Јадрото на управувањето со тимови во е-трговијата: Фокус на стандарди, а не на микроменаџмент! Практичен водич за градење автоматизиран тим.

Искрено, видов премногу шефови кои постојано се зафатени со гаснење пожари.

Пристигнав во канцеларија наутро и веднаш ме одведоа на состанок. Едвај здивнав попладне кога вработените дотрчаа и ме прашаа како да го направам ова и како да го направам она. Кога се вратив дома навечер, морав да го разгледам нередот од денот, а потоа да го продолжам процесот следниот ден.

Изгледаат неверојатно посветени, нели?

Но, ако добро размислите, што точно прави тој?

Не станува збор за менаџмент, туку за решавање проблеми. И повеќето од овие проблеми се јавуваат спонтано затоа што стандардите се нејасни.

Кога вработените не ги извршуваат своите должности, шефот го обвинува нивниот став. Кога резултатите од работата се незадоволителни, шефот го обвинува нивниот недостаток на способност. Кога истите грешки продолжуваат да се случуваат, шефот може само да ги критикува и обучува одново и одново.

Со текот на времето, шефот сметал дека е невозможно да се обучат овие луѓе, без разлика колку се обидувал. Вработените сметале дека барањата на шефот постојано се менуваат и дека ништо што прават не е исправно.

Двете страни беа исцрпени и се чувствуваа неправедно.

Но, честопати, не станува збор за тоа што вработените не се подготвени да ја завршат работата добро, туку едноставно не знаат како да ја завршат или кое ниво на перформанси се смета за добро.

Моето лично чувство е дека наместо постојано да трошиме време корегирајќи ги луѓето, подобро е прво да воспоставиме стандарди.

Ова звучи едноставно, но колку повеќе размислувам за тоа, толку повеќе сфаќам дека ова е основната логика на менаџментот.

Што е стандард?

Не е толку едноставно како да им се каже на вработените „правете го ова добро“. Тоа е бесмислено бидејќи разбирањето на секој за „добро“ е различно.

Стандардот треба јасно да дефинира шест работи: кој е одговорен, кога ќе биде завршен, кои се конкретните активности, кои се барањата за прифаќање, кој ќе врши инспекција и под кои околности се потребни прилагодувања.

На пример, ако компанијата сака да лансира кратка видео реклама, не може само да ги замоли вработените да „направат рекламната кампања да функционира добро“. Тоа е премногу нејасно, а вработените сепак ќе бидат збунети.

Треба да разјасните кој е одговорен за изборот на теми и пишувањето текстови , а кој е одговорен за преглед. Според кои стандарди треба да се снимаат и уредуваат видеата? Кога треба да се проверат податоците по објавувањето? Кои метрики треба да се исполнат за да се овозможи понатамошно скалирање и кои ситуации треба да доведат до запирање? Конечно, кој ќе ја спроведе постморталната анализа?

Колку се појасни овие барања, толку пооправдани ќе бидат вработените при нивното спроведување, а поефикасни ќе бидат менаџерите при спроведување на инспекции.

Размислете: без стандарди, вработените можат да дејствуваат само врз основа на сопственото разбирање. Десет луѓе може да имаат десет различни пристапи, а потоа шефот мора да посочи што тргнало наопаку кога резултатите не се задоволителни.

Со текот на времето, вработените ќе чувствуваат дека барањата на шефот постојано се менуваат, а шефот ќе чувствува дека вработените не можат да бидат научени без разлика колку се трудат.

Како што обете страни комуницираа и постојано ревидираа, трошоците за управување природно се зголемија.

Цената на стандардите што постојат само во умот на шефот

Понекогаш имам чувство дека на многу компании не им недостасуваат критериуми за проценка, туку дека овие критериуми постојат само во умот на шефот и не се преведени во процеси што тимот може да ги изврши.

Шефот знае кои производи вреди да се развиваат, кое копирајтерство е прифатливо и под кои околности треба да се зголемат инвестициите. Сепак, овие проценки не се запишуваат, ниту се формализираат во процеси или студии на случај. Кога вработените ќе се соочат со проблеми, тие сè уште немаат друг избор освен да се вратат кај шефот.

Доколку искуството не може да се акумулира и реплицира, колку е посилна способноста на шефот за решавање проблеми, толку повеќе компанијата може да стане зависна лично од него.

Дали е ова добро? На краток рок, да; на долг рок, апсолутно не.

Од индивидуални способности до организациски способности

Воспоставувањето стандарди значи трансформирање на докажаните искуства на шефовите и извонредните вработени од индивидуални способности во организациски способности.

За секој често решен проблем, документирајте го решението. За секоја потврдена ефикасна стратегија, јасно запишете ја образложението зад одлуката. За секоја откриена одлична акција, трансформирајте ја во процес што тимот може да го реплицира.

Дозволете ми да ви кажам, овој процес може да биде малку несмасен на почетокот и трае подолго од едноставното кажување на вработените што да прават.

Но, по неколку недели конзистентна практика, ќе откриете дека заштедувате сè повеќе време, а вашиот тим стекнува подлабоко разбирање на стандардите.

Гледајќи наназад неколку месеци подоцна, ќе откриете дека повеќе не треба да внимавате на сите секој ден.

Стандардите исто така мора да се развиваат заедно со потребите на бизнисот.

Секако, воспоставувањето стандарди не значи дека стандардите никогаш нема да се променат.

Индустријата за е-трговија се менува брзо. Правилата на платформата, структурата на сообраќајот, конкурентската средина и потребите на клиентите постојано се менуваат, а стандардите исто така мора да се итерираат заедно со бизнисот.

Затоа, компаниите не само што треба да имаат стандарди за имплементација, туку треба да разјаснат и кој е одговорен за ажурирање на стандардите, како новите искуства можат да се инкорпорираат во СОП и под кои околности старите методи треба постепено да се исфрлат.

Добрите стандарди не го ограничуваат размислувањето на вработените, туку напротив ги намалуваат повторувачките обиди и грешки на ниско ниво.

Имплементаторите постепено ја завршуваат својата работа според моменталните најдобри практики, додека стратезите продолжуваат да истражуваат нови можности и методи, а потоа ги ажурираат стандардите со докажани ефикасни искуства.

На овој начин, компаниите можат стабилно да работат, а воедно и постојано да се развиваат.

Јасните стандарди овозможуваат управувањето навистина да се имплементира.

Менаџментот секако вклучува комуникација, мотивација и развој на таленти, но сите овие треба да се базираат на јасни стандарди.

Без стандарди, менаџерите можат да се потпрат само на своите чувства за да ги оценуваат вработените. Со стандарди, вработените знаат што треба да прават, супервизорите знаат што треба да проверат, а компанијата знае како да се подобри.

Вистински ефикасното управување не е во тоа шефот да потроши повеќе време набљудувајќи ги сите, туку во тоа вистинските методи на работа да бидат јасни, имплементирани, проверени и континуирано повторувани.

Како што постепено се воспоставуваат стандардите, менаџментот може да се префрли од „шефот постојано решава проблеми“ кон „организацијата решава проблеми според системот“.

Замислете, тоа е како да преминете од едно лице кое го носи товарот на група луѓе кои следат мапа.

Патот е сè уште ист, но дали ќе одите по него постојано или не зависи од тоа колку е јасна мапата на рутата.

Сега кога прочитавте до тука, ако ви беше од помош, лајкнете го и споделете го. Ако сакате први да добивате новости, можете да ме следите и мене.

Ви благодарам што ја прочитавте мојата статија. Се гледаме следниот пат.