ငွေရှာပေမယ့် ပုံတူကူးတဲ့အခါ ငွေဆုံးရှုံးတဲ့ အီလက်ထရွန်းနစ်ကူးသန်းရောင်းဝယ်ရေးအဖွဲ့တွေလား။ matrix ချဲ့ထွင်မှု မအောင်မြင်မှုရဲ့ အရင်းခံအကြောင်းရင်း ၃ ခုကို (SOP တွေနဲ့) ဖော်ထုတ်ခြင်း

မကြာသေးမီက ကျွန်တော် အထူးထူးခြားခြား ဇာတ်လမ်းတစ်ပုဒ်ကို ကြားခဲ့ရပါတယ်။

အီလက်ထရွန်းနစ်ကူးသန်းရောင်းဝယ်ရေးလုပ်ငန်း ပိုင်ရှင် တစ် ဦးတွင် ကုမ္ပဏီအတွက် တစ်နှစ်လျှင် သန်းပေါင်းများစွာဝင်ငွေရရှိစေသည့် အဖွဲ့ငယ်လေးတစ်ခုရှိသည်။ ပိုင်ရှင်က "ဒါက အရမ်းအမြတ်အစွန်းများတယ်၊ ငါတို့ ဒါကို ထပ်တူလုပ်ရမယ်" ဟု အော်ဟစ်ခဲ့သည်။ ထို့ကြောင့် သူသည် လူများကိုငှားရမ်းပြီး အလုပ်ခွင်များငှားရမ်းကာ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ကို ဖွဲ့စည်းခဲ့သည်။ နှစ်လအကြာတွင် ဒုတိယအဖွဲ့ကို တရားဝင်ဖွဲ့စည်းခဲ့သည်။

ဘာလဲ?

ပြီးတော့ ဒုတိယအဖွဲ့က တစ်နှစ်လောက် လည်ပတ်ခဲ့ပြီး ပထမအဖွဲ့က ရတဲ့ဝင်ငွေရဲ့ တစ်စိတ်တစ်ပိုင်းလေးတောင် မရရှိခဲ့ဘူး၊ ပိုက်ဆံလည်း ရှာဖို့က ဝေးသေးတယ်။ ထူးဆန်းတယ် မဟုတ်လား။

ဒီဇာတ်လမ်းရဲ့ ဗားရှင်းအမျိုးမျိုးကို မကြာသေးခင်က ကြားဖူးပါတယ်၊ ဇာတ်ကောင်တွေ မတူပေမယ့် ဇာတ်လမ်းတွေက အတူတူပါပဲ။ သူတို့ပြောတာကို နားထောင်ရင်း အတော်လေး စိတ်ပျက်စရာကောင်းတဲ့ ပုံစံတစ်ခုကို သတိထားမိတယ်။

သူဌေးအများစုက သူတို့ဟာ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ကို ပုံတူကူးနေတယ်လို့ ထင်ကြပေမယ့် တကယ်တမ်းမှာတော့ လူတွေကို ပုံတူကူးနေကြတာပါ။

လူသားတွေဟာ ကမ္ဘာပေါ်မှာ ပုံတူကူးဖို့ မဖြစ်နိုင်ဆုံးအရာတွေပါပဲ။

ကျွန်တော်ကိုယ်တိုင် အီလက်ထရွန်းနစ်ကူးသန်းရောင်းဝယ်ရေးကုမ္ပဏီတစ်ခုကို ဘယ်တုန်းကမှ မဦးစီးခဲ့ဖူးဘူးဆိုတာကို အရင်ဆုံး ရှင်းရှင်းလင်းလင်းပြောပါရစေ။ အောက်ပါအချက်တွေက စီးပွားရေးလုပ်ငန်းရှင်အများအပြားနဲ့ ဆွေးနွေးမှုတွေအပြင် ကျွန်တော့်အဖွဲ့ကို ဦးဆောင်နေတဲ့ အတွေးအမြင်တချို့ကို အခြေခံထားပါတယ်။ လုံးဝတိကျမှန်ကန်ချင်မှ တိကျပါလိမ့်မယ်။ ဒါကြောင့် ဂရုတစိုက် ထောက်ပြပေးပါ။

အရင်းခံအကြောင်းရင်း ၁: စွမ်းရည်များကို ခွဲခြား၍မရပါ။ ကူးယူနေသည်မှာ စနစ်ကို မဟုတ်ဘဲ လူဖြစ်သည်။

အသေးစိတ်ရှင်းပြပါရစေ။ အဲဒီအဖွဲ့က ဘာကြောင့်ငွေရှာတာလဲ။ ပိုနက်နက်ရှိုင်းရှိုင်းလေ့လာကြည့်ရင် ဖြစ်နိုင်ခြေနှစ်ခုပဲရှိပါတယ်။ သူဌေးက အရာအားလုံးကို ကိုယ်တိုင်ကြီးကြပ်ပြီး ဆုံးဖြတ်ချက်ကြီးကြီးငယ်ငယ် ချမှတ်ခဲ့တာလား။ ဒါမှမဟုတ် အလွန်အားကောင်းတဲ့ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုဝန်ထမ်းတစ်ယောက်ကို အားကိုးခဲ့တာလား။ ဒီလူက ထုတ်ကုန်၊ လည်ပတ်မှု၊ ပြောင်းလဲမှုနဲ့ ရောင်းအားတွေကို နားလည်ပြီး အဖွဲ့ကို ပြီးပြည့်စုံစွာ စီမံခန့်ခွဲနိုင်ပါတယ်။

တစ်ခုဟာ ငါးနဲ့ညီမျှပြီး ဘယ်ပစ်မှတ်ကိုမဆို ထိမှန်နိုင်တယ်။

ဒီလူရဲ့ တစ်နေ့တာကို မြင်ယောင်ကြည့်ပါ။ မနက်ခင်းမှာ မနေ့က ဒေတာကို စစ်ဆေးပြီး သူတို့ရဲ့ အဓိက ထုတ်ကုန်ရဲ့ conversion rate ကျဆင်းသွားတာကို တွေ့ရှိတာကြောင့် ထုတ်ကုန်အသေးစိတ်စာမျက်နှာရဲ့ ပထမဆုံး မျက်နှာပြင်ကို ပေါ့ပေါ့တန်တန် ပြောင်းလဲလိုက်ကြပါတယ်။ နေ့လယ်ပိုင်းမှာတော့ ထောက်ပံ့ရေးကွင်းဆက်နဲ့ အစည်းအဝေးတစ်ခု ကျင်းပပြီး ကုန်ပစ္စည်းကုန်တော့မယ့် ထုတ်ကုန်တစ်ခုကို ပြန်လည်ဖြည့်တင်းကြပါတယ်။ နေ့လယ်ပိုင်းမှာတော့ ကြော်ငြာလှုပ်ရှားမှုကို စောင့်ကြည့်ပြီး မှားယွင်းတဲ့ အစီအစဉ်ကို ဖြတ်တောက်ကာ သိမ်းဆည်းထားတဲ့ ဘတ်ဂျက်ကို လူကြိုက်များလာတဲ့ တခြားထုတ်ကုန်တစ်ခုကို ပြန်လည်ခွဲဝေပေးပါတယ်။ ညနေခင်းမှာတော့ မနက်ဖြန်အတွက် လုပ်ဆောင်ရမယ့်အရာတွေကို စီစဉ်ဖို့ မိနစ် ၁၀ လောက်ကြာတဲ့ အစည်းအဝေးတိုလေးတစ်ခု ကျင်းပကြပါတယ်။

သူဟာ တစ်နေ့တည်းမှာ အရာအားလုံးကို ကိုင်တွယ်ခဲ့တယ်- ထုတ်ကုန်၊ အသွားအလာ၊ ပြောင်းလဲမှုနဲ့ စီမံခန့်ခွဲမှု။

ပြဿနာက ဒီလိုလူမျိုးကို ဘယ်မှာရှာတွေ့နိုင်မလဲ။

ဈေးကွက်ထဲမှာ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုဆိုင်ရာ ကျွမ်းကျင်ပညာရှင်တွေ အများကြီးရှိပေမယ့် အများစုက အကောင်အထည်ဖော်မှုကို အာရုံစိုက်ကြပါတယ်။ သူတို့ကို ရှင်းလင်းတဲ့ တာဝန်တစ်ခုပေးလိုက်ရင် သူတို့ ကောင်းကောင်းလုပ်နိုင်ပေမယ့် ထုတ်ကုန်တစ်ခုက အသုံးဝင်မှုရှိမရှိ ဒါမှမဟုတ် စတိုင်တစ်ခုအတွက် ဘတ်ဂျက်တိုးမြှင့်ဖို့ လိုအပ်သလားဆိုတာကို လွတ်လပ်စွာ ဆုံးဖြတ်ခိုင်းလိုက်ရင် သူတို့ လုံးဝဆုံးရှုံးသွားပါလိမ့်မယ်။ အကယ်၍ သင်ဟာ ဘက်စုံကျွမ်းကျင်သူတစ်ယောက်ကို တကယ်ရှာတွေ့ခဲ့ရင် လစာက သင့်ကို အံ့အားသင့်စေပြီး အလုပ်တည်ငြိမ်မှုကလည်း အလွန်ညံ့ဖျင်းပါတယ်။ သူတို့ ဒီနေ့ဝင်ပြီး မနက်ဖြန် အလုပ်ထုတ်ခံရနိုင်ပါတယ်။

ဒါကြောင့် သင်ဟာ အရမ်းကသိကအောက်ဖြစ်စရာ အခြေအနေမှာ ရှိနေပါလိမ့်မယ်။ မူလအသင်းက ဒီကြယ်ပွင့်ကစားသမားကို ပိုပြီးအားကိုးလေလေ၊ အသင်းသစ် အောင်မြင်ဖို့ အခွင့်အလမ်း နည်းလေလေပါပဲ။ ဘာလို့လဲဆိုတော့ သင်ပုံတူကူးချဖို့ ကြိုးစားနေတာက ဗျူဟာမဟုတ်ဘဲ စိတ်နေစိတ်ထားပါ။

သင်ဟာ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ကို ဦးဆောင်နေတယ်ဆိုရင် ဒီအချက်ကို စဉ်းစားကြည့်ပါ- သင့်ရဲ့ငွေရှာအဖွဲ့မှာ ဘယ်သူပါဝင်လဲ။

တရုတ်စားသောက်ဆိုင်တွေဟာ ဘာကြောင့် ဆိုင်ခွဲထောင်ပေါင်းများစွာနဲ့ ကွင်းဆက်ဆိုင်ခွဲတွေ ဖြစ်လာနိုင်မှာ မဟုတ်ဘူး။

ဒီကိစ္စနဲ့ ပတ်သက်ပြီး စားသောက်ဆိုင်လုပ်ငန်းက တခြားလုပ်ငန်းအားလုံးအတွက် လမ်းခင်းပေးပြီးသားလို့ ကျွန်တော် အမြဲခံစားမိပါတယ်။

တရုတ်စားသောက်ဆိုင်တွေကို သွားကြည့်ပါ။ သေးငယ်ပြီး ရိုးရှင်းတဲ့ စားသောက်ဆိုင်တစ်ဆိုင်ဟာ သူ့ရဲ့ အဓိကစားဖိုမှူးကြောင့် ကြီးပွားတိုးတက်နေနိုင်ပါတယ်။ အဓိကစားဖိုမှူး ထွက်သွားရင် စားသောက်ဆိုင်က လုံးဝပြီးသွားပါပြီ။ ဒါကြောင့် တရုတ်အစားအစာလုပ်ငန်းမှာ နှစ်ပေါင်းထောင်ချီရှိနေပေမယ့် ဆိုင်ခွဲထောင်ပေါင်းများစွာနဲ့ ကွင်းဆက်တစ်ခု တည်ထောင်ဖို့ဆိုတာ ရှားပါတယ်၊ ဘာလို့လဲဆိုတော့ စားသောက်ဆိုင်အသစ်တစ်ခု ဖွင့်တိုင်း အဓိကစားဖိုမှူးအသစ်တစ်ယောက်ကို ရှာရလို့ပါ။ ပြီးတော့ အဓိကစားဖိုမှူးဆိုတာ အစားထိုးလို့မရပါဘူး။

McDonald's ကော။ McDonald's ရဲ့ မီးဖိုချောင်မှာ ကျွမ်းကျင်စားဖိုမှူးတွေ မရှိပါဘူး။ သူတို့က "ဟမ်ဘာဂါလုပ်ခြင်း" ကို စံသတ်မှတ်ထားတဲ့ အဆင့်တွေ အများကြီးခွဲပြီး မုန့်ပြားရဲ့ အထူအပါးကနေ ချက်ပြုတ်ချိန်နဲ့ အပူချိန်အထိ အရာအားလုံးကို သတ်မှတ်ပေးပါတယ်။ သာမန်လူတိုင်းကို တစ်ပတ်အတွင်း လေ့ကျင့်ပေးပြီး အလုပ်သင်လုပ်နိုင်ပါတယ်။

ဒါကြောင့် ကုမ္ပဏီတစ်ခုက ဆိုင်ခွဲပေါင်း ၄၀,၀၀၀ ဖွင့်လှစ်နိုင်ပေမယ့် နောက်တစ်ခုက သုံးခုပဲ ဖွင့်လှစ်နိုင်ပါတယ်။

တရုတ်စားသောက်ဆိုင်များနှင့် McDonald's အကြား ကွာခြားချက်မှာ ချက်ပြုတ်စွမ်းရည်တွင် ဘယ်သောအခါမှ မရှိခဲ့ဘဲ ရိုးရာဟင်းလျာများကို ခွဲခြားသတ်မှတ်နိုင်စွမ်းတွင်သာ ကွာခြားပါသည်။

ဖြေရှင်းချက်- အဖွဲ့လိုက် ပုံတူကူးချခြင်းအတွက် အဓိက အဆင့်သုံးဆင့်

အီလက်ထရွန်းနစ်ကူးသန်းရောင်းဝယ်ရေးဆီ ပြန်သွားမယ်ဆိုရင် အခြေခံမူက အတူတူပါပဲ။

ပထမခြေလှမ်းကတော့ စွမ်းရည်တွေကို ဖျက်ဆီးပစ်ဖို့ပါပဲ။

အဖွဲ့လိုက် ပုံတူကူးချခြင်း၏ ပထမခြေလှမ်းမှာ ဝန်ထမ်းခန့်အပ်ခြင်းမဟုတ်ဘဲ စွမ်းရည်များကို ဖြိုခွဲခြင်းဖြစ်သည်။

အဲဒီငွေရှာတဲ့အဖွဲ့ကို တကယ်ဘယ်လိုရှာလဲဆိုတာ သိရဖို့ အရင်ဆုံး ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာကြည့်ဖို့ လိုပါတယ်။ သူတို့မှာ ဘယ်လိုကျွမ်းကျင်မှုတွေ ရှိလဲ။ ဘယ်ဟာတွေက ထုတ်ကုန်ဆုံးဖြတ်ချက်ချမလဲ၊ ဘယ်ဟာတွေက ယာဉ်ကြောပိတ်ဆို့မှုကို လျှော့ချမလဲ၊ ဘယ်ဟာတွေက အရောင်းအဝယ်ကို စီမံခန့်ခွဲမလဲ၊ ဘယ်ဟာတွေက အဖွဲ့လိုက်စီမံခန့်ခွဲမှုတွေလဲ။ အရင်တုန်းက လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုဆိုင်ရာ ဝန်ထမ်းတစ်ယောက်တည်း လုပ်ဆောင်ခဲ့တဲ့အရာတွေကို အခုအခါမှာ လူအများအပြား ပူးပေါင်းလုပ်ဆောင်နိုင်တဲ့ အလုပ်တွေအဖြစ် ပိုင်းခြားနိုင်ပါပြီ။

တစ်ယောက်က ထုတ်ကုန်ကို တာဝန်ယူထားပြီး နောက်တစ်ယောက်က လမ်းကြောင်းကို တာဝန်ယူထားပြီး လက်ထောက်အနည်းငယ် ရှိပါတယ်။ ဒါက ပုံတူကူးချတဲ့ အခက်အခဲကို ချက်ချင်း လျော့ကျစေပါတယ်။ ဘာလို့လဲဆိုတော့ လူတိုင်းက ထူးချွန်ထက်မြက်ဖို့ မလိုအပ်ပါဘူး။ လူတိုင်းက သူတို့ရဲ့ အခန်းကဏ္ဍကို ကောင်းကောင်း လုပ်ဆောင်သရွေ့ အဖွဲ့ဟာ စတင်လုပ်ဆောင်နိုင်မှာပါ။

ရိုးရိုးသားသားပြောရရင် ဒီအဆင့်က အတော်လေး ဆန့်ကျင်ဘက်ပါပဲ။ အထက်လူကြီးတွေရဲ့ ဗီဇတုံ့ပြန်မှုက "ကျွန်တော်လည်း အဲဒီလို ခိုင်မာတဲ့ တခြားလုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုမန်နေဂျာတစ်ယောက်ကို ရှာရမယ်" ဆိုတာပါပဲ။ ဒါပေမယ့် မှန်ကန်တဲ့ချဉ်းကပ်မှုကတော့ အလွန်အမင်း ခိုင်မာတဲ့ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုဝန်ထမ်းတွေ မလိုအပ်ဘဲ လုပ်ဆောင်နိုင်တဲ့ မော်ဒယ်တစ်ခု တည်ဆောက်ဖို့ပါပဲ။

ဒီစာကြောင်းနှစ်ကြောင်းက လျှာလှည့်စားသလို ထင်ရပြီး ဦးတည်ချက်ကတော့ လုံးဝဆန့်ကျင်ဘက်ပါ။ ပထမတစ်ခုက တစ်စုံတစ်ယောက်ကို ရှာဖွေခြင်းအကြောင်းဖြစ်ပြီး ဒုတိယတစ်ခုက စနစ်တစ်ခုတည်ဆောက်ခြင်းအကြောင်းဖြစ်ပါတယ်။

ဒုတိယအဆင့်မှာ Standard Operating Procedure (SOP) တစ်ခု ဖန်တီးရန်ဖြစ်သည်။

အောင်မြင်ပုံရတဲ့ အဖွဲ့အများစုဟာ တကယ်တော့ အတွင်းပိုင်းမှာ ရှုပ်ထွေးနေပါတယ်။ အထက်လူကြီးက ဘယ်လိုဆုံးဖြတ်ချက်ချရမလဲဆိုတာ သိပြီး အဓိကလုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုအဖွဲ့က ဘယ်လိုချိန်ညှိရမလဲဆိုတာ သိပြီး အားလုံးက အရာအားလုံးကို စတင်ဖို့အတွက် အတွေ့အကြုံနဲ့ အဖွဲ့လိုက်လုပ်ဆောင်မှုကို အားကိုးရပါတယ်။ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့အနေနဲ့ကတော့ အဆင်ပြေပါတယ်၊ ဒါပေမယ့် ပုံတူကူးချဖို့ ကြိုးစားတဲ့အခါ ပြိုကွဲသွားပါတယ်။

အတွေ့အကြုံဟာ လူတွေရဲ့စိတ်ထဲမှာ အမြစ်တွယ်နေတာမို့ အဖွဲ့သစ်တွေက ဒါကို ရယူလို့မရပါဘူး။ အဖွဲ့လိုက် ပေါင်းစပ်ဆောင်ရွက်မှုဟာ ပုံတူကူးချဖို့တောင် ပိုလို့တောင် မဖြစ်နိုင်ပါဘူး။ အသစ်ဝင်လာသူတွေက ခန့်မှန်းရုံပဲ လုပ်နိုင်ပါတယ်။ "ဘတ်ဂျက် တိုးပေးပါ" လို့ အော်ပြောရင် အသစ်ဝင်လာသူတွေက ဘယ်လောက်တိုးရမလဲ၊ ဘယ်မှာတိုးရမလဲ၊ ဒါမှမဟုတ် ဘယ်အချိန်မှာ ရပ်ရမလဲဆိုတာ မသိကြပါဘူး။ သူတို့က ခန့်မှန်းတာကိုပဲ အားကိုးကြပြီး မှားခန့်မှန်းမိရင် ငွေကုန်ကြေးကျများပါတယ်။

နောက်ဆုံးမှာတော့ မူလအသင်းက ပိုကောင်းလာပြီး အသင်းသစ်ကတော့ ပိုပိုပြီး ရှုပ်ထွေးလာခဲ့ပါတယ်။

ထို့ကြောင့် မူရင်းမော်ဒယ်ကို ဦးစွာစံသတ်မှတ်ရမည်။ အဖွဲ့ခေါင်းဆောင်သည် နေ့စဉ် မည်သည့်ဒေတာကို ကြည့်ရှုသနည်း၊ လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုအဖွဲ့သည် နေ့စဉ် မည်သည့်လုပ်ဆောင်ချက်များကို လုပ်ဆောင်သနည်း၊ ထုတ်ကုန်ရွေးချယ်သူသည် ထုတ်ကုန်တစ်ခုသည် မြှင့်တင်သင့်မသင့် မည်သို့ဆုံးဖြတ်သနည်း၊ ထုတ်ကုန်စမ်းသပ်မှုကို မည်သည့်အတိုင်းအတာအထိ အောင်မြင်သည်ဟု ယူဆသနည်း၊ မည်သည့်အခြေအနေများတွင် တုံ့ပြန်ချက်လိုအပ်သနည်း၊ မည်သည့် node များကို ဆွေးနွေးရန် လိုအပ်သနည်း—ဤအရာအားလုံးကို တစ်ခုပြီးတစ်ခု ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ရေးသားရမည်။

ဒါကိုမြင်ရင် အထက်လူကြီးတော်တော်များများ မျက်မှောင်ကြုတ်ကြမယ်ဆိုတာ ကျွန်တော်သိပါတယ်။ လူအနည်းငယ်လောက်ပဲရှိတဲ့ အဖွဲ့ငယ်လေးအတွက် ဘာလို့ ဒီစာရွက်စာတမ်းတွေအားလုံးကို ရှုပ်ယှက်ခတ်နေရတာလဲ? ဒါက တရားဝင်ပုံစံပါပဲ။

ဒီအယူအဆကို ကျွန်တော် လုံးဝနားလည်ပါတယ်။ လုပ်ငန်းစဉ်တွေ ရေးရတာက တကယ်ကို ပျင်းစရာကောင်းပြီး ရေတိုမှာတော့ ထိရောက်မှု ကျဆင်းသွားနိုင်ပါတယ်။ အစပိုင်းမှာတော့ အတော်လေး အဆင်မပြေဖြစ်နိုင်ပြီး လူတွေက တကယ်အလုပ်လုပ်တာထက် စာရွက်စာတမ်းတွေ ရေးဖို့ အချိန်ပိုကုန်တာက ပုံမှန်ပါပဲ။

ဒါပေမယ့် တစ်ခုတော့ ရှင်းရှင်းလင်းလင်း သိထားဖို့ လိုပါတယ်။ Standard Operating Procedure (SOP) ကို လက်ရှိအဖွဲ့အတွက် ရေးထားတာ မဟုတ်ဘဲ တစ်နှစ်တောင် မရှိတော့မယ့် အဖွဲ့အသစ်အတွက် ရေးထားတာပါ။

ခေတ်သစ်အဖွဲ့တွေအားလုံးက ကျွမ်းကျင်လုပ်သားတွေဖြစ်လို့ ညွှန်ကြားချက်လက်စွဲတွေ မလိုအပ်ပါဘူး။ ဒါပေမယ့် လက်စွဲစာအုပ်တွေမပါဘဲ အဖွဲ့အသစ်တစ်ခုက သင့်ရဲ့ကုဒ်ကို ဘယ်လိုလေ့လာမှာလဲ။

လုပ်ငန်းစဉ် ရှင်းလင်းလေ၊ အသစ်ဝင်ရောက်လာသူများအတွက် တာဝန်ယူရန် ပိုမိုလွယ်ကူလေဖြစ်သည်။ လုပ်ငန်းစဉ် ပိုမိုရှုပ်ထွေးလေ၊ ကူးယူသည့်အခါ ပိုမိုရှုပ်ထွေးလေဖြစ်သည်။

တတိယအဆင့်ကတော့ လစာညှိနှိုင်းမှုပါ။

ဒါက လျစ်လျူရှုဖို့ အလွယ်ဆုံးအဆင့်ပါ။ သူဌေးအများစုက အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ကို ပုံတူကူးတဲ့အခါ ရာထူးရာထူးတွေကိုပဲ ပုံတူကူးပြီး လစာလျော်ကြေးဆိုင်ရာ ယုတ္တိဗေဒကိုတော့ မကူးပါဘူး။

မူလအဖွဲ့ဝင်တွေက ဘာကြောင့် ဒီလောက်ကြိုးစားလုပ်ကိုင်ဖို့ ဆန္ဒရှိကြတာလဲ။ ဘယ်အချက်တွေက လူတစ်ဦးချင်းစီရဲ့ ဝင်ငွေကို ဆုံးဖြတ်ပေးခဲ့တာလဲ။ အလုပ်ပမာဏတိုးလာတာနဲ့အမျှ ငွေကြေးက ဘယ်လိုပြောင်းလဲသွားတာလဲ။ ရလဒ်တွေကို ဘယ်လိုခွဲဝေပေးခဲ့လဲ။

ဒီအရာတွေကို မင်းနားမလည်ဘူးဆိုရင် အဖွဲ့သစ်က မတည်မငြိမ်ဖြစ်နေမှာ သေချာတယ်။ မူလအဖွဲ့က ထိရောက်စွာ ပူးပေါင်းဆောင်ရွက်နိုင်ခဲ့တာ၊ ကောင်းမွန်တဲ့ အကျိုးအမြတ်ခွဲဝေမှု အစီအစဉ်ကြောင့် ဒါမှမဟုတ် သူဌေးရဲ့ ဆွဲဆောင်မှုကြောင့်ပဲ ဖြစ်နိုင်ပါတယ်။ မင်းကိုယ်တိုင်တောင် ဒီအရာတွေကို မနားလည်သေးဘဲ ဒုတိယအဖွဲ့တစ်ခု စတင်ရဲတာလား။

ကောင်းမွန်သော လုပ်ခလစာဆိုသည်မှာ ကော်မရှင်အပေါ်တွင်သာ အခြေခံသည်မဟုတ်သလို၊ သူဌေးက ငွေကို ထင်ရာစိုင်းခွဲဝေပေးခြင်းနှင့်လည်း မသက်ဆိုင်ပါ။ ၎င်းသည် အလုပ်တာဝန်များ၊ အလုပ်ပမာဏနှင့် အထွက်နှုန်းတို့နှင့် တိုက်ရိုက်ဆက်စပ်နေခြင်းနှင့်လည်း သက်ဆိုင်ပါသည်။ ထုတ်ကုန်များကို စီမံခန့်ခွဲသူများကို ထုတ်ကုန်မက်ထရစ်များဖြင့် အကဲဖြတ်သည်။ ယာဉ်ကြောပိတ်ဆို့မှုကို စီမံခန့်ခွဲသူများကို ယာဉ်ကြောပိတ်ဆို့မှုမက်ထရစ်များဖြင့် အကဲဖြတ်သည်။ အကောင်အထည်ဖော်သူများကို ပြီးမြောက်သောအလုပ်များ၏ အရည်အသွေးနှင့် ပမာဏအပေါ်တွင် အကဲဖြတ်သည်။

ဒီနည်းနဲ့ ဝန်ထမ်းတွေဟာ သူတို့ရဲ့ကြိုးစားအားထုတ်မှုတွေကို ဘယ်နေရာမှာ အာရုံစိုက်ရမယ်ဆိုတာနဲ့ ဘယ်လိုပိုရှာရမလဲဆိုတာ သိကြပါတယ်။ မဟုတ်ရင် ကုမ္ပဏီရဲ့ ရည်မှန်းချက်အတွက် လူတိုင်း အချိန်ပိုအလုပ်လုပ်နေကြတယ်လို့ ထင်ပါသလား။ သူတို့က နောက်လ လစာစလစ်အတွက် အလုပ်လုပ်နေကြတာပါ။

အနှစ်ချုပ်- အကြောင်းရင်းသုံးခု၊ ဖြေရှင်းချက်သုံးခု

အဲဒါက အချက်သုံးချက်နဲ့ ပြည့်စုံစေတယ်။

ကျွမ်းကျင်မှုများကို ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခြင်းသည် ပါရမီရှင်များကို မည်သည့်နေရာတွင် ရှာဖွေရမည်ကို ဖြေရှင်းပေးသည်။ စံသတ်မှတ်ထားသော လုပ်ဆောင်ချက်များသည် လူများအား အလုပ်ကို မည်သို့လုပ်ဆောင်စေရမည်ကို ဖြေရှင်းပေးသည်။ ကိုက်ညီသော လစာသည် လူများ အဘယ်ကြောင့် ဆက်လက်အလုပ်လုပ်မည်ကို ဖြေရှင်းပေးသည်။

ဒီအချက်သုံးချက်ကို မလုပ်ဆောင်ဘူးဆိုရင် အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ကို ပုံတူကူးချတာက ရှုပ်ထွေးမှုတွေကိုပဲ ဖြစ်ပေါ်စေမှာပါ။ ဒီအချက်သုံးချက်ကို လုပ်ဆောင်မှသာ အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ဟာ သုံးခု၊ ငါးခု ဒါမှမဟုတ် ထို့ထက်ပိုတဲ့ အဖွဲ့တွေအဖြစ် ကြီးထွားလာနိုင်ခြေရှိပါတယ်။

ဆုံးဖြတ်ချက်ချတဲ့ စံနှုန်းတွေ- ခင်ဗျားရဲ့အဖွဲ့ဟာ မော်ဒယ်လ်တစ်ခုလား၊ ပေါင်းစပ်မှုတစ်ခုလား။

နောက်ဆုံးအနေနဲ့၊ အရင်ကထက် ပိုအရေးကြီးတယ်လို့ ကျွန်တော်ထင်တဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်ချဖို့အတွက် စံနှုန်းတစ်ခုကို ဖော်ပြချင်ပါတယ်။

အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့က ငွေရှာနေရုံနဲ့ ချက်ချင်းပုံတူကူးချနိုင်တယ်လို့ မဆိုလိုပါဘူး။ ပထမဆုံးအနေနဲ့ ဒါဟာ မော်ဒယ်တစ်ခုလား၊ အကျိုးအမြတ်ရှိတဲ့ ပေါင်းစပ်မှုတစ်ခုလားဆိုတာ ဆုံးဖြတ်ဖို့ လိုပါတယ်။

အဖွဲ့တစ်ဖွဲ့ဟာ အထက်လူကြီးရဲ့ ကြီးကြပ်မှု၊ အဓိက လုပ်ငန်းလည်ပတ်မှုအဖွဲ့ဝင်တစ်ဦးရဲ့ တစ်ဦးချင်းစွမ်းရည်နဲ့ နောက်ဆုံးမိနစ် ဆက်သွယ်ပြောဆိုမှုတွေအပေါ် မှီခိုနေရရင် အဲဒါဟာ မော်ဒယ်တစ်ခု မဟုတ်ပါဘူး။ ဒီလိုအဖွဲ့မျိုးက ဘယ်လောက်ပဲ အကျိုးအမြတ်ရှိရှိ ပုံတူကူးချဖို့ အလျင်စလိုမလုပ်ပါနဲ့။ အရင်ဖျက်သိမ်းလိုက်ပါ။

ဒါက ကြမ်းတမ်းတယ်လို့ ထင်ရပေမယ့် ငွေရှာနေတဲ့အသင်းကို ဘာလို့ ဖျက်သိမ်းရမှာလဲ။

အဘယ်ကြောင့်ဆိုသော် ဖြိုဖျက်ခြင်းသည် အရာများကို ဖြိုခွဲခြင်းမဟုတ်ပါ။ ဖြိုဖျက်ခြင်းဆိုသည်မှာ လူတစ်ဦးတစ်ယောက်မှ မူလကပိုင်ဆိုင်ထားသော ကျွမ်းကျင်မှုများကို အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုသို့ လွှဲပြောင်းပေးခြင်းပင်ဖြစ်သည်။ ထိုသူ ထွက်သွားနိုင်သော်လည်း ကျွမ်းကျင်မှုများ ကျန်ရှိနေသည် - ၎င်းသည် ပုံတူပွားခြင်းအတွက် အစပြုရာဖြစ်သည်။

တစ်ခါတစ်ရံမှာ စီးပွားရေးသမိုင်းမှာ ကြီးကျယ်ခမ်းနားတဲ့ ပုံတူကူးချမှုအားလုံးဟာ တူညီတဲ့လမ်းကြောင်းကို လိုက်ခဲ့ကြတယ်လို့ ကျွန်တော်ခံစားရပါတယ်။ Ford က ကားထုတ်လုပ်မှုကို တပ်ဆင်ရေးလိုင်းအဖြစ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့ပြီး Taylor က heavy metal ကို စံလုပ်ထုံးလုပ်နည်းတွေအဖြစ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့ပြီး McDonald's က ဟမ်ဘာဂါတွေကို အဆင့်များစွာအဖြစ် ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာခဲ့ပါတယ်။ သူတို့အားလုံးက အတူတူပဲ လုပ်ဆောင်နေကြတာပါ- လူတွေအပေါ် မှီခိုအားထားမှုကို စနစ်တွေအပေါ် မှီခိုအားထားမှုအဖြစ် ပြောင်းလဲခြင်းပါပဲ။

စားဖိုမှူးကြီး မောပန်းလာပြီး ထွက်သွားကာ စိတ်ခံစားမှုတွေ ပြင်းထန်လာပါတယ်။

စနစ်က မလုပ်ပေးဘူး။

အစပိုင်းမှာ သူဌေးဆီ ပြန်သွားရအောင်။ သူ နောက်မှ သဘောပေါက်သွားလားဆိုတာတော့ မသိဘူး။ ဒါပေမယ့် သူ့ရဲ့ ဒုတိယအသင်းက မူလအသင်းက ဘယ်သူ့ကိုမှ မခိုးဘဲ ယှဉ်ပြိုင်နိုင်တဲ့နေ့ဟာ တကယ့်အောင်မြင်မှုဇာတ်လမ်းတစ်ပုဒ် ဖြစ်လာမယ်ဆိုတာ ကျွန်တော်သိပါတယ်။

တရုတ်စားသောက်ဆိုင်များနှင့် McDonald's အကြား ကွာခြားချက်မှာ ချက်ပြုတ်မှုစွမ်းရည်ဖြစ်သည်။

အဲဒါက ရှင်းရှင်းလင်းလင်း ရေးသားထားတဲ့ အိမ်စာ ညွှန်ကြားချက်တွေ အပုံလိုက်ပဲ။

ဒီအထိဖတ်ပြီးပြီဆိုတော့ အသုံးဝင်ရင် like လုပ်ပြီး share လုပ်ပေးပါ။ update တွေကို ဦးစွာရယူချင်ရင် ကျွန်တော့်ကို follow လုပ်နိုင်ပါတယ်။

ကျွန်တော့်ရဲ့ဆောင်းပါးကို ဖတ်ရှုပေးတဲ့အတွက် ကျေးဇူးတင်ပါတယ်။ နောက်တစ်ကြိမ်မှာ ပြန်ဆုံကြမယ်။