नक्कल गर्दा पैसा कमाउने तर गुमाउने ई-कमर्स टोलीहरू? म्याट्रिक्स विस्तार विफलताका ३ मूल कारणहरू पत्ता लगाउँदै (SOPs सहित)

मैले हालसालै एउटा विशेष कथा सुनेँ।

एक ई-कमर्स व्यवसाय मालिकको एउटा सानो टोली थियो जसले कम्पनीलाई वार्षिक लाखौं कमाउँछ। मालिकले चिच्याए, "यो धेरै नाफामुखी छ, हामीले यसलाई दोहोर्याउनु पर्छ!" त्यसैले उनले मानिसहरूलाई काममा राखे, कार्यस्थल भाडामा लिए र एउटा टोली भेला गरे। दुई महिना पछि, दोस्रो टोली आधिकारिक रूपमा स्थापना भयो।

त्यसपछि के?

त्यसपछि दोस्रो समूह एक वर्षसम्म दौड्यो, र तिनीहरूले पहिलो समूहले कमाएको पैसाको एक अंश पनि कमाएनन्, पैसा कमाउने त परै जाओस्। के यो अनौठो छैन र?

मैले हालसालै यस कथाका धेरै संस्करणहरू सुनेको छु, फरक-फरक नायकहरू तर उस्तै कथावस्तुहरू सहित। तिनीहरूलाई सुन्दा, मैले एउटा निराशाजनक ढाँचा देखेको छु।

धेरैजसो हाकिमहरू सोच्छन् कि उनीहरू टोलीको नक्कल गरिरहेका छन्, तर वास्तविकतामा उनीहरू मानिसहरूको नक्कल गरिरहेका छन्।

मानिस नै संसारमा त्यस्ता चीजहरू हुन् जसको नक्कल गर्न सबैभन्दा असम्भव छ।

पहिला म यो कुरा स्पष्ट पार्न चाहन्छु कि मैले कहिल्यै पनि ई-कमर्स कम्पनी चलाएकी छैन। यसपछिको कुरा धेरै व्यवसाय मालिकहरूसँगको कुराकानी, साथै मेरो आफ्नै टोलीको नेतृत्व गर्दा प्राप्त केही अन्तर्दृष्टिहरूमा आधारित छ। यो पूर्ण रूपमा सही नहुन सक्छ, त्यसैले कृपया यसलाई एक दानाको साथ लिनुहोस्।

मूल कारण १: क्षमताहरूलाई अलग गर्न सकिँदैन; नक्कल गरिएको कुरा व्यक्ति हो, प्रणाली होइन।

मलाई विस्तृत रूपमा बताउन दिनुहोस्। त्यो समूहले किन पैसा कमायो? यदि तपाईंले गहिरिएर हेर्नुभयो भने, त्यहाँ केवल दुई सम्भावनाहरू छन्: या त हाकिमले व्यक्तिगत रूपमा सबै कुराको निरीक्षण गर्थे र सबै निर्णयहरू गर्थे, ठूला वा साना; वा यो एक असाधारण रूपमा बलियो सञ्चालन व्यक्तिमा भर पर्थ्यो। यो व्यक्तिले उत्पादन, ट्राफिक, रूपान्तरण, र बिक्री बुझ्दछ, र टोलीलाई पनि पूर्ण रूपमा व्यवस्थापन गर्न सक्छ।

एउटाको मूल्य पाँच हो, र यसले कुनै पनि लक्ष्यमा प्रहार गर्न सक्छ।

यस व्यक्तिको दिन कल्पना गर्नुहोस्। बिहान, तिनीहरूले हिजोको डेटा जाँच गर्छन् र पत्ता लगाउँछन् कि तिनीहरूको मुख्य उत्पादनको रूपान्तरण दर घटेको छ, त्यसैले तिनीहरूले उत्पादन विवरण पृष्ठको पहिलो स्क्रिन अनौपचारिक रूपमा परिवर्तन गर्छन्। दिउँसो, तिनीहरू आपूर्ति शृङ्खलासँग बैठक गर्छन् र स्टक सकिन लागेको उत्पादनलाई पुन: स्टक गर्छन्। दिउँसो, तिनीहरू विज्ञापन अभियानको निगरानी गर्छन्, गलत योजना काट्छन्, र बचत गरिएको बजेटलाई अर्को उत्पादनमा पुन: आवंटित गर्छन् जुन आकर्षण प्राप्त गर्दैछ। साँझ, तिनीहरूले भोलिको कार्यहरूको योजना बनाउन लगभग दस मिनेटको छोटो बैठक गर्छन्।

उहाँले एकै दिनमा सबै कुरा सम्हाल्नुभयो: उत्पादन, ट्राफिक, रूपान्तरण, र व्यवस्थापन।

समस्या के छ भने, त्यस्तो मान्छे कहाँ पाउन सकिन्छ?

बजारमा धेरै सञ्चालन पेशेवरहरू छन्, तर धेरैजसो कार्यान्वयन-उन्मुख छन्। तिनीहरूलाई स्पष्ट काम दिनुहोस् र तिनीहरूले यो राम्रोसँग गर्न सक्छन्, तर तिनीहरूलाई स्वतन्त्र रूपमा निर्णय गर्न भन्नुहोस् कि उत्पादन व्यवहार्य छ कि छैन वा शैलीलाई बढ्दो बजेट चाहिन्छ कि छैन, र तिनीहरू पूर्ण रूपमा हराउनेछन्। यदि तपाईंले साँच्चै अलराउन्डर फेला पार्नुभयो भने, तलबले तपाईंलाई स्तब्ध पार्नेछ, र जागिर स्थिरता अत्यन्तै कमजोर छ; तिनीहरू आज सामेल हुन सक्छन् र भोलि शिकार हुन सक्छन्।

त्यसैले तपाईंले आफूलाई धेरै अप्ठ्यारो परिस्थितिमा पाउनुहुनेछ। मूल टोलीले यो स्टार खेलाडीमा जति धेरै भर पर्छ, नयाँ टोली सफल हुने सम्भावना त्यति नै कम हुन्छ। किनभने तपाईंले नक्कल गर्न खोजिरहनुभएको कुरा रणनीति होइन, मानसिकता हो।

यदि तपाईं पनि टोलीको नेतृत्व गर्दै हुनुहुन्छ भने, यो कुरा सोच्नुहोस्: तपाईंको पैसा कमाउने समूहमा को व्यक्ति छ?

चिनियाँ रेस्टुरेन्टहरूले हजारौं पसलहरूको श्रृंखला किन खोल्न सक्दैनन्?

मलाई सधैं लाग्छ कि खानपान उद्योगले यस सन्दर्भमा अन्य सबै उद्योगहरूको लागि बाटो खोलिसकेको छ।

चिनियाँ रेस्टुरेन्टहरू हेर्नुहोस्। एउटा सानो, सामान्य भोजनालय यसको प्रमुख शेफको कारणले फस्टाउन सक्छ। यदि प्रमुख शेफले छोडे भने, रेस्टुरेन्ट मूलतः समाप्त हुन्छ। त्यसैले, हजारौं वर्षदेखि चिनियाँ खाद्य उद्योगमा रहे तापनि, हजारौं पसलहरू भएको श्रृंखला निर्माण गर्नु दुर्लभ छ, किनकि हरेक पटक तपाईंले नयाँ रेस्टुरेन्ट खोल्दा, तपाईंले नयाँ प्रमुख शेफ खोज्नुपर्छ। र प्रमुख शेफ अपूरणीय हुन्छ।

म्याकडोनाल्डको बारेमा के हो? म्याकडोनाल्डको भान्सामा मास्टर शेफहरू छैनन्। तिनीहरूले "ह्याम्बर्गर बनाउने" कामलाई दर्जनौं मानकीकृत चरणहरूमा विभाजन गर्छन्, प्याटीको मोटाईदेखि खाना पकाउने समय र तापक्रमसम्म सबै कुरा निर्दिष्ट गर्छन्। कुनै पनि साधारण व्यक्तिलाई एक हप्तामा तालिम दिएर काममा लगाउन सकिन्छ।

त्यसैले एउटा कम्पनीले ४०,००० स्टोर खोल्न सक्छ, जबकि अर्कोले तीनवटा मात्र खोल्न सक्छ।

चिनियाँ रेस्टुरेन्टहरू र म्याकडोनाल्डहरू बीचको भिन्नता कहिल्यै पनि पाक कलामा भएको छैन, तर परम्परागत परिकारहरू तोड्ने क्षमतामा भएको छ।

समाधान: टोली प्रतिकृतिका तीन प्रमुख चरणहरू

ई-कमर्समा फर्किँदा, सिद्धान्त ठ्याक्कै उस्तै छ।

पहिलो चरण भनेको क्षमताहरू भत्काउनु हो।

टोली प्रतिकृतिको पहिलो चरण भर्ना गर्नु होइन, बरु क्षमताहरूलाई तोड्नु हो।

पैसा कमाउने टोलीले वास्तवमा कसरी पैसा कमाउँछ भनेर हेर्नको लागि तपाईंले पहिले त्यो पैसा कमाउने टोलीको विश्लेषण गर्नुपर्छ। यसमा कस्ता सीपहरू छन्? कुन उत्पादन निर्णय हो, कुन ट्राफिक अधिग्रहण हो, कुन रूपान्तरण अनुकूलन हो, कुन बिक्री ह्यान्डलिङ हो, र कुन टोली व्यवस्थापन हो? पहिले एक जना चौतर्फी सञ्चालन गर्ने व्यक्तिले गर्ने कामलाई अब धेरै व्यक्तिहरूले सहकार्य गर्न सक्ने कार्यहरूमा विभाजन गर्न सकिन्छ।

एक व्यक्ति उत्पादनको जिम्मेवारीमा हुन्छ, अर्को व्यक्ति ट्राफिकको जिम्मेवारीमा हुन्छ, र तपाईंसँग केही सहायकहरू हुन्छन्। यसले तुरुन्तै प्रतिकृतिको कठिनाई कम गर्छ। किनकि तपाईंलाई सबैजना असाधारण रूपमा प्रतिभाशाली हुनु आवश्यक छैन; जबसम्म सबैले आफ्नो भूमिका राम्रोसँग गर्छन्, टोली अगाडि बढ्नेछ।

स्पष्ट रूपमा भन्नुपर्दा, यो कदम धेरै विपरीत छ। हाकिमहरूको सहज प्रतिक्रिया यस्तो हुन्छ, "मलाई अर्को अपरेसन म्यानेजर खोज्नु पर्छ जो उत्तिकै बलियो छ।" तर सही दृष्टिकोण भनेको असाधारण रूपमा बलियो अपरेसन कर्मचारीहरूको आवश्यकता बिना नै काम गर्न सक्ने मोडेल निर्माण गर्नु हो।

यी दुई वाक्यहरू जिब्रो घुमाउने जस्तो सुनिन्छन्, र तिनीहरू दिशामा पूर्णतया विपरीत छन्। पहिलो कसैलाई खोज्ने बारे हो, जबकि पछिल्लो प्रणाली निर्माण गर्ने बारे हो।

दोस्रो चरण भनेको मानक सञ्चालन प्रक्रिया (SOP) सिर्जना गर्नु हो।

धेरैजसो सफल देखिने टोलीहरू वास्तवमा आन्तरिक रूपमा गडबड हुन्छन्। हाकिमलाई निर्णय कसरी गर्ने भन्ने थाहा हुन्छ, कोर अपरेशन टोलीलाई समायोजन कसरी गर्ने भन्ने थाहा हुन्छ, र सबैजना काम अगाडि बढाउन अनुभव र टिमवर्कमा भर पर्छन्। एकल टोलीको रूपमा यो ठीक छ, तर जब तपाईं यसलाई दोहोर्याउने प्रयास गर्नुहुन्छ तब यो टुक्रिन्छ।

अनुभव मानिसहरूको दिमागमा जरा गाडेको हुनाले, नयाँ टोलीहरूले यसलाई प्राप्त गर्न सक्दैनन्। टोली तालमेल दोहोर्याउन अझ असम्भव छ; नयाँ आउनेहरूले अनुमान मात्र गर्न सक्छन्। यदि तपाईं "बजेट बढाउनुहोस्" भनेर कराउनुहुन्छ भने, नयाँ आउनेहरूलाई कति बढाउने, कहाँ बढाउने, वा कहिले रोक्ने भन्ने थाहा हुँदैन - तिनीहरू पूर्ण रूपमा अनुमानमा भर पर्छन्, र यदि तिनीहरूले गलत अनुमान लगाए भने, तिनीहरूले पैसा जलाउँछन्।

अन्ततः, मूल टोली राम्रो र राम्रो हुँदै गयो, जबकि नयाँ टोली झन् झन् अराजक हुँदै गयो।

त्यसकारण, मूल मोडेललाई पहिले मानकीकृत गर्नुपर्छ। टोली नेताले हरेक दिन कुन डेटा हेर्छ, सञ्चालन टोलीले हरेक दिन के कार्यहरू गर्छ, उत्पादन चयनकर्ताले कसरी उत्पादन प्रवर्द्धन गर्न लायक छ कि छैन भनेर निर्णय गर्छ, उत्पादन परीक्षण कति हदसम्म पास भएको मानिन्छ, कुन परिस्थितिहरूमा प्रतिक्रिया आवश्यक पर्दछ, र कुन नोडहरूलाई डिब्रीफिंग आवश्यक पर्दछ - यी सबै कुराहरू एक-एक गरी स्पष्ट रूपमा लेख्नुपर्छ।

मलाई थाहा छ धेरै हाकिमहरूले यो देखेर रिसाउनेछन्। केही मानिसहरूको सानो टोलीको लागि यो सबै कागजातहरूको चिन्ता किन गर्ने? यो केवल औपचारिकता हो।

म यो विचारलाई पूर्ण रूपमा बुझ्छु। प्रक्रियाहरू लेख्नु साँच्चै थकाइलाग्दो छ, र छोटो अवधिमा, दक्षता घट्ने सम्भावना छ। सुरुमा यो धेरै अनाड़ी हुन सक्छ, र मानिसहरूले वास्तवमा काम गर्नु भन्दा कागजात लेख्नमा बढी समय बिताउनु सामान्य हो।

तर तपाईंले एउटा कुरा स्पष्ट पार्नु आवश्यक छ। मानक सञ्चालन प्रक्रिया (SOP) हालको टोलीको लागि लेखिएको होइन; यो नयाँ टोलीको लागि लेखिएको हो जुन अबदेखि एक वर्ष पनि अस्तित्वमा रहने छैन।

आधुनिक टोलीहरू सबै दक्ष कामदारहरू हुन्, त्यसैले तिनीहरूलाई निर्देशन पुस्तिकाहरू आवश्यक पर्दैन। तर पुस्तिकाहरू बिना, नयाँ टोलीले तपाईंको कोड कसरी सिक्नेछ?

प्रक्रिया जति स्पष्ट हुन्छ, नयाँ आउनेहरूका लागि यसलाई सम्हाल्न त्यति नै सजिलो हुन्छ। प्रक्रिया जति अस्तव्यस्त हुन्छ, प्रतिलिपि गर्दा त्यति नै अस्तव्यस्त हुन्छ।

तेस्रो चरण भनेको तलब मिलान हो।

यो बेवास्ता गर्न सजिलो कदम हो। जब धेरै हाकिमहरूले टोलीको नक्कल गर्छन्, तिनीहरूले केवल जागिरको पदको नक्कल गर्छन्, तर क्षतिपूर्तिको तर्क होइन।

सुरुका टोलीका सदस्यहरू किन यति कडा परिश्रम गर्न इच्छुक थिए? प्रत्येक व्यक्तिको आम्दानी कुन कारकहरूले निर्धारण गर्थे? कार्यभार बढ्दै जाँदा पैसा कसरी परिवर्तन भयो? परिणामहरू कसरी वितरण गरियो?

यदि तपाईंले यी कुराहरू पत्ता लगाउनुभएन भने, नयाँ टोली निश्चित रूपमा अस्थिर हुनेछ। मूल टोली प्रभावकारी रूपमा सँगै काम गर्न सक्षम थियो, सायद राम्रो नाफा बाँडफाँड व्यवस्थाको कारणले, वा सायद केवल हाकिमको करिश्माको कारणले। तपाईंले आफैंले पनि यी कुराहरू पत्ता लगाउनुभएको छैन, तैपनि तपाईं दोस्रो टोली सुरु गर्ने हिम्मत गर्नुहुन्छ?

राम्रो क्षतिपूर्ति केवल कमिसनमा आधारित हुँदैन, न त यो हाकिमले मनमानी रूपमा पैसा बाँड्ने बारेमा हो। यो कामको कर्तव्य, कार्यभार र आउटपुटसँग प्रत्यक्ष रूपमा बाँधिएको बारेमा हो। उत्पादनहरू व्यवस्थापन गर्नेहरूलाई उत्पादन मेट्रिक्समा मूल्याङ्कन गरिन्छ। ट्राफिक व्यवस्थापन गर्नेहरूलाई ट्राफिक मेट्रिक्समा मूल्याङ्कन गरिन्छ। कार्यान्वयन गर्नेहरूलाई पूरा भएका कार्यहरूको गुणस्तर र मात्रामा मूल्याङ्कन गरिन्छ।

यस तरिकाले, कर्मचारीहरूलाई थाहा हुन्छ कि उनीहरूको प्रयास कहाँ केन्द्रित गर्ने र कसरी बढी पैसा कमाउने। अन्यथा, के तपाईंलाई लाग्छ कि सबैजना कम्पनीको दृष्टिकोणको लागि ओभरटाइम काम गरिरहेका छन्? तिनीहरू अर्को महिनाको तलब स्लिपको लागि काम गरिरहेका छन्।

सारांश: तीन मूल कारणहरू, तीन समाधानहरू

त्यसले तीनवटा कुरा पूरा गर्छ।

सीपहरूको विभाजनले प्रतिभा कहाँ खोज्ने भनेर सम्बोधन गर्छ। कार्यहरूको मानकीकरणले मानिसहरूलाई काम कसरी गराउने भनेर सम्बोधन गर्छ। मिल्दोजुल्दो क्षतिपूर्तिले मानिसहरूले किन काम गरिरहने भनेर सम्बोधन गर्छ।

यदि यी तीन कुराहरू गरिएन भने, टोलीको नक्कल गर्नाले अराजकताको नक्कल मात्र हुनेछ। यी तीन कुराहरू गरेर मात्र टोलीमा तीन, पाँच, वा अझ बढी हुने सम्भावना हुन्छ।

निर्णय मापदण्ड: तपाईंको टोली मोडेल हो कि संयोजन?

अन्तमा, म निर्णयको लागि एउटा मापदण्ड उल्लेख गर्न चाहन्छु जुन मलाई लाग्छ अघिल्ला सबै भन्दा बढी महत्त्वपूर्ण छ।

कुनै टोलीले पैसा कमाउँदैमा यसलाई तुरुन्तै दोहोर्याउन सकिन्छ भन्ने होइन। तपाईंले पहिले यो मोडेल हो वा लाभदायक संयोजन हो भनेर निर्धारण गर्न आवश्यक छ।

यदि कुनै टोलीले हाकिमको सुपरिवेक्षण, प्रमुख परिचालन सदस्यको व्यक्तिगत क्षमता र समस्या समाधान गर्न अन्तिम समयमा हुने सञ्चारमा भर पर्छ भने, त्यो मोडेल होइन। त्यस्तो टोली जतिसुकै लाभदायक किन नहोस्, यसलाई नक्कल गर्न हतार नगर्नुहोस्; पहिले यसलाई भत्काउनुहोस्।

यो कुरा कठोर लाग्न सक्छ, तर पैसा कमाउने टोलीलाई किन भत्काउनुहुन्छ?

किनभने भत्काउनु भनेको चीजहरूलाई टुक्राटुक्रा पार्नु होइन। भत्काउनु भनेको कुनै व्यक्तिसँग सुरुमा भएका सीपहरूलाई संस्थामा हस्तान्तरण गर्नु हो। व्यक्तिले छोड्न सक्छ, तर सीपहरू रहन्छन् - त्यो प्रतिकृतिको लागि सुरुवात बिन्दु हो।

कहिलेकाहीँ मलाई लाग्छ कि व्यापार इतिहासका सबै महान प्रतिकृतिहरूले एउटै बाटो पछ्याएका छन्। फोर्डले कार निर्माणलाई एसेम्बली लाइनमा विभाजन गर्यो, टेलरले हेभी मेटललाई मानक प्रक्रियाहरूमा उचाल्यो, र म्याकडोनाल्डले ह्याम्बर्गरहरूलाई दर्जनौं चरणहरूमा विभाजन गर्यो। तिनीहरू सबै एउटै काम गरिरहेका थिए: मानिसहरूमाथिको आफ्नो निर्भरतालाई प्रणालीमाथिको निर्भरतामा परिवर्तन गर्दै।

मुख्य शेफ थाक्छन्, हिँड्छन् र भावुक हुन्छन्।

प्रणालीले गर्दैन।

सुरुमा हाकिमको कुरा गरौं। उनले पछि पत्ता लगाए कि लगाएनन्, मलाई थाहा छैन। तर मलाई थाहा छ कि जुन दिन उनको दोस्रो टोलीले मूल टोलीबाट कसैलाई पनि नपछ्याएर दौडन सक्छ, त्यो साँचो सफलताको कथा हुनेछ।

चिनियाँ रेस्टुरेन्टहरू र म्याकडोनाल्डहरू बीचको भिन्नता कहिल्यै पनि पाक कलामा सीप भएको छैन।

त्यो स्पष्ट रूपमा लेखिएका गृहकार्य निर्देशनहरूको थुप्रो थियो।

तपाईंले यहाँसम्म पढिसक्नुभएको हुनाले, यदि तपाईंलाई यो उपयोगी लाग्यो भने, कृपया यसलाई लाइक र सेयर गर्नुहोस्। यदि तपाईं पहिले अपडेटहरू प्राप्त गर्न चाहनुहुन्छ भने, तपाईं मलाई फलो पनि गर्न सक्नुहुन्छ!

मेरो लेख पढ्नुभएकोमा धन्यवाद। अर्को पटक भेटौँला।