De bestaande markt zal onvermijdelijk krimpen: hoe harder een e-commerce team werkt, hoe groter de kans dat het toekomstige crises veroorzaakt.

Ik heb onlangs gegeten met een oude vriend die al bijna tien jaar in de e-commercebranche werkt.

Hij schepte tegen me op over hoe meedogenloos zijn team nu is, hoe ze dagelijks conversieratio's en de gemiddelde orderwaarde onder de loep nemen, om 2 uur 's nachts datadashboards bekijken en zelfs klantenservicescripts acht keer herzien.

Terwijl ik luisterde, voelde ik me eigenlijk een beetje ongemakkelijk.

Het is niet dat ik denk dat hij niet hard werkt.

Integendeel, hij deed juist te veel zijn best.

Maar één ding weet ik zeker: zijn productcategorie vertoont al vijf kwartalen op rij een dalende trend.

Dit is een wrede, maar objectieve waarheid.

Aandelenkoersen zullen onvermijdelijk dalen; dat is een ijzeren wet van de natuurkunde.

Elke bestaande markt is gedoemd te krimpen.

Het gaat er niet om of je wel hard genoeg werkt.

Dit is een natuurwet die de productlevenscyclus beheerst, en het heeft absoluut niets te maken met menselijke wilskracht.

Het product dat je maakt, heeft een eigen levenscyclus, inclusief geboorte, veroudering, ziekte en dood.

Zodra de aanvankelijke voordelen zijn uitgewerkt, raken gebruikers er op uitgekeken en komen er alternatieven op de markt. Hoeveel optimalisatie er ook wordt gedaan, de curve zal blijven dalen.

Het water uit een lekkende boot scheppen is de mildste valstrik.

Ik heb te vaak gezien dat teams steeds uitgeputter raken naarmate ze meer werken.

Waar komt de vermoeidheid vandaan?

Ze richtten al hun energie op één ding: hoe ze de neerwaartse trend konden afremmen op een curve die toch al gedoemd was om bergafwaarts te gaan.

Het is alsof je in een lekke boot zit en wanhopig probeert het water eruit te scheppen.

De acties waren bijzonder ontroerend.

Iedereen stond te zweten en schepte water op, zelfs de baas schepte water op. Niemand durfde te stoppen, want anders zou het water overstromen.

Maar het einde was eigenlijk al lang geleden geschreven.

De boot lekt.

Hoe snel je ook schept, je kunt de snelheid waarmee het water binnenstroomt niet bijhouden.

Op een dag kon de schepsnelheid het niet meer bijbenen en zonk het hele schip.

Deze vorm van drukte is een zeer subtiele valstrik.

Omdat het er bijzonder positief, veerkrachtig en prijzenswaardig uitziet.

Uiteindelijk gebruikt het tactische zorgvuldigheid om strategische berusting te maskeren.

De strategie van Apple is om steeds weer het volgende schip te bouwen.

Wat is een werkelijk superieure speelstijl?

Het eerste wat in me opkwam was een appel.

Kijk naar Apple, dit bedrijf heeft nooit vertrouwd op één enkel product dat eeuwig mee zou gaan en de tand des tijds zou doorstaan.

Toen de iPod op zijn hoogtepunt was, bleef hij niet stilzitten; integendeel, hij werd gebruikt als basis voor de iPhone.

Op de dag dat de iPhone de iPod overbodig maakte, had hij al de basis gelegd voor het ecosysteem van iPad en Mac.

Later kwamen er horloges, koptelefoons, diensten – de ene nieuwe trend na de andere – bij.

De oude is in verval, maar dat is geen probleem, want de nieuwe is gegroeid.

Het was niet alsof ze verwoed water uit een lekkende boot schepte.

Het was alsof ze al bezig waren met de bouw van het volgende schip, terwijl het oude nog op drift was.

Deze tactiek is, simpel gezegd, uiterst eenvoudig, maar de meeste bedrijven kunnen het niet uitvoeren.

De kernwaarde van een leidinggevende is om afstand te nemen en nieuwe kansen te ontdekken.

Waarom lukt het ons niet?

Omdat hier een bijzonder onmenselijk aspect aan verbonden is.

Wat is nu precies de kernwaarde van een baas?

Veel leidinggevenden, met name degenen die van onderaf in het bedrijf zijn opgeklommen, zijn bijzonder vatbaar voor een bepaalde fout.

Wanneer er zich een probleem voordoet in een bestaand bedrijf, is zijn eerste reactie om erin te springen en het werk van de werknemers over te nemen.

Hij herzag de klantenservicescripts, hield toezicht op de verspreiding van promotiemateriaal en nam zelfs persoonlijk deel aan de livestream.

Hij vond dat dit betekende dat je het goede voorbeeld gaf en voorop liep.

Maar eerlijk gezegd is dit precies het laatste wat een baas zou moeten doen.

Veel bazen zien dit als een bron van zekerheid, alsof de wereld vergaat als ze de zaken niet persoonlijk afhandelen.

Maar hoe krampachtiger je eraan vasthoudt, hoe minder nieuwe dingen er zullen groeien.

Wanneer bestaande bedrijven nog steeds cashflow genereren, moet de baas niet persoonlijk ingrijpen om dat water op te scheppen.

In plaats daarvan maakten ze tijd en middelen vrij die anders aan het oude bedrijf besteed zouden worden.

Waarom zou je het eruit halen?

Ga op zoek naar de volgende incrementele kans en definieer deze.

Voelt deze beweging prettig aan?

Ik voel me helemaal niet op mijn gemak.

Denk er eens over na: je bent bekend met de oude bedrijfsactiviteiten, je kunt de data begrijpen, je kunt het team aansturen en je hebt elke dag concrete taken.

De volgende groeimogelijkheid is vaag, onbekend en kan zelfs na zes maanden inspanning niets opleveren.

De menselijke natuur zal je dus terugdrijven naar je oude banen, naar de dingen waar je goed in bent en waar je direct feedback op kunt krijgen.

Maar als je je laat leiden door de menselijke natuur, is het bedrijf gedoemd te mislukken.

Zowel Kodak als Nokia liepen vast doordat ze water opschepten.

Nu ik het er toch over heb, denk ik steeds weer aan twee oude, maar huiveringwekkende voorbeelden.

Kodak.

De digitale camera werd in 1975 door mensen zelf uitgevonden.

Maar het bedrijf kon het niet over zijn hart verkrijgen om zijn lucratieve oude filmbusiness op te geven, dus hield het de technologie opgeborgen in een laadje.

Tegen de tijd dat anderen digitale technologie succesvol hebben gemaakt, zal deze samen met haar medewerkers ten onder zijn gegaan.

Nokia.

De koning van het tijdperk van de featurephones, met een verbazingwekkend hoog marktaandeel.

Toen de golf van smartphones toesloeg, was het apparaat nog bezig water op te scheppen van gewone mobiele telefoons. Tegen de tijd dat het probeerde op te kijken, was de golf al in het gezicht geslagen.

Het is niet dat ze het niet proberen.

Ze hebben al hun energie gestoken in het afremmen van een curve die gedoemd was te dalen.

Dit is enigszins vergelijkbaar met de tweede wet van de thermodynamica.

Een gesloten systeem dat niet continu nieuwe energie ontvangt, zal uiteindelijk in wanorde en vernietiging vervallen.

In de zakenwereld is de oude curve te vergelijken met een lek schip; die zal niet vanzelf herstellen, tenzij je actief een nieuwe bouwt.

De taakverdeling moet duidelijk zijn; de twee taken mogen niet door elkaar gehaald worden.

Terugkomend op de taakverdeling, zijn de eisen in feite uiterst duidelijk.

Het oude team had een zeer duidelijke missie: slechts één ding doen.

Onderzoek oude producten grondig, knap ze op en haal er het maximale uit wat er nog van over is.

Optimaliseer wat geoptimaliseerd moet worden, verbeter de efficiëntie waar mogelijk en verdien elke dag zoveel mogelijk.

Dit deel van de waarde vertegenwoordigt de gegarandeerde kasstroom, de levensader die nieuwe bedrijfsactiviteiten mogelijk maakt.

En hoe zit het met de baas en het kernpersoneel?

Je moet jezelf dwingen om uit je comfortzone te stappen.

Ga op zoek naar die kleine, onvervulde behoeften.

Duik in de stagnatie van die oude bedrijven, in de volledig onzichtbare hoekjes, en vind de volgende golf van mogelijkheden.

Deze twee zaken moeten niet met elkaar verward worden.

Als het oude team voortdurend wordt weggehaald om aan nieuwe projecten te werken, komt de cashflow van het oude bedrijf onder druk te staan.

Als de baas steeds weer teruggetrokken wordt naar oude zaken om geld te verdienen, zal er nooit nieuwe groei ontstaan.

Een gevoel van zekerheid komt voort uit de wetenschap waar de volgende voedselvoorraad vandaan zal komen.

Eerlijk gezegd raak ik er steeds meer van overtuigd dat het gevoel van veiligheid binnen een bedrijf nooit iets is dat je kunt opbouwen door het simpelweg te bewaken.

Hoe goed je het ook bewaakt, dat kleine stukje grond zal uiteindelijk verharden.

Pas wanneer je je focus verlegt van "hoe bescherm ik dit kleine stukje land?" naar "waar komt de volgende voedselstroom precies vandaan?", kun je echt een gevoel van veiligheid ervaren.

Anders?

Al uw drukte, overuren en nauwgezette werkzaamheden van vandaag zaaien slechts de kiem voor de crisis van morgen.

De boot lekt nog steeds.

Je bent nog steeds water aan het scheppen.

De kalmte op het wateroppervlak mag anderen dan misleiden, maar de tijd kan hij niet voor de gek houden.

Laten we dus teruggaan naar die vriend van het begin.

Ik kon me die dag niet inhouden en zei iets onaangenaams tegen hem.

Ik vroeg hem: "Stop met water scheppen, kijk omhoog en zie waar de volgende boot is."

Hij pauzeerde even, lachte toen en zei: "Je hebt gelijk, maar ik kan nu echt niet weg."

Ik begrijp dat hij er niet aan kon ontkomen.

Ik begrijp het volkomen.

Maar sommige dingen moet je vroeg of laat toch wegdoen.

Het wegpompen van water voordat de boot zinkt, is iets heel anders dan wachten tot het water tot je nek staat.

Wat een geweldig tijdperk, vrienden.

Bestaande bezittingen zullen onvermijdelijk waarde verliezen; het opbouwen van vermogen is de sleutel tot overleven.

Laat je niet zo ontroeren dat je gaat huilen op een lekkende boot.