Hvordan håndtere talenttap i høysesong og lavsesong innen e-handel? Tre direkte løsninger for lønns- og ansettelsesmekanismer (med SOP-retningslinjer).

For et par dager siden sendte noen meg en veldig kort melding om hvordan netthandelsselskaper kan beholde ansatte i høysesong og lavsesong.

Jeg stirret på den en god stund.

Det er ikke fordi den er vakkert skrevet, men fordi hver eneste linje bærer følelsen av noen som har blitt plaget av høysesongen og forrådt av lavsesongen.

Helt ærlig har jeg alltid følt meg skyldig når jeg skriver ledelsesråd.

Jeg er ikke akkurat en suksessfull person som har bygget opp et selskap; jeg prøver fortsatt å finne ut av ting selv. Så hvordan kan jeg lære andre hvordan de skal lede et team?

Men denne delen er litt annerledes.

Det er ikke den typen modell som vokser ut av en PowerPoint-presentasjon; det er mer som noen som har jobbet i frontlinjen i årevis, glattet ut alle fallgruvene, og deretter setter seg ned for å fortelle deg sannheten.

Så jeg brøt det ned og tenkte på det hele natten, la til litt av min egen forståelse, og påpekte noen feilpunkter som jeg følte jeg måtte gjøre klart på forhånd.

Noen av ideene mine er kanskje ikke ferdig utviklet ennå, men jeg har delt dem uten forbehold.

La oss starte med selve saken.

Mange e-handelsselskaper opererer med et spesielt ekstremt sinusbølgemønster.

I høysesongen ringer lageret fra klokken 07.00 til de tidlige morgentimer. Kundeservicemeldinger kommer etter hverandre. Driftspersonalet må til og med løpe på toalettet. Når de ser på lønnsslippene sine, innser de at denne måneden har vært veldig bra.

Når lavsesongen kommer, får de samme arbeidsstasjonene bare noen få bestillinger om dagen. Folk sitter der og blar gjennom telefonene sine til de føler seg flaue, og inntekten deres blir halvert, eller til og med halvert igjen.

Så begynte personen å gå.

Sjefen føler seg vanligvis ganske fornærmet. «Jeg behandlet deg ikke dårlig i høysesongen. Jeg ga deg flere bonuser enn noen andre. Hvorfor kan du ikke beholde folk når ting er roligere?»

De ansatte ble også fornærmet.

Jeg forstår den følelsen fullstendig.

Tenk deg et spesifikt scenario: noen som har drevet med e-handel i tre år tjener 28 000 yuan i måneden i løpet av de to store salgsfremmende månedene.

Han brukte det beløpet til å oppgradere husleien til en ettromsleilighet nærmere firmaet sitt, kjøpte et nytt klimaanlegg til det gamle huset sitt, og nevnte tilfeldigvis til foreldrene sine under et måltid at ting gikk bra i år. Familien hans begynte deretter å tenke på å arrangere blind dater for ham.

Så i januar viste lønnsslippen min 8200.

Husleien vil ikke bli redusert i lavsesongen, klimaanlegget vil ikke bli returnert, og familiens ord om at dette året var greit kan ikke tas tilbake.

Han var ikke utro; en del av livet hans var blitt revet ut.

Den kvelden åpnet han en jobbsøkingsapp . Han ville egentlig ikke slutte; han ville bare se hvor mye de tilbød.

Mens vi så på, begynte vi faktisk å prate.

Så jeg tror roten til problemet aldri har vært lojalitet, og heller ikke at unge mennesker ikke tåler motgang.

Inntektskurven og arbeidsmengdekurven er tett knyttet sammen, og stiger til taket sammen og krasjer deretter ned på gulvet sammen.

Det folk ikke tåler er ikke det lave nivået, men gapet mellom forventninger og virkelighet.

1. Jo mer du er avhengig av høysesong og lavsesong, desto mindre bør du knytte lønnen din til antall bestillinger.

Den første regelen som ble gitt i den passasjen var: ikke bruk et rent provisjonssystem.

Da jeg hørte dette første gang, ble jeg lamslått et øyeblikk.

Fordi de fleste sjefers instinkt er det motsatte: hvis de tjener mer i høysesongen, burde de få en større andel; mer arbeid, mer lønn – det er bare naturlig, og ingen kan argumentere mot det.

Provisjonsbaserte systemer er så praktiske! Du trenger ikke å beregne eller administrere; salgsvolumet vil automatisk beregne kontoene.

Det er der problemet ligger.

Et rent provisjonssystem vil kopiere hver eneste krone av selskapets sesongmessige svingninger inn på alles bankkonto.

Selskapet kan ri av stormen med kontantstrømmen sin, men det kan ikke et individ.

Den vennen ga en veldig spesifikk vurdering: prøv å sørge for at svingningene i en ansatts månedlige inntekt ikke overstiger 20 % gjennom året.

Jeg tenkte litt på det, og tallet 20 % er faktisk ganske smart.

En økning på 20 % ville gjort deg glad, mens en reduksjon på 20 % ville fått deg til å rynke pannen, men ikke ville dra. Dette er et intervall som folk flest kan håndtere uten å forstyrre livene sine.

Når det overstiger dette, begynner folk å beregne på nytt.

Så hvordan gjør vi det egentlig?

Vi burde ikke bare kutte provisjonssystemet helt; det ville være et stort problem, siden ingen ville være villige til å jobbe i høysesongen.

Det er mer som å behandle året som en helhet, først beregne det totale årlige personalbudsjettet, og deretter dele det inn i tolv månedlige deler. I høysesongene når det er mange ordre og høye bonuser, settes den overskytende delen inn i en pool, og fordeles deretter jevnt tilbake i lavsesongene.

Til syvende og sist utjevnet selskapet den sinusbølgen for sine ansatte.

Dette er noe man bør være klar over; jeg snakker ikke om å trekke fra penger.

I høysesongen bør alle nødvendige insentiver gis uten unntak, men tidspunktet for utbetalingene kan være spredt. Reglene må forklares tydelig skriftlig på forhånd, ideelt sett den dagen den ansatte begynner i bedriften.

La meg si deg, dette trinnet er det enkleste å rote til.

Hvis du ikke informerer dem på forhånd, og de får mindre betalt i høysesongen, vil deres første reaksjon ikke være at selskapet hjelper dem med å jevne ut inntektene sine, men at selskapet er gjerrig.

Når den mistilliten først er sådd, kan ingen mengde påfølgende såing kompensere for den.

Det finnes en enda mer reell fallgruve: hvis du gjør dette det første året, vil sjefen føle klemmen.

Selv i lavsesongen når det ikke er noen bestillinger, utbetaler vi fortsatt penger. Regnskapet ser spesielt dårlig ut den måneden, og jeg kan ikke la være å ville endre det tilbake.

Dette systemet må kjøre i minst et helt år for å vise noen resultater. Hvis du gjør noen endringer halvveis, vil alt det tidligere arbeidet være forgjeves.

Men dette løser bare pengeproblemet; når folk har fritid, er det en annen sak.

2. Offseason er ikke for at folk skal være inaktive; det er for at bedrifter skal legge ned mer innsats.

Det verste med lavsesongen er ikke å ha mindre penger, det er å ikke ha noe å gjøre.

En dyktig person som sitter ved arbeidsstasjonen sin i to uker i strekk uten å gjøre noe som krever mental anstrengelse er enda mer slitsomt enn å jobbe overtid.

Han vil begynne å tvile på om han kan vokse her, og så vil han begynne å tvile på om selskapet har en fremtid.

Derfor må det være arbeid i lavsesongen, og det må være den typen arbeid som bare dyktige ansatte kan gjøre.

Jeg likte spesielt godt svaret som ble gitt i den teksten: organiser alle de kompliserte oppgavene i høysesongen, lag standard operasjonsoperasjoner (SOP-er) og kompiler dem i selskapets egen database.

Dette høres enkelt ut, men tenk over det: hvor er de mest verdifulle tingene i høysesongen?

Det er ikke i systemet, ikke i backend, men i hodene til noen få veteranansatte.

Når bør prisene justeres tre dager før en større kampanje? Hvem bør du kontakte først hvis en leverandør plutselig går tom for lager? Hvordan omgår du kvalifikasjonsproblemene når du søker på et arrangement på en bestemt plattform? Hvilken setning kan du bruke for å avslutte en bisarr kundeklage på tre minutter?

Det er ikke tid til å skrive slike ting i høysesongen; alt handler om at folk finner ut av ting på stedet. Når de drar, tar de med seg alt.

Offsesongen er akkurat tiden for å få de tankene ut av hodet.

Jeg har alltid følt at et selskaps virkelige aktivum ikke er hvor mye det selger denne måneden, men hvor mye erfaring det har som har overlevd uten å være avhengig av én enkelt person.

Dette minner meg om et gammelt konsept innen kunnskapshåndtering som kalles å gjøre taus kunnskap eksplisitt. Det høres akademisk ut, men det er egentlig akkurat som den gamle mesteren som underviste lærlingen sin, bortsett fra at før ble det gjort muntlig, og nå gjøres det med dokumenter.

Når jeg tenker på lavsesongen for gårdsdrift, er det faktisk bildet av å reparere vanningsgrøfter i hjembyen min om vinteren da jeg var barn.

Når det ikke er arbeid på jordene, er ingen i landsbyen hjemme; alle går ut for å bære jord, fjerne slam og komprimere kanalbreddene slik at de kan vanne direkte når kildevannet kommer.

Tusenvis av år med jordbrukssamfunn har for lengst forstått dette: brakklegging handler ikke om å la land ligge ufruktbart; det handler om å sikre at landet fortsatt kan forsørge folk neste år.

Lavsesongen er som vinter for selskapet, og det er også tiden for å reparere kanalene.

For å gå tilbake til dette punktet, har det andre punktet en halv setning, som er spesielt hensynsløs: utvikle produkter som kan selges selv i lavsesongen, selv om fortjenestemarginen ikke er høy.

For eksempel gjentatte kjøp fra gamle kunder som er umulige å bestille i høysesongen, tilbehør og hverdagsartikler utenom høytider – det spiller ingen rolle om en enkelt bestilling ikke gir penger; det som betyr noe er å holde inntektene i gang og holde folk opptatt.

Det er greit hvis det ikke gir penger.

Selskapet kan midlertidig ikke gå med overskudd.

Ansatte kan ikke være uten inntekt.

Da jeg leste den setningen første gang, stoppet jeg opp i noen sekunder.

Fordi det retter opp i en spesielt lett tilslørbar orden: bedriftens balanse skal være den som tåler svingninger, ikke de ansattes husleie.

Men for å være ærlig, er begge disse tingene ganske enkle å gjøre feil.

Standard driftsprosedyrer (SOP-er) gjøres enklest om til dokumenter som brukes til å bestå inspeksjoner, fylt med en rekke korrekte, men meningsløse utsagn, og deretter lagret på en delt disk som ingen noen gang vil åpne igjen.

Det må være noen som inspiserer det. Det finnes bare én standard: finn en nybegynner som aldri har gjort denne jobben før og se om det fungerer.

Hvis det ikke fungerer, skriv det på nytt.

Det samme gjelder produkter som selges i lavsesongen; de kan lett bli nye svarte hull av tap. For å holde folk opptatt åpnes en annen ukjent forretningslinje, penger brennes, og folk blir enda mer engstelige.

Dens rolle er å være et reservoar, ikke en andre vekstkurve; ikke legg press på den for å oppnå KPI-er.

3. Juster antall assistenter for å håndtere topper og bunner.

Det tredje punktet, som jeg synes er det mest grunnleggende, men likevel mest effektive, er assistentsystemet.

Hver stilling er tildelt en fast assistent med en lønn på rundt 5000 yuan. Viktige ansatte gjør bare de vanskelige oppgavene, mens assistentene håndterer alt det diverse arbeidet.

Hva kan en assistent som tjener 5000 yuan i måneden gjøre?

Helt ærlig, jeg rynket pannen da jeg hørte det også. Det hørtes litt hardt ut, og jeg forstår godt hvor ubehagelig det er å bruke noen billig.

Men hvis man kobler de foregående hendelsene sammen, blir logikken tydelig.

Fordi SOP-en har standardisert arbeidet, kan assistenten lære dem opp til å utføre oppgavene.

For en stilling uten stillingsbeskrivelse, hvis du ansetter en ny person, må du ha en erfaren ansatt til å lære dem opp i tre måneder, noe som rett og slett ikke er mulig i høysesongen.

Med standarder på plass, endret veiledningsprinsippet seg fra å «videreformidle kunnskap og ferdigheter» til å «følge reglene», noe som umiddelbart reduserte kostnadene.

Dette er en sløyfe; kanalen ble reparert i forrige strekning, og vann har faktisk blitt fylt inn i denne strekningen.

Dessuten er det mest geniale aspektet ved dette systemet ikke å spare penger, men snarere fleksibiliteten det tilbyr på hvert nivå.

I lavsesongen bør uegnede assistenter sies opp, og noen vil finne bedre muligheter på egenhånd, noe som naturlig nok vil redusere selskapets kostnader, samtidig som kjernepersonellet ikke trenger å erstattes.

Når høysesongen nærmer seg, rekrutter folk en halv til en måned i forveien, og få dem i gang i henhold til standard operasjonsprosedyrer (SOP) for ikke å forsinke ting.

Å justere antallet assistenter for å balansere bemanningsbehovet i høy- og lavsesong betyr at toppene og bunneperiodene forblir de samme, men de påvirker ikke lenger kjerneteamet direkte.

Min egen følelse er at dette faktisk beskytter disse viktige ansatte.

Det mest skadelige med høysesongen er ikke å være travel, men å være opptatt med en rekke ting som ikke genererer verdi. En driftsperson som kan gjøre halve jobben, kan bruke halve tiden sin på å redigere regneark, følge med på logistikk og kopiere og lime inn.

Det mest skadelige med lavsesongen er ikke å være lat, men å være så lat at du begynner å tvile på deg selv.

Bare ved å kutte av begge endene kan en person bli værende på et sted der de trenger å bruke hjernen sin.

Årsakene til feilen må også forklares tydelig.

Å rekruttere en halv til en måned i forveien kan virke som en fleksibel tidsramme, men det er faktisk veldig stramt. Hvis noe trinn – rekruttering, intervju eller onboarding – setter seg fast, går du glipp av høysesongen.

Når du faktisk begynner å rekruttere, vil du oppdage at du må holde rekrutteringen i gang hele året og opprettholde en kandidatpool, i stedet for å kjempe for å finne kandidater i siste liten før høysesongen.

Assistenter er heller ikke forbruksvarer.

Noen av disse menneskene vil etter hvert klatre i gradene på egenhånd. Vi må gi dem en vei til avansement, ellers vil ingen ønske å bli med i dette systemet etter to år. Jungeltegnet sprer seg raskere enn noe annet innenfor en liten krets.

Skriv på slutten

På dette tidspunktet er de tre punktene faktisk ett.

Å jevne ut inntekter handler om å forhindre at bunnnivåer påvirker de ansattes liv.

Å fylle gapet i lavsesongen er for å forhindre at bunnen påvirker medarbeiderveksten.

Å bruke assistenter for fleksibilitet handler om å forhindre at topper og bunner rammer kjerneteamet.

Alle tre tingene gjør det samme: flytter sinusbølgen fra mennesker til systemet.

Et selskap, som organisasjon, bør være mer motstandsdyktig mot svingninger enn et individ. Det har penger på kontoene sine, et helt års tid og et sett med regler som kan skrives på forhånd.

Å la enkeltpersoner bære byrden av et selskaps sesongmessige svingninger er fundamentalt feil.

Jeg blir minnet om den driftspersonen som åpnet rekrutteringsappen i januar.

Han hadde egentlig ikke tenkt å dra.

Han ville bare vite om det, dersom prisen fortsatt nådde 8200 i januar neste år, kanskje fantes et sted utenfor hvor prissvingningene ikke var så volatile.

Hvis selskapet hadde forklart ham hele årets betalingsplan på forhånd, hvis han hadde ledet et team for å dokumentere prosessen for den store salgskampanjen i lavsesongen, hvis han ikke hadde håndtert oppgavene med å revidere skjemaer og fremskynde logistikken.

Den rekrutteringsappen blir sannsynligvis ikke klikket på.

Nøkkelen til å beholde ansatte i lavsesongen er ikke bare å beholde folk, men snarere kurven som lar dem planlegge livene sine i henhold til hele året.

I lavsesongen reparerer vi vanningskanalene og venter på at kildevannet skal komme.

Våre forfedres visdom, når den anvendes i en annen kontekst, forblir bemerkelsesverdig relevant.

Siden du har lest så langt, så lik og del gjerne hvis du syntes det var nyttig. Hvis du vil motta oppdateringer først, kan du også følge meg! ⭐

Takk for at du leste artikkelen min. Vi sees neste gang.