مقالې لارښود
ډیری مشران په یوه دام کې راګیر شوي دي: کله چې دوی یو کارمند د غوره فعالیت او غیر معمولي وړتیاو سره ویني، نو سمدلاسه یې د سرپرست په توګه ترفیع کوي.
پایله؟ ډیری وختونه، ښه نیتونه بدې پایلې لري.
یو څوک چې په اصل کې د ټیم "مشر" و، ممکن د "مشر" کیدو وروسته "د خنډ" په توګه رامینځته شي.
دا ولې ده؟ دلیل یې په حقیقت کې خورا ساده دی: غوره کارمندان او غوره مدیران په بشپړ ډول مختلف منطقونه تعقیبوي.
غوره کارکوونکي ≠ غوره څارونکي
د باسکیټبال یو ستوری تصور کړئ چې د ګول وهلو اتل او په واحدونو کې نه ماتیدونکی وي. که تاسو هغه ته اجازه ورکړئ چې روزونکی شي، ایا هغه کولی شي سمدلاسه ټیم بریا ته ورسوي؟
ضروري نه ده. ځکه چې د باسکیټبال لوبه او د باسکیټبال تدریس دوه مختلف شیان دي.
په کارځای کې هم همداسې ده. مهمه نه ده چې یو کارمند څومره وړ وي، دوی یوازې د خپلو وړتیاوو له لارې ستونزې حل کوي؛ له بلې خوا، یو سرپرست د ټیم په مشرۍ سره ستونزې حل کوي.
غوره کارمندان د "زه یې کوم، زه یې کوم، زه یې ترسره کوم" چلند سره عادت شوي دي؛ پداسې حال کې چې سرپرستان اړتیا لري چې د "تاسو یې وکړئ، زه به ستاسو سره مرسته وکړم" چلند زده کړي.
په بشپړ ډول مختلف غږونه دي، نه؟
لومړۍ کیلي: ایا لنډیز او تدریس وکړو
د دې قضاوت کولو لپاره لومړی ګام چې ایا یو کس د سرپرست په توګه مناسب دی دا دی چې وګوري ایا هغه کولی شي د خپلې بریا تجربه په روښانه توګه تشریح کړي.
د مثال په توګه، که څوک لوړ فعالیت ترلاسه کړي، ایا دا د بخت، اړیکو، یا د تکرار وړ میتود له امله دی؟
که تاسو له هغه څخه وغواړئ چې "د تجربې شریکول" ولیکي او هغه په پای کې ډډه وکړي او په روښانه توګه تشریح نشي کولی، نو دا کس به یوازې په بد حالت کې وي که چیرې هغه ته وده ورکړل شي.
هغه وړتیا درلوده، خو نور یې له هغه زده کړه نشوه کولی. په پای کې، ټیم ښه نه شو، بلکې یو غوره لوبغاړی یې له لاسه ورکړ.
دوهمه مهمه خبره: د شاګردانو د روزنې وړتیا
حتی که هغه لنډیز کولی شي، تاسو سمدلاسه هغه ته د سرپرست لقب نشئ ورکولی.
هوښیاره لاره دا ده چې هغه لومړی "ماسټر" شي او یو څو "شاګردان" ولري.
دا د موټر د آزموینې چلولو په څیر دی. که تاسو هڅه ونه کړئ نو څنګه پوهیږئ چې دا مستحکم دی؟
که چیرې دا زده کونکي د هغه تر لارښوونې لاندې د څو میاشتو وروسته په ریښتیا سره د پام وړ پرمختګ وکړي، نو دا پدې مانا ده چې هغه د "ځان کاپي کولو" وړتیا لري.
له بلې خوا، که چیرې د هغه شاګردان لاهم ګډوډ وي، دا پدې مانا ده چې هغه لا تر اوسه د مشر اصلي ځانګړتیاوې نه لري.
دریمه کیلي: د ډلې مشر ازموینه
مدیریت هیڅکله یو خپلواک لوبه نه وه، بلکې یوه لویه آنلاین کاپي وه.
حتی که تاسو دوه شاګردان وروزلئ، دا پدې معنی ندي چې تاسو کولی شئ یوه څانګه اداره کړئ.
اصلي ننګونه د څانګو ترمنځ د اړیکو ټینګولو، د سرچینو همغږي کولو او د شخړو په حل کې ده.
په دې وخت کې، د "ګروپ مشر" مرحلې ته اړتیا ده.
هغه ته یوه کوچنۍ ډله ورکړئ او پرېږدئ چې د همغږۍ هڅه وکړي.
که هغه دا په ښه توګه اداره کولی شي، دا پدې مانا ده چې هغه د "مدیریت پرمختګ" کې پرمختګ کړی دی.
که نه نو، دا پدې مانا ده چې دا کافي نه دی پخ شوی.
ولې چټک ترفیع یوه لویه ستونزه ده؟
ډیری مشران لیواله دي چې غوره کارمندانو ته وده ورکړي، فکر کوي چې دا به دوی وساتي او ټیم به وهڅوي.
په حقیقت کې، دا ډیری وخت د ماتې خوړلو حالت وي.
که چیرې ترفیع ناکامه شي، تاسو ممکن ومومئ چې:
- دا کس نور د لومړۍ کرښې لپاره مناسب نه دی او فعالیت یې کم شوی دی؛
- هغه د مدیریت لپاره مناسب نه دی، او د ټیم مورال ټیټ دی؛
- تر ټولو وېروونکې خبره دا ده چې هغه به پخپله له یوې لویې رواني تشې سره مخ شي او حتی ممکن استعفا هم غوره کړي.
په پایله کې، شرکت یو لوړ پوړی جنګیالی له لاسه ورکړ او د یو وړ جنرال په روزلو کې پاتې راغی. دا د "ښځه او اردو دواړو له لاسه ورکولو" یوه عادي قضیه ده.
له "متخصص" څخه تر "مشر" پورې، هغه تشه چې باید له منځه یوړل شي
یو چا یو ځل یوه کلاسیکه جمله وویله: یو لوړ پلورونکی ضرور ښه مشر نه وي، او یو ښه مشر ضرور لوړ پلورونکی نه وي.
ولې؟ ځکه چې د خرڅلاو اتلان په "انفرادي اتلولۍ" تکیه کوي، پداسې حال کې چې مشران په "ټیم ورک" تکیه کوي.
یو لوړ پلورونکی شاید فکر کوي، "که زه یو لوی تړون لاسلیک کړم، نو ټوله شرکت به ژوندی پاتې شي."
له بلې خوا، یو ښه مشر فکر کوي: "څنګه کولی شم ټول لس کسان قراردادونه لاسلیک کړم او شرکت اوږد ژوندی وساتم؟"
د فکر کولو دا دوه طریقې په بشپړه توګه توپیر لري.
د ترفیع لپاره سمه لاره: د راکشسانو لوړول او وژل
په لنډه توګه، د سرپرست په توګه د ترفیع لپاره لږ تر لږه درې مرحلې شتون لري:
- د تایید او لنډیز وړتیاوې: آیا تاسو کولی شئ خپله تجربه په واضح ډول بیان کړئ، ولیکئ او له نورو سره یې شریکه کړئ؟
- د زده کوونکو معاینه: ایا تاسو کولی شئ د زده کړې له لارې نورو سره وده وکړئ، حتی که دا یوازې دوه یا درې کسان وي؟
- د ډلې مشر محاکمه: ایا تاسو کولی شئ څانګې همغږي کړئ، ټیم چل کړئ، او په ریښتیا سره د "ګلو" رول ولوبوئ؟
دا د "انفرادي اتل" څخه "ټیم مشر" ته د بشپړ لوړولو پروسه ده.
لکه د لوبې کولو په څیر، تاسو نشئ کولی په مستقیم ډول د نوي کلي څخه د وروستي باس کچې ته لاړ شئ.
تاسو باید په سطحه جګړه وکړئ، تجهیزات او مهارتونه ورو ورو راټول کړئ، او بالاخره تاسو کولی شئ په بریالیتوب سره پرمختګ وکړئ.
پایله: غوره رهبري له تمرین څخه راځي
زما خبره ډېره روښانه ده: کله چې یو سرپرست ته ترفیع ورکوئ، نو هیڅکله باید په خپله خوښه پریکړې ونه کړئ.
غوره کارمندان د درناوي مستحق دي، خو مشرتابه تایید ته اړتیا لري.
ترویج د فولادو جوړولو په څیر دی. مخکې لدې چې په ریښتیا سره شکل واخلي، باید د لوړې تودوخې، پالش کولو او قند کولو څخه تیر شي.
که چیرې یو شرکت د ترویج لپاره علمي میکانیزم ونه لري، نو دا د بنسټ پرته د کور جوړولو په څیر دی - دا ممکن ګړندی ښکاري، مګر دا په حقیقت کې خطرناک دی.
له همدې امله، د سوداګرۍ مالکین باید په یاد ولري: د استعدادونو پراختیا یوه بې ځایه پیرود نه ده، بلکې یوه اوږدمهاله پانګونه ده.
نهایی لنډیز
- غوره کارمندان او غوره څارونکي دوه په بشپړه توګه مختلف رولونه دي.ځای ورکول.
- د دې لپاره چې معلومه کړئ چې آیا تاسو د سرپرست کیدو وړ یاست، تاسو باید لومړی وګورئ چې ایا تاسو د لنډیز کولو وړتیا لرئ.
- تاسو باید د "روزنې زده کونکو" او "د ګروپ مشر آزموینې" دوو مرحلو څخه تیر شئ.
- په چټکۍ سره ترفیع ممکن د دې لامل شي چې شرکت یو باصلاحیته کس له لاسه ورکړي او مشر ترلاسه نه کړي.
- ترفیع یوه منظمه پروژه ده، او یوازې علمي پروسې کولی شي د استعدادونو ارزښت اعظمي کړي.
که تاسو غواړئ چې ستاسو شرکت په دوامداره توګه او نور هم مخ په وړاندې لاړ شي، نو تاسو باید صبر وکړئ او خپل "عمومي روزنیز پلان" جوړ کړئ.
نو پوښتنه دا ده - ایا ستاسو په ټیم کې غوره فعالیت کوونکی واقعیا د مشر کیدو لپاره چمتو دی؟
هیله ده، مقاله "ولې تاسو باید غوره کارمندان په مستقیم ډول سرپرستانو ته ونه سپارئ؟ د ترفیع د جالونو د 3 وژونکو پایلو افشا کول!" چې د چن ویلیانګ په بلاګ ( https://www.chenweiliang.com/ ) کې شریک شوی ستاسو لپاره به ګټور وي.
د دې مقالې لینک شریکولو لپاره وړیا احساس وکړئ: https://www.chenweiliang.com/cwl-33120.html