Equipes de e-commerce que lucram, mas perdem dinheiro ao replicar? Desvendando as 3 causas principais das falhas na expansão matricial (com procedimentos operacionais padrão).

Recentemente, ouvi uma história particularmente típica.

O dono de uma empresa de e-commerce tinha uma pequena equipe que gerava milhões por ano para a empresa. Ele exclamou: "Isso é tão lucrativo que precisamos replicar!" Então, contratou pessoas, alugou espaços de trabalho e montou uma equipe. Dois meses depois, uma segunda equipe foi oficialmente formada.

Então o que?

Então, o segundo grupo funcionou por um ano e não arrecadou nem uma fração do que o primeiro grupo havia ganho, muito menos lucro algum. Não é estranho?

Tenho ouvido diversas versões dessa história recentemente, com protagonistas diferentes, mas enredos idênticos. Ouvindo-as, notei um padrão bastante desanimador.

A maioria dos chefes pensa que está replicando uma equipe, mas na realidade está replicando pessoas.

Os seres humanos são precisamente as coisas mais impossíveis de replicar no mundo.

Antes de mais nada, quero deixar claro que nunca administrei uma empresa de e-commerce. O que segue é baseado em conversas com diversos donos de empresas, além de algumas percepções da minha própria experiência liderando a equipe. Pode não ser totalmente preciso, então, por favor, leve isso em consideração.

Causa raiz 1: As capacidades não podem ser separadas; o que está sendo copiado é a pessoa, não o sistema.

Deixe-me explicar melhor. Por que esse grupo lucrou? Se analisarmos mais a fundo, provavelmente existem apenas duas possibilidades: ou o chefe supervisionava tudo pessoalmente e tomava todas as decisões, grandes ou pequenas; ou tudo dependia de um profissional de operações excepcionalmente competente. Essa pessoa entende o produto, o tráfego, a conversão e as vendas, e também consegue gerenciar a equipe perfeitamente.

Um vale por cinco e pode atingir qualquer alvo.

Imagine o dia a dia dessa pessoa. De manhã, ela verifica os dados do dia anterior e percebe que a taxa de conversão do seu principal produto caiu, então, sem muita cerimônia, altera a primeira página da descrição do produto. Ao meio-dia, ela se reúne com a equipe de logística e repõe o estoque de um produto que estava prestes a acabar. À tarde, ela monitora a campanha publicitária, descarta um plano equivocado e realoca o orçamento economizado para outro produto que está ganhando popularidade. À noite, ela realiza uma breve reunião de cerca de dez minutos para planejar as ações do dia seguinte.

Ele resolveu tudo em um único dia: produto, tráfego, conversão e gestão.

O problema é: onde encontrar alguém assim?

Existem muitos profissionais de operações no mercado, mas a maioria é orientada para a execução. Dê a eles uma tarefa clara e eles a executarão bem, mas peça-lhes que avaliem de forma independente se um produto é viável ou se um estilo precisa de um orçamento maior, e eles ficarão completamente perdidos. Se você realmente encontrar um profissional versátil, o salário irá surpreendê-lo, e a estabilidade no emprego é extremamente baixa; ele pode ser contratado hoje e ser contratado por outra empresa amanhã.

Então você se encontrará em uma situação muito delicada. Quanto mais a equipe original depender desse jogador estrela, menores serão as chances de sucesso da nova equipe. Porque o que você está tentando replicar não é a estratégia, mas sim a mentalidade.

Se você também lidera uma equipe, pense nisto: quem é a pessoa do seu grupo que gera receita?

Por que os restaurantes chineses não podem se tornar redes com milhares de filiais?

Sempre achei que o setor de alimentação já abriu caminho para todos os outros setores nesse aspecto.

Observe os restaurantes chineses. Um pequeno restaurante simples pode prosperar graças ao seu chefe de cozinha. Se o chefe de cozinha sair, o restaurante basicamente acaba. É por isso que, apesar de a culinária chinesa existir há milhares de anos, é raro construir uma rede com milhares de lojas, porque a cada novo restaurante aberto, é preciso encontrar um novo chefe de cozinha. E um chefe de cozinha é insubstituível.

E quanto ao McDonald's? O McDonald's não tem chefs renomados em suas cozinhas. Eles dividem o processo de "fazer um hambúrguer" em dezenas de etapas padronizadas, especificando tudo, desde a espessura do hambúrguer até o tempo e a temperatura de cozimento. Qualquer pessoa comum pode ser treinada e começar a trabalhar em uma semana.

Assim, uma empresa pode abrir 40.000 lojas, enquanto outra só pode abrir três.

A diferença entre os restaurantes chineses e o McDonald's nunca esteve nas habilidades culinárias, mas sim na capacidade de desconstruir pratos tradicionais.

A solução: três etapas essenciais para a replicação em equipe.

Voltando ao comércio eletrônico, o princípio é exatamente o mesmo.

O primeiro passo é desmantelar as capacidades.

O primeiro passo para replicar uma equipe não é contratar, mas sim decompor suas competências.

Primeiro, você precisa analisar a fundo essa equipe que gera receita para entender como ela realmente produz lucro. Quais são as habilidades que a compõem? Quais são relacionadas ao conhecimento do produto, quais à aquisição de tráfego, quais à otimização de conversão, quais ao gerenciamento de vendas e quais à gestão de equipe? O que antes era feito por uma única pessoa que fazia tudo, agora pode ser dividido em tarefas que várias pessoas podem realizar em colaboração.

Uma pessoa fica responsável pelo produto, outra pelo tráfego e você tem alguns assistentes. Isso reduz instantaneamente a dificuldade de replicação. Porque você não precisa que todos sejam excepcionalmente talentosos; contanto que cada um faça bem o seu trabalho, a equipe decola.

Francamente, essa medida é muito contraintuitiva. A reação instintiva dos chefes é: "Preciso encontrar outro gerente de operações tão competente quanto este". Mas a abordagem correta é construir um modelo que funcione sem exigir profissionais de operações excepcionalmente qualificados.

Essas duas frases soam como trava-línguas e têm direções completamente opostas. A primeira fala sobre encontrar alguém, enquanto a segunda fala sobre construir um sistema.

O segundo passo é criar um Procedimento Operacional Padrão (POP).

Muitas equipes aparentemente bem-sucedidas são, na verdade, um caos internamente. O chefe sabe como tomar decisões, a equipe principal de operações sabe como fazer ajustes e todos dependem da experiência e do entendimento tácito para que as coisas funcionem. Isso funciona bem como uma única equipe, mas desmorona quando se tenta replicá-la.

Como a experiência está enraizada na mente das pessoas, novas equipes não conseguem adquiri-la. A sinergia da equipe é ainda mais difícil de replicar; os recém-chegados só podem adivinhar. Se você gritar "Aumentem o orçamento!", os recém-chegados não saberão quanto aumentar, onde aumentar ou quando parar — eles dependem inteiramente de palpites e, se errarem, desperdiçam dinheiro.

No fim das contas, a equipe original foi melhorando cada vez mais, enquanto a nova equipe se tornou cada vez mais caótica.

Portanto, o modelo original deve ser padronizado em primeiro lugar. Quais dados o líder da equipe analisa diariamente, quais ações a equipe de operações realiza diariamente, como o selecionador de produtos avalia se um produto vale a pena ser promovido, em que medida os testes de produto são considerados aprovados, quais situações exigem feedback e quais etapas exigem relatório pós-teste — tudo isso deve ser documentado com clareza, uma a uma.

Sei que muitos chefes vão franzir a testa ao ver isso. Por que se preocupar com toda essa documentação para uma equipe pequena de apenas algumas pessoas? É puro formalismo.

Compreendo perfeitamente essa ideia. Escrever processos é realmente tedioso e, a curto prazo, a eficiência provavelmente diminuirá. Pode ser um pouco complicado no início, e as pessoas passarão mais tempo escrevendo a documentação do que executando o trabalho em si, o que é perfeitamente normal.

Mas você precisa deixar uma coisa bem clara. O Procedimento Operacional Padrão (POP) não foi escrito para a equipe atual; ele foi escrito para a nova equipe que nem existirá daqui a um ano.

As equipes modernas são compostas inteiramente por profissionais qualificados, portanto, não precisam de manuais de instruções. Mas, sem manuais, como uma nova equipe aprenderá seu código?

Quanto mais claro for o processo, mais fácil será para os recém-chegados assumirem o controle. Quanto mais caótico for o processo, mais caótico ele se tornará quando copiado.

O terceiro passo é a equiparação salarial.

Este é o passo mais fácil de ignorar. Quando muitos chefes replicam uma equipe, eles replicam apenas os cargos, mas não a lógica de remuneração.

Por que os membros originais da equipe estavam dispostos a trabalhar tanto? Quais fatores determinaram a renda de cada pessoa? Como o dinheiro mudou à medida que a carga de trabalho aumentou? Como os resultados foram distribuídos?

Se você não resolver esses problemas, a nova equipe certamente será instável. A equipe original conseguiu trabalhar bem junta, talvez por causa de um bom acordo de divisão de lucros, ou talvez simplesmente pelo carisma do chefe. Você mesmo nem sequer resolveu esses problemas e já se atreve a formar uma segunda equipe?

Uma boa remuneração não se baseia simplesmente em comissões, nem se resume a um chefe distribuindo dinheiro arbitrariamente. Trata-se de estar diretamente ligada às tarefas, à carga de trabalho e aos resultados. Quem gerencia produtos é avaliado por métricas de produto. Quem gerencia tráfego é avaliado por métricas de tráfego. Quem executa tarefas é avaliado pela qualidade e quantidade das tarefas concluídas.

Dessa forma, os funcionários sabem onde concentrar seus esforços e como ganhar mais dinheiro. Do contrário, você acha que todos estão trabalhando horas extras pela visão da empresa? Eles estão trabalhando pelo salário do mês que vem.

Resumo: Três causas principais, três soluções

Isso completa as três coisas.

Analisar as competências ajuda a encontrar talentos. Padronizar as ações ajuda a fazer com que as pessoas realizem o trabalho. Adequar a remuneração ajuda a entender por que as pessoas continuarão trabalhando.

Se essas três coisas não forem feitas, replicar uma equipe resultará apenas em replicar o caos. Somente fazendo essas três coisas uma equipe terá a oportunidade de crescer para três, cinco ou até mais pessoas.

Critérios de avaliação: Sua equipe é um modelo ou uma combinação de ambos?

Por fim, gostaria de mencionar um critério de avaliação que considero mais importante do que todos os anteriores.

O simples fato de uma equipe estar gerando lucro não significa que esse modelo possa ser replicado imediatamente. Primeiro, é preciso determinar se trata-se de um modelo ou de uma combinação lucrativa.

Se uma equipe depende da supervisão do chefe, das habilidades individuais de um membro operacional chave e da comunicação de última hora para resolver problemas, então não é um modelo a ser seguido. Não importa o quão lucrativa essa equipe seja, não se apresse em replicá-la; desmantele-a primeiro.

Isso pode soar duro, mas por que desmantelar uma equipe que está dando lucro?

Porque desmantelar não significa destruir coisas. Desmantelar significa transferir habilidades originalmente possuídas por um indivíduo para uma organização. A pessoa pode sair, mas as habilidades permanecem — esse é o ponto de partida para a replicação.

Às vezes, tenho a impressão de que todas as grandes replicações na história dos negócios seguiram o mesmo caminho. A Ford transformou a fabricação de carros em uma linha de montagem, a Taylor transformou o levantamento de metal pesado em procedimentos padronizados e o McDonald's transformou a produção de hambúrgueres em dezenas de etapas. Todas estavam fazendo a mesma coisa: mudando sua dependência de pessoas para sua dependência de sistemas.

O chefe de cozinha fica cansado, muito cansado e emocionado.

O sistema não vai funcionar.

Voltando ao chefe do início. Se ele percebeu isso depois, eu não sei. Mas sei que o dia em que sua segunda equipe conseguir funcionar sem recrutar ninguém da equipe original, essa será uma verdadeira história de sucesso.

A diferença entre restaurantes chineses e o McDonald's nunca foi a habilidade culinária.

Era aquela pilha de instruções de dever de casa escritas de forma clara.

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Obrigado por ler meu artigo. Até a próxima!