Echipe de comerț electronic care fac bani, dar pierd bani atunci când replică? Descifrarea celor 3 cauze principale ale eșecurilor de extindere a matricei (cu SOP-uri)

Am auzit recent o poveste deosebit de tipică.

Un proprietar de afacere de comerț electronic avea o echipă mică care aducea companiei milioane de dolari pe an. Proprietarul a exclamat: „Este atât de profitabil, trebuie să replicăm ideea!” Așa că a angajat oameni, a închiriat spații de lucru și a format o echipă. Două luni mai târziu, o a doua echipă a fost înființată oficial.

Dupa toate acestea?

Apoi, al doilea grup a funcționat timp de un an și nici măcar nu au câștigat o fracțiune din ceea ce câștigase primul grup, darămite să câștige vreun ban. Nu-i ciudat?

Am auzit recent mai multe versiuni ale acestei povești, cu protagoniști diferiți, dar intrigi identice. Ascultându-le, am observat un tipar destul de descurajant.

Majoritatea șefilor cred că replică o echipă, dar în realitate replică oameni.

Oamenii sunt tocmai lucrurile din lume care sunt cel mai imposibil de reprodus.

Permiteți-mi să clarific mai întâi faptul că nu am condus niciodată o companie de comerț electronic. Ceea ce urmează se bazează pe conversații cu o serie de proprietari de afaceri, plus câteva informații din conducerea propriei mele echipe. Este posibil să nu fie complet corect, așa că vă rog să o luați cu scepticism.

Cauza principală 1: Capacitățile nu pot fi separate; ceea ce este copiat este persoana, nu sistemul.

Permiteți-mi să detaliez. De ce a făcut bani acel grup? Dacă cercetați mai profund, probabil că există doar două posibilități: fie șeful a supravegheat personal totul și a luat toate deciziile, mari sau mici; fie s-a bazat pe o persoană de operațiuni excepțional de puternică. Această persoană înțelege produsul, traficul, conversia și vânzările și poate, de asemenea, să gestioneze perfect echipa.

Unu valorează cinci și poate lovi orice țintă.

Imaginați-vă ziua acestei persoane. Dimineața, verifică datele de ieri și constată că rata de conversie a produsului principal a scăzut, așa că schimbă treptat primul ecran al paginii cu detalii despre produs. La prânz, au o întâlnire cu reprezentanții lanțului de aprovizionare și reaprovizionează un produs care era pe cale să se epuizeze. După-amiaza, monitorizează campania publicitară, renunță la un plan greșit și realocă bugetul economisit unui alt produs care câștigă teren. Seara, țin o scurtă întâlnire de aproximativ zece minute pentru a planifica acțiunile de mâine.

S-a ocupat de totul într-o singură zi: produs, trafic, conversie și management.

Problema e, unde poți găsi pe cineva ca el?

Există o mulțime de profesioniști în operațiuni pe piață, dar majoritatea sunt orientați spre execuție. Dă-le o sarcină clară și o pot face bine, dar roagă-i să judece independent dacă un produs este viabil sau dacă un stil are nevoie de un buget crescut și se vor pierde complet. Dacă găsești cu adevărat un om polivalent, salariul te va șoca, iar stabilitatea locului de muncă este extrem de slabă; s-ar putea să se angajeze astăzi și să fie dat afară mâine.

Așadar, te vei afla într-o situație foarte stânjenitoare. Cu cât echipa inițială se bazează mai mult pe acest jucător vedetă, cu atât sunt mai puține șanse ca noua echipă să aibă succes. Pentru că ceea ce încerci să reproduci nu este strategia, ci mentalitatea.

Dacă și conduci o echipă, gândește-te la asta: cine este persoana din grupul tău care face bani?

De ce nu pot restaurantele chinezești să deschidă un lanț de mii de magazine?

Întotdeauna am simțit că industria cateringului a deschis deja calea pentru toate celelalte industrii în acest sens.

Mergeți să observați restaurantele chinezești. Un restaurant mic și modest ar putea prospera datorită bucătarului-șef. Dacă bucătarul-șef pleacă, restaurantul este practic terminat. De aceea, deși există în industria alimentară chineză de mii de ani, este rar să construiești un lanț cu mii de magazine, deoarece de fiecare dată când deschizi un restaurant nou, trebuie să găsești un nou bucătar-șef. Iar un bucătar-șef este de neînlocuit.

Dar McDonald's? McDonald's nu are maeștri bucătari în bucătăriile sale. Aceștia împart „prepararea unui hamburger” în zeci de pași standardizați, specificând totul, de la grosimea chiftelei până la timpul și temperatura de gătire. Orice persoană obișnuită poate fi instruită și pusă la treabă într-o săptămână.

Așadar, o companie poate deschide 40.000 de magazine, în timp ce o alta poate deschide doar trei.

Diferența dintre restaurantele chinezești și McDonald's nu a stat niciodată în abilitățile culinare, ci în capacitatea lor de a descompune preparatele tradiționale.

Soluția: Trei pași cheie pentru replicarea în echipă

Revenind la comerțul electronic, principiul este exact același.

Primul pas este demontarea capacităților.

Primul pas în replicarea echipei nu este angajarea, ci dezmembrarea capabilităților.

Trebuie mai întâi să analizezi acea echipă care face bani pentru a vedea cum face bani de fapt. Ce abilități are? Care sunt evaluarea produselor, care sunt achiziția de trafic, care sunt optimizarea conversiilor, care sunt gestionarea vânzărilor și care sunt managementul echipei? Ceea ce făcea o singură persoană operațională poate fi acum împărțit în sarcini la care pot colabora mai multe persoane.

O persoană este responsabilă de produs, o altă persoană este responsabilă de trafic și aveți câțiva asistenți. Acest lucru reduce instantaneu dificultatea replicării. Deoarece nu este nevoie ca toată lumea să fie excepțional de talentată; atâta timp cât fiecare își face bine partea, echipa va funcționa.

Sincer, acest pas este foarte contraintuitiv. Reacția instinctivă a șefilor este: „Trebuie să găsesc un alt manager de operațiuni care să fie la fel de puternic”. Dar abordarea corectă este de a construi un model care poate funcționa fără a necesita un personal operațional excepțional de puternic.

Aceste două propoziții sună ca niște încurcături de limbă și sunt complet opuse în direcții. Prima este despre găsirea cuiva, în timp ce a doua este despre construirea unui sistem.

Al doilea pas este crearea unei Proceduri Operaționale Standard (SOP).

Multe echipe aparent de succes sunt, de fapt, o harababură internă. Șeful știe cum să ia decizii, echipa operațională principală știe cum să facă ajustări, iar toată lumea se bazează pe experiență și înțelegere tacită pentru a pune lucrurile în mișcare. E în regulă ca echipă unitară, dar se destramă atunci când încerci să reproduci același lucru.

Deoarece experiența este înrădăcinată în mintea oamenilor, echipele noi nu o pot dobândi. Sinergia în echipă este și mai imposibil de reprodus; noii veniți pot doar să ghicească. Dacă strigi „Măriți bugetul”, noii veniți nu știu cu cât să mărească bugetul, unde să-l mărească sau când să se oprească - se bazează în întregime pe ghicire, iar dacă ghicesc greșit, ard bani.

În cele din urmă, echipa inițială a devenit din ce în ce mai bună, în timp ce noua echipă a devenit din ce în ce mai haotică.

Prin urmare, modelul original trebuie standardizat mai întâi. Ce date analizează liderul de echipă în fiecare zi, ce acțiuni întreprinde echipa operațională în fiecare zi, cum evaluează selectorul de produse dacă un produs merită promovat, în ce măsură se consideră testarea produsului ca fiind reușită, ce situații necesită feedback și ce noduri necesită o informare detaliată - toate acestea trebuie scrise clar, unul câte unul.

Știu că mulți șefi se vor încrunta când vor vedea asta. De ce să te mai deranjezi cu toată această documentație pentru o echipă mică de doar câțiva oameni? E doar formalism.

Înțeleg perfect această idee. Scrierea proceselor este într-adevăr plictisitoare, iar pe termen scurt, eficiența este probabil să scadă. Ar putea fi destul de stângaci la început, iar oamenii vor petrece mai mult timp scriind documentația decât făcând efectiv munca, ceea ce este perfect normal.

Dar trebuie să clarificați un lucru. Procedura Standard de Operare (SOP) nu este scrisă pentru echipa actuală; este scrisă pentru noua echipă care nici măcar nu va exista peste un an.

Echipele moderne sunt formate din muncitori calificați, deci nu au nevoie de manuale de instrucțiuni. Dar, fără manuale, cum va învăța o echipă nouă codul tău?

Cu cât procesul este mai clar, cu atât este mai ușor pentru noii veniți să preia controlul. Cu cât procesul este mai haotic, cu atât va deveni mai haotic atunci când va fi copiat.

Al treilea pas este potrivirea salarială.

Acesta este cel mai ușor pas de trecut cu vederea. Atunci când mulți șefi replică o echipă, ei replică doar pozițiile de lucru, nu și logica de compensare.

De ce erau membrii inițiali ai echipei dispuși să muncească atât de mult? Ce factori au determinat venitul fiecărei persoane? Cum s-au schimbat banii pe măsură ce volumul de muncă a crescut? Cum au fost distribuite rezultatele?

Dacă nu reușești să rezolvi aceste lucruri, noua echipă va fi cu siguranță instabilă. Echipa inițială a reușit să lucreze eficient împreună, poate datorită unui bun aranjament de împărțire a profitului sau poate pur și simplu datorită carismei șefului. Nici măcar nu ți-ai dat seama de aceste lucruri singur, și totuși îndrăznești să înființezi o a doua echipă?

O compensație bună nu se bazează pur și simplu pe comisioane și nici nu se referă la distribuirea arbitrară a banilor de către șef. Este vorba despre o legătură directă cu atribuțiile postului, volumul de muncă și rezultatele obținute. Cei care gestionează produse sunt evaluați în funcție de indicatorii de produs. Cei care gestionează traficul sunt evaluați în funcție de indicatorii de trafic. Cei care execută sunt evaluați în funcție de calitatea și cantitatea sarcinilor finalizate.

În felul acesta, angajații știu unde să-și concentreze eforturile și cum să câștige mai mulți bani. Altfel, crezi că toată lumea lucrează ore suplimentare pentru viziunea companiei? Lucrează pentru fluturașul de salariu de luna viitoare.

Rezumat: Trei cauze principale, trei soluții

Asta completează cele trei lucruri.

Detalierea competențelor abordează subiectul găsirii talentelor. Standardizarea acțiunilor se referă la modul de a-i determina pe oameni să lucreze. Corelarea compensațiilor se referă la motivele pentru care oamenii vor continua să lucreze.

Dacă aceste trei lucruri nu sunt făcute, replicarea unei echipe va duce doar la replicarea haosului. Numai făcând aceste trei lucruri o echipă poate avea oportunitatea de a crește în trei, cinci sau chiar mai multe.

Criterii de evaluare: Echipa dumneavoastră este un model sau o combinație?

În final, vreau să menționez un criteriu de judecată pe care îl consider mai important decât toate cele anterioare.

Doar pentru că o echipă face bani nu înseamnă că poate fi replicată imediat. Mai întâi trebuie să stabilești dacă este un model sau o combinație profitabilă.

Dacă o echipă se bazează pe supravegherea șefului, pe abilitățile individuale ale unui membru operațional cheie și pe comunicarea de ultim moment pentru a rezolva problemele, atunci nu este un model. Indiferent cât de profitabilă este o astfel de echipă, nu vă grăbiți să o reproduceți; demontați-o mai întâi.

Poate suna dur, dar de ce ai desființa o echipă care face bani?

Pentru că dezmembrarea nu înseamnă dezmembrarea lucrurilor. Dezmembrarea înseamnă transferul către o organizație a unor abilități deținute inițial de un individ. Persoana poate pleca, dar abilitățile rămân - acesta este punctul de plecare pentru replicare.

Uneori am senzația că toate marile replici din istoria afacerilor au urmat aceeași cale. Ford a descompus producția de mașini într-o linie de asamblare, Taylor a descompus procesul de ridicare a metalelor grele în proceduri standard, iar McDonald's a descompus hamburgerii în zeci de etape. Toți făceau același lucru: își schimbau dependența de oameni în dependența de sisteme.

Bucătarul-șef obosește, obosește și devine emoționat.

Sistemul nu va face asta.

Revenind la șeful de la început. Nu știu dacă și-a dat seama mai târziu. Dar știu că în ziua în care a doua sa echipă va putea funcționa fără să fure pe nimeni din echipa inițială, aceea va fi o adevărată poveste de succes.

Diferența dintre restaurantele chinezești și McDonald's nu a fost niciodată abilitățile culinare.

Era acel teanc de instrucțiuni pentru teme, scrise clar.

Din moment ce ați citit până aici, dacă vi s-a părut util, vă rog să dați like și să distribuiți. Dacă doriți să primiți actualizări mai întâi, puteți să mă urmăriți și pe mine!

Mulțumesc că ai citit articolul meu. Pe data viitoare.