Что делать с крайне низкой эффективностью работы сотрудников в компаниях электронной коммерции? Полный анализ от причин до решений.

你 的поставщик электроэнергииКомпания погибла не от рыночной конкуренции, а от вашей безудержной и дешевой «благосклонности».

Вы чувствуете сильную усталость, когда открываете глаза каждый день?

Я наблюдаю за сотрудниками, которые приходят на работу в восемь часов утра, боясь опоздать хотя бы на минуту.

Я провела утро, наблюдая за ответами службы поддержки клиентов, боясь пропустить хотя бы один запрос.

Во второй половине дня мне пришлось лично поехать на склад, чтобы проверить посылки, опасаясь, что хотя бы одна этикетка может быть неправильно маркирована.

Когда я возвращался домой вечером, мне всё ещё приходилось разбираться с различными групповыми сообщениями, и я был занят до 2 часов ночи.

Вы считаете себя самым трудолюбивым начальником в мире.

Вы чувствуете, что перевернули небо и землю, и даже самих себя.

Но когда я взял в руки финансовые отчеты, у меня упало сердце.

Эффективность труда персонала крайне низка, прибыль невелика, как крыло цикады, а денежный поток постоянно находится под угрозой иссякания.

что это?

Почему вы прилагаете вдвое больше усилий, но не получаете и половины результата своих коллег?

Я хочу сказать тебе жестокую правду.

Это происходит не потому, что общая экономическая ситуация плохая, и не потому, что период высокой доходности закончился.

Основная причина всего одна: ваша "операционная система для бизнеса" всё ещё застряла в примитивной сельскохозяйственной эпохе.

Вы попали в ужасную «ловушку низкой осмотрительности».

Вы используете тактическую суету, чтобы замаскировать стратегическую лень.

Теперь я собираюсь приоткрыть завесу тайны и тщательно проанализировать эту проблему с трех точек зрения: управление, организация и финансирование.

Если вы не разберетесь с этими тремя ключевыми моментами, вы будете работать до изнеможения и все равно не заработаете денег.

Об управлении: доброе сердце не может командовать армией; используйте «эмоции» вместо «правил».

Многие руководители жаловались мне на то, что ими сложно управлять.

Особенно это касается тех сотрудников, которые работают со мной уже несколько лет, их навыки явно не соответствуют современным требованиям.

Низкая производительность, множество жалоб и склонность к распространению негатива в компании.

Но начальство всегда говорит: «О, у нас к ним появились чувства, мы не можем этого вынести, давайте дадим им еще один шанс».

Пожалуйста, немедленно прекратите это женское сострадание.

В деловой сфере помните это незыблемое правило: милосердие к посредственным — жестокость к тем, кто стремится к успеху.

Вы считаете, что удержать посредственного сотрудника можно просто, повысив ему зарплату?

Это совершенно неверно.

В организации посредственность не равна нулю; посредственность — это отрицательное число.

Посредственный сотрудник занял ценную должность в вашей организации.

Он отнимает у вас много энергии на управление, заставляя постоянно следить за ним, чтобы предотвратить ошибки.

Ещё страшнее то, что он будет подобен гнилому яблоку, развращая всех вокруг.

Если вы не проведете оценку и инвентаризацию талантов и не избавитесь от наименее эффективных сотрудников, откуда вы возьмете бюджет на повышение зарплаты лучшим специалистам?

Это очень простая математическая задача.

Если платить примерно одинаковую зарплату тем, кто бездельничает, и тем, кто усердно работает, результат будет только один.

Это знаменитая поговорка: «плохие деньги вытесняют хорошие».

По-настоящему выдающиеся люди обладают проницательным взглядом.

Они почувствуют, что это несправедливо, что здесь нет никакой надежды.

В итоге все способные люди ушли, остались только бездельники, которых вам не хотелось увольнять.

В этот момент вам придётся действительно измотать себя до предела.

Истинное управление, по сути, противоречит человеческой природе.

Нам необходимо использовать механизмы для безжалостного изъятия ресурсов из неэффективных процессов.

Затем эти ресурсы концентрируются на подготовке высококвалифицированных специалистов.

Суть в том, чтобы позволить одним людям разбогатеть первыми, заключается в том, что остальных, не имеющих на это права, необходимо как можно скорее вытеснить.

Это может прозвучать бессердечно, но это величайшая ответственность, которую может нести человек за выживание компании.

Как провести оценку талантов?

Необходимо создать цифровую систему оценки талантов.

Не полагайтесь на эмоции, полагайтесь на данные.

У кого более высокая производительность?

У какого из них более высокий коэффициент конверсии?

У кого самый высокий уровень удовлетворенности клиентов?

Составьте таблицу со всеми участниками и ранжируйте их по результатам работы.

Нижние 20% людей, независимо от того, сколько лет они работают в компании, независимо от того, сколько раз они выпивали с вами.

С теми, с кем нужно поговорить, следует поговорить, а тех, кого нужно убедить уйти, следует убедить уйти.

Как только вы избавитесь от этих негативных факторов, вы увидите, что атмосфера в компании мгновенно улучшится.

Те, кто остался, увидели надежду и справедливость.

Естественно, эффективность работы человека будет расти.

Что касается талантов: не жалуйтесь на трудности с подбором персонала; это потому, что вы не понимаете, что такое «повторное использование активов».

Многие владельцы бизнеса во второстепенных и третьестепенных городах постоянно жалуются.

«Наш регион слишком мал; мы просто не можем нанять опытных специалистов».网络 营销Специалист по операционной деятельности.

«Я хочу найти квалифицированного трейдера, но никто не хочет приходить».

Это тоже огромное заблуждение.

Вы занимаетесь подбором персонала, исходя из идеи найти «спасителя».

Вам нужен операционный директор, который обладает собственными ресурсами, разбирается во всём и сможет взять на себя управление всей операцией с момента своего прибытия.

По сути, это "игра на удачу".

Основная конкурентоспособность компании никогда не должна строиться на «опоре на гениев».

Гении не только дороги, но и крайне нестабильны.

Если ваша компания не может функционировать без одного конкретного человека, то вы недалеко от банкротства.

Истинные мастера — это те, кто создает «систематические возможности».

Не стоит искать по всему миру "снайпера" на рынке.

Вам необходимо построить современный оружейный завод.

Вам необходимо отточить весь свой опыт, тактику и отработанные процессы.

Превратите их в стандартизированные операционные процедуры (СОП).

Каждое действие, каждое слово и каждый шаг должны быть четко записаны.

После внедрения этой системы ваши стандарты найма полностью изменятся.

Вам не нужно нанимать этих высокомерных так называемых «экспертов».

Достаточно взглянуть всего на два показателя: «способность к обучению» и «способность к выполнению».

Главное, чтобы вы были сообразительными и готовыми работать.

Включите его в свой арсенал и обучите в соответствии со стандартной операционной процедурой.

Солдат, способный освоить стандартную операционную процедуру (СОП) за три дня, считается квалифицированным солдатом.

Какой бы опыт у вас ни был, если вы не можете этому научиться, вы не квалифицированы.

Это и есть истинное индустриальное мышление.

Пусть обычные люди совершают необычайные поступки.

Когда в вашей компании будет полноценная система баз знаний, начнут происходить чудеса.

Даже недавний выпускник из небольшого городка может показать 80% требуемого уровня, если будет следовать установленным процедурам.

В этом и заключается секрет распространения KFC и McDonald's по всему миру.

Вы когда-нибудь видели шеф-повара McDonald's, имеющего три звезды Мишлен?

Нет, все они студенты, работающие неполный рабочий день.

Но бургеры, которые они готовят, всегда имеют одинаковый вкус.

В этом и заключается сила системы.

Вам необходимо превратить эту способность в актив компании, а не в личную собственность.

Когда ваши навыки «накоплены» и могут быть «повторно использованы», ваша производительность может расти в геометрической прогрессии.

В противном случае вам постоянно придется использовать дорогостоящие человеческие ресурсы для восполнения пробелов в ваших процессах.

Что касается капитала: прибыль — это иллюзия; денежный поток — это жизненная сила.

Последнее заблуждение заключается в том, что многие владельцы бизнеса просто не могут отслеживать бухгалтерские счета.

Я видел слишком много компаний, которые отлично выглядят на бумаге.

Начальник показал мне отчет и похвастался: «Смотрите, валовая прибыль по этому заказу составляет 30%, а по тому — 40%. Разве это не впечатляет?»

Я просто спросил его: «Останутся ли у вас деньги на счету в конце года?»

Он на мгновение опешился и, заикаясь, не в силах ничего сказать, заговорил.

为什么?

Потому что все ваши деньги превратились в товар, спящий в темном складе.

Какой ресурс является наиболее дефицитным для малых и средних предприятий?

Это не прибыль, это деньги.

Прибыль — это всего лишь цифра в бухгалтерской отчетности; она фиктивна.

Реальными являются только наличные деньги, находящиеся на банковском счете и доступные в любое время.

Вам необходимо пересмотреть свой бизнес с точки зрения показателя «коэффициента оборачиваемости капитала».

Если вы заключаете сделку с валовой прибылью всего 10%, но при этом можете окупить вложенные средства раз в месяц.

В течение года ваша доходность инвестиций составит 120%.

Заключив одну сделку, вы можете получить 50% прибыли, но оборот денег будет приходиться только раз в год.

В этом случае ваша годовая доходность составит всего 50%.

Хотя первая работа может показаться сложной, на самом деле она оплачивается лучше и сопряжена с меньшим риском.

Как повысить эффективность оборота?

Необходима крайне строгая система управления запасами.

Любые запасы, превышающие определенный период, являются раковой опухолью для компании.

Мы должны убрать это любой ценой.

Скидки, акции или даже продажа их в качестве металлолома.

Если вам удастся получить возврат части потраченных средств, это уже победа.

Не экономьте на безвозвратных затратах.

Наличие товаров на складе не только связывает ваш капитал, но и влечет за собой расходы на хранение, а также вызывает опасения по поводу обесценивания.

Превращая товары в деньги, даже если вы немного теряете, пока деньги находятся в обороте, есть шанс их вернуть.

Именно поэтому многие крупные компании стремятся к "нулевым запасам".

Каждый оборот товарных запасов означает увеличение богатства.

Низкая эффективность работы, скорее всего, объясняется также медленным притоком денежных средств.

Все заняты перемещением нераспроданных товаров. Как это может быть эффективно?

Заключение: Суровая правда об эволюции бизнеса

В эпоху кардинальных перемен любая форма стагнации по сути является регрессом.

Мы должны признать, что деловой мир функционирует по самым суровым законам джунглей.

Закон возрастания энтропии гласит, что замкнутые системы неизбежно погружаются в хаос и разрушение.

Только путем привлечения внешней энергии и нарушения прежнего баланса система сможет совершить скачок вперед.

Боль, которую вы сейчас испытываете, на самом деле является «болезнью роста» перед когнитивным улучшением.

Не пытайтесь открывать новые земли, используя старые карты.

Если вы посмотрите на свою компанию с точки зрения создателя, вы обнаружите, что все проблемы, в конечном счете, являются математическими и человеческими проблемами.

Отпустите эти ложные эмоциональные привязанности и вернитесь к фундаментальной логике бизнеса.

При построении систем используйте крайнюю рациональность, а при управлении ими — быстрые и решительные методы.

Это величайший акт доброты по отношению к сотрудникам, их семьям и обществу.

Надеюсь, этот подробный анализ послужит скальпелем, вскрывающим гнойник в вашем мышлении.

Это позволяет пробудиться среди боли и возродиться в этом ясном понимании.

резюме

В заключение, давайте подведем итоги сегодняшнего дня:

первый,Руководство должно быть безжалостным.Увольняйте посредственных сотрудников, не позволяйте неэффективным финансовым решениям вытеснять хороших, и направляйте ресурсы на привлечение лучших специалистов.

во-вторых,Система должна быть надежной.Создайте стандартизированный арсенал стандартных операционных процедур, отказавшись от зависимости от отдельных гениев, и реализуйте повторное использование имеющихся ресурсов.

третий,Требуется быстрая оборачиваемостьПереключите внимание с валовой прибыли на коэффициент оборачиваемости капитала, устраните проблемы с запасами и обеспечьте здоровый денежный поток.

Можно услышать какой-либо принцип тысячу раз, но если не применять его на практике, он всё равно будет бесполезен.

Начиная с завтрашнего утра, я предлагаю вам сделать три вещи.

Первым делом нужно открыть список сотрудников, отметить 10% самых проблемных сотрудников и решить эти проблемы в течение этого месяца.

Второй важный момент — это лично разработать и внедрить в стандартную операционную процедуру (СОП) безупречную документацию, описывающую основные бизнес-процессы.

Третий шаг — это отправиться на склад и вывезти оттуда все товары, которые там пролежали полгода.

Давайте действовать.

Даже если вы изменитесь совсем немного, вы уже будете впереди 90% людей.