Как наиболее эффективно преодолеть сопротивление сотрудников? Секреты решения проблемы сопротивления сотрудников для владельцев компаний.

Бунт сотрудников? Эта тактика «борьба с огнём огнём» заставила замолчать зачинщиков беспорядков.

Ваша управленческая команда замышляет «тихий переворот», в то время как вы всё ещё сидите в конференц-зале и долго рассказываете о корпоративной культуре.

Знакома ли вам эта ситуация?

Вы только что объявили о новой системе оценки эффективности работы сотрудников, отменили схему комиссионных выплат за продажи или даже просто изменили время прихода на работу.

На следующий день было замечено, что небольшие группы людей в офисе стали чаще обмениваться взглядами.

Во время обеда группы из трех-пяти человек собирались в зоне для курения, разговаривали шепотом и внезапно замолкали, увидев вас приближающимся.

Это не ваше воображение.

Это классический пример противостояния «неформальной организации» формальной власти.

В подобных ситуациях первая реакция многих начальников — показательно наказать кого-нибудь.

Найдите главаря и поговорите с ним, используйте угрозы и подкуп, или даже увольте его напрямую.

Результаты этого?

Чем сильнее их подавляют, тем крепче они за это цепляются.

Если вы уволите одного человека, остальные подумают, что вы тиран; если вы пойдете на компромисс и отступите, они подумают, что вы слабы и легко поддаетесь запугиванию.

В любом случае вы проиграете.

Почему традиционное конфронтационное мышление обречено на провал?

Человеческая природа не выдерживает испытаний, тем более конфронтации.

Когда вы ставите группу сотрудников на противоположную сторону «корпоративной политики», вы фактически помогаете им создать единый фронт.

Возможно, они просто жаловались, потому что не привыкли к новой политике.

Но как только вы примете позицию «это приказ, которому необходимо подчиняться», они превратятся в «преследуемых трудящихся».

Когда происходит столкновение идентичностей, рациональность исчезает.

На данном этапе, если вы заговорите с ними о стратегическом видении, они вас не послушают; если вы заговорите с ними о давлении рынка, они подумают, что вы просто жалуетесь на бедность; если вы заговорите с ними о карьерном росте, они подумают, что вы просто даете пустые обещания.

Более тревожно то, что эффект групповой поляризации может привести к тому, что взгляды каждого человека станут более радикальными, чем прежде.

Люди, изначально лишь немного недовольные, могут стать более радикальными, чем им кажется, чтобы добиться признания в групповых дискуссиях.

Вот почему вы заметите, что голоса сопротивления становятся все громче и громче, пока не выйдут из-под контроля.

Ключ к выходу из тупика: взрастить «предателя» в рядах противника.

К этому моменту вы, вероятно, уже знаете, что я собираюсь сказать.

Но я должен четко объяснить эту логику, иначе вы легко можете ошибиться при попытке ее реализовать.

Ключ к преодолению группового сопротивления никогда не заключался в убеждении большинства.

Вместо этого, оно разрушает саму концепцию «большинства».

Как его разобрать?

Необходимо создать «выброс» на каждой ключевой позиции.

Этот человек, которого я называю «эталоном», по сути, является «предателем» старого порядка.

Обратите внимание, что я говорю не о тех формальных уловках, которые просто определяют образцы для подражания и отбирают выдающихся сотрудников.

Всё это было полнейшей подделкой. Сотрудники всё видели и думали: "Это опять он, этот подхалим".

Сейчас я расскажу о более тонком и безжалостном подходе.

Критерии отбора: Практические навыки имеют важное значение, но еще важнее, чтобы они были «прагматичными».

Этот человек должен обладать высочайшей профессиональной компетентностью.

Но это не может быть первое место.

为什么?

Лучший сотрудник, как правило, высокомерен, считает себя незаменимым и часто является потенциальным лидером в сопротивлении политическим решениям.

Более того, у человека с самым высоким доходом и так уже высокий заработок; если ему дать еще больше, предельный эффект уменьшится, и другие будут воспринимать это как должное.

Вам следует выбрать человека, занимающего среднее место в первом эшелоне.

Например, в отделе продаж показатели стабильно входят в число лучших 20-30%.

Этот человек обладает уникальной чертой: он стремится к прорывам, но не может достичь вершины самостоятельно.

Он понимал, что ему нужна помощь извне.

Что еще более важно, он будет исключительно чуток к любым сигналам доброй воли, которые вы ему пошлете.

Когда вы начнете предоставлять ему дополнительные ресурсы, он не будет воспринимать это как должное, как лучший сотрудник, и не будет чувствовать, что это подачка, как работник более низкого уровня.

Он воспримет это как честь быть «избранным».

Такой образ мышления очень важен.

Предоставление преференций заинтересованным сторонам должно осуществляться открыто, но разумным образом.

Этот этап является самым важным и одновременно самым сложным испытанием проницательности руководителя.

Нельзя просто так выплатить ему премию; это было бы слишком вопиюще и вызвало бы общественное негодование.

Необходимо разработать саму политику таким образом, чтобы те, кто ей следует, естественным образом получали дополнительную прибыль.

Например, новая политика направлена ​​на увеличение количества посещений клиентов.

Все остальные жаловались, что это увеличивает их рабочую нагрузку и является формой эксплуатации.

Но вы можете назначить этому «эталонному показателю» несколько высококачественных потенциальных клиентов или поручить ему помощника для выполнения различных задач.

Каков был результат?

В конце месяца статистика показала, что количество его посещений не только соответствовало целевому показателю, но и превысило его, а его комиссионный доход увеличился на 40% по сравнению с предыдущим месяцем.

Другие либо стали пассивными и бездельничали из-за сопротивления, что привело к снижению доходов; либо они упорствовали, но были неэффективны, работая до изнеможения, не зарабатывая денег.

Затем развернулась драматическая сцена.

Остальные участники первого эшелона начали пересчитывать свои прибыли и убытки.

Изначально эти люди думали так: пока мы будем держаться вместе и не будем выполнять приказы, начальнику в конце концов придётся отменить своё решение.

Это подход, основанный на теории игр, предполагающий ставку на то, кто первым сдастся.

Но когда доход одного человека резко возрастает благодаря соблюдению правил, игра...Матрица прибылиВсё изменилось.

Они начали понимать, что бойкоты имеют свою цену.

За каждый месяц задержки «предатель» получает дополнительный высокий доход за месяц, теряя при этом потенциальную прибыль за месяц.

Что еще более важно, они зададутся вопросом: как долго смогут продержаться другие?

Основа для сплочения — "мы все в одной лодке".

Но когда кто-то из находившихся на лодке внезапно запрыгнул на скоростной катер и помахал им рукой, лодка начала протекать.

На данном этапе вам не нужно заниматься никакой идеологической работой.

Зависть и эгоизм, присущие человеческой природе, автоматически вступят в игру.

Даже самые ярые противники начнут в частном порядке спрашивать у человека, являющегося образцом для подражания: «Как тебе это удалось?»

Это начало когнитивного сдвига.

Ключ к победе кроется в изменениях во втором эшелоне.

Многие руководители упускают из виду «молчаливое большинство» в своих командах.

Это сотрудники со средними показателями работы, хорошими межличностными отношениями, но без особых амбиций.

Эти люди, как правило, не берут на себя инициативу возглавить сопротивление, но они будут следовать за первой группой.

Если ведущие эксперты скажут, что новая политика — это ерунда, они будут жаловаться вместе с ними; если же они скажут, что у новой политики есть потенциал, они подождут и посмотрят, что будет.

До того, как сформировалась первая группа, эти люди чувствовали, что у них нет иного выбора, кроме как следовать за толпой и бороться против неё.

Однако, когда кто-то из первой группы получает чрезмерную прибыль, сотрудничая с политикой, люди из второй группы первыми перейдут на другую сторону.

为什么?

Потому что у них изначально нет такого сильного чувства принципов.

Для них работа — это зарабатывание денег, и они будут следовать за тем, кто укажет им правильный путь.

Когда в комнате отдыха начнут распространяться данные о базовых показателях дохода, люди из второго эшелона быстро перегруппируются.

Они могут подумать: если он может это сделать, почему я не могу?

Этот демонстрационный эффект может распространяться подобно вирусу.

Управление одним человеком — это управление группой людей.

К этому моменту вы уже должны понимать гениальность этой стратегии.

Вам не нужно сражаться против всей команды.

Вам нужно тщательно контролировать только одного человека.

Предоставьте ему ресурсы, уделите ему внимание и создайте возможности для его успеха.

Пусть его успех станет самой громкой рекламой.

Когда другие увидят ощутимые финансовые выгоды от сотрудничества с этой политикой, консенсус в отношении сопротивления автоматически рухнет.

Чем крупнее компания, тем эффективнее становится этот метод.

Поскольку крупные компании в большей степени полагаются на неформальные каналы распространения информации, эталонным примером успеха станет...无限увеличить.

Более того, чем больше у вас вакансий, тем больше ориентиров вы можете установить, и у каждой небольшой команды есть своя собственная "система координат".

Это не заговор, это открытая стратегия.

Некоторые могут сказать, что такой подход слишком коварен и является попыткой посеять раздор.

Я бы сказал, что это основная логика управления.

Преобразование любой организации по сути представляет собой перераспределение интересов.

Когда существующая структура интересов вызывает сопротивление, необходимо создать новый источник роста прибыли, чтобы нарушить это равновесие.

Речь идёт не о создании разногласий, а о восстановлении порядка.

Более того, выбранный эталонный показатель не был обманут.

Действительно, он получал более высокое вознаграждение за соблюдение правил компании.

Компания также добилась желаемых результатов.

Это беспроигрышная ситуация, хотя и не идеально равная.

Но сам эгалитаризм является врагом управления.

Вывод: Суть «Игры престолов» заключается в когнитивной реконструкции.

Управление, по сути, — это игра на познание.

Объединенное сопротивление сотрудников выглядит как конфликт интересов, но на самом деле оно отражает укоренившееся предубеждение.

Они оказались в ловушке бинарной оппозиции «мы против них» и не видят третьего пути.

Искусство установления контрольных показателей заключается в использовании конкретных людей, конкретных цифр и конкретных историй успеха для того, чтобы вырваться из этой когнитивной клетки.

Оно превращает абстрактные «политики» в ощутимые «возможности», а отдалённые «корпоративные стратегии» — в немедленную «личную выгоду».

Это мудрость высшего уровня управления.

Оно не опирается на принуждение, а скорее использует человеческую склонность искать выгоду и избегать вреда; оно не создает конфликтов, а, наоборот, способствует разделению; оно не стремится к убеждению, а скорее содействует самопознанию.

Когда вы освоите этот вид управления, позволяющий «прорваться сквозь поверхность», вы сможете добиться успеха.философияВы обнаружите, что групповое сопротивление, которое когда-то доставляло вам головную боль, — это всего лишь незначительный эпизод в процессе организационной эволюции.

Настоящие лидеры никогда не общаются с толпа людей　Они вступают в диалог только с отдельными людьми, а затем позволяют... толпа людей Оно распалось само по себе.

Суть управления изменениями заключается не в убеждении большинства, а в том, чтобы сначала помочь меньшинству разбогатеть, а затем использовать их истории о богатстве в качестве самого мощного катализатора перемен.

Если вы столкнулись с подобной дилеммой, то можете начать поиски «подходящего человека» уже сегодня.

Помните, что выбор важнее, чем выращивание, а время важнее, чем интенсивность.

Когда устанавливается первый критерий, именно тогда старый порядок начинает рушиться.