Kako obravnavati izgubo talentov v času največje in manjše sezone v e-trgovini? Tri neposredne rešitve za mehanizme plač in zaposlovanja (s smernicami SOP).

Pred nekaj dnevi mi je nekdo poslal zelo kratko sporočilo o tem, kako lahko podjetja za e-trgovino obdržijo zaposlene v času največje in manjše sezone.

Kar nekaj časa sem strmel vanj.

Ne zato, ker je lepo napisano, ampak zato, ker vsaka vrstica nosi občutek nekoga, ki ga je mučila vrhunec sezone in ga je izdala izven sezone.

Iskreno povedano, vedno sem se počutil krivega, ko sem pisal nasvete za management.

Nisem ravno uspešna oseba, ki bi zgradila podjetje; še vedno se sam znajdem v situaciji, ko se znajdem v situaciji, ko se znajdem v situaciji, ko se znajdem v situaciji, ko se znajdem v situaciji, ko se znajdemo ...

Ampak ta del je nekoliko drugačen.

To ni model, ki bi zrasel iz PowerPointove predstavitve; bolj je podoben nekomu, ki je leta delal na prvih bojnih vrstah, odpravljal vse pasti in se nato spustil na tla, da bi vam povedal resnico.

Torej sem ga razčlenil in o tem razmišljal vso noč, dodal nekaj svojega razumevanja in opozoril na nekaj pomanjkljivosti, za katere sem menil, da jih moram vnaprej pojasniti.

Nekatere moje ideje morda še niso povsem razvite, vendar sem jih brez zadržkov delil.

Začnimo kar s samo zadevo.

Številna podjetja za e-trgovino delujejo na posebej ekstremnem sinusnem vzorcu.

V času glavne sezone skladišče zvoni od 7. ure zjutraj do zgodnjih jutranjih ur. Sporočila za pomoč strankam prihajajo eno za drugim. Operativno osebje mora celo teči na stranišče. Ko pogledajo svoje plačilne liste, ugotovijo, da je bil ta mesec res dober.

Ko pride izven sezone, ista delovna mesta prejmejo le nekaj naročil na dan. Ljudje sedijo tam in brskajo po svojih telefonih, dokler se ne počutijo nerodno, njihov dohodek pa se prepolovi ali celo spet prepolovi.

Nato je oseba začela odhajati.

Šef se običajno počuti precej užaljenega. "Med vrhuncem sezone nisem slabo ravnal s tabo. Dal sem ti več bonusov kot kdorkoli drug. Zakaj ne moreš obdržati ljudi, ko je vse mirneje?"

Oškodovani so bili tudi zaposleni.

Popolnoma razumem ta občutek.

Predstavljajte si specifičen scenarij: nekdo, ki se že tri leta ukvarja z e-trgovino, zasluži 28.000 juanov na mesec v dveh glavnih mesecih prodajnih promocij.

Ta znesek je porabil za nadgradnjo najemnine v enosobno stanovanje bližje svojemu podjetju, kupil novo klimatsko napravo za svoj stari dom in staršem med kosilom mimogrede omenil, da letos gre vse dobro. Njegova družina je nato začela razmišljati o tem, da bi mu organizirala zmenke na slepo.

Potem je januarja moja plačilna lista pokazala 8.200.

Najemnina v času izven sezone ne bo znižana, klimatske naprave ne bodo vrnili, besed družine o tem, kako je bilo letos v redu, pa ni mogoče vzeti nazaj.

Ni bil nezvest; kos njegovega življenja je bil iztrgan.

Tisto noč je odprl aplikacijo za iskanje zaposlitve . Ni hotel odnehati; želel je le videti, koliko ponujajo.

Med gledanjem smo se dejansko začeli pogovarjati.

Torej mislim, da koren problema ni bila nikoli zvestoba, niti to, da mladi ne morejo prenesti stisk.

Krivulja dohodka in krivulja delovne obremenitve sta tesno povezani, skupaj se dvigata do stropa in nato skupaj strmoglavita na tla.

Ljudje ne prenesejo nizke ravni, temveč razkoraka med pričakovanji in realnostjo.

1. Bolj ko se zanašate na vrhunce in izven sezone, manj bi morali vezati svojo plačo na število naročil.

Prvo pravilo, podano v tem odlomku, je bilo: ne uporabljajte čistega sistema provizij.

Ko sem to prvič slišal, sem bil za trenutek osupel.

Ker je nagon večine šefov ravno nasproten: če zaslužijo več v glavni sezoni, bi morali dobiti večji delež; več dela, večja plača – to je povsem naravno in nihče se s tem ne more prepirati.

Sistemi, ki temeljijo na provizijah, so tako priročni! Ni vam treba izračunavati ali upravljati; obseg prodaje bo samodejno izračunal račune.

Tu se skriva težava.

Čisti sistem provizij bo vsak peni sezonskih nihanj podjetja prepisal na bančni račun vseh.

Podjetje lahko s svojim denarnim tokom prebrodi nevihto, posameznik pa ne.

Ta prijatelj je podal zelo specifično oceno: poskusite zagotoviti, da nihanje mesečnega dohodka zaposlenega ne presega 20 % skozi vse leto.

Malo sem razmišljal o tem in številka 20 % je pravzaprav precej pametna.

20-odstotno povečanje bi vas osrečilo, 20-odstotno zmanjšanje pa bi vas namrščilo, vendar ne bi želeli oditi. To je razpon, ki ga večina ljudi lahko prenese, ne da bi pri tem motilo njihovo življenje.

Ko to preseže, ljudje začnejo preračunavati račune.

Kako torej točno to naredimo?

Sistema provizij ne bi smeli kar tako ukiniti; to bi bil velik problem, saj nihče ne bi bil pripravljen delati v glavni sezoni.

Gre bolj za obravnavo leta kot celote, najprej izračunamo skupni letni proračun za človeške vire in ga nato razdelimo na dvanajst mesečnih delov. V času največjih sezon, ko je veliko naročil in visokih bonusov, se presežni del nakaže v skupni sklad, nato pa se izven sezone enakomerno porazdeli nazaj.

Končno je podjetje zgladilo ta sinusni val za svoje zaposlene.

To je nekaj, česar se je treba zavedati; ne govorim o odbitku denarja.

V času največje sezone je treba vse potrebne spodbude zagotoviti brez izjeme, vendar se lahko izplačila časovno razporedijo. Pravila morajo biti vnaprej jasno pisno pojasnjena, idealno na dan, ko se zaposleni pridruži podjetju.

Naj vam povem, da je ta korak najlažje zamočiti.

Če jih ne obvestite vnaprej in v času največje sezone prejmejo manjše plačilo, njihova prva reakcija ne bo, da jim podjetje pomaga pri izravnavi dohodka, temveč da je podjetje skopuško.

Ko je to nezaupanje enkrat zasejano, ga nobeno nadaljnje nezaupanje ne more nadomestiti.

Obstaja še bolj resna past: če to počnete prvo leto, bo šef občutil težo.

Tudi v času izven sezone, ko ni naročil, še vedno izplačujemo denar. Finančni izkazi so tisti mesec videti še posebej slabi in ne morem si kaj, da ne bi želel vsega popraviti.

Ta sistem mora delovati vsaj celo leto, da pokaže kakršne koli rezultate; če na polovici dela naredite kakršne koli spremembe, bo vse prejšnje delo zaman.

Ampak to rešuje le denarni problem; ko imajo ljudje prosti čas, je to druga stvar.

2. Izven sezone ni čas za brezdelje ljudi, temveč za podjetja, da vložijo več truda.

Najhujše pri izvensezonskem času ni manj denarja, ampak to, da nimaš kaj početi.

Sposobna oseba, ki dva tedna zapored sedi za svojim delovnim mestom, ne da bi počela karkoli, kar zahteva miselni napor, je še bolj naporna kot delo nadur.

Začel bo dvomiti, ali lahko tukaj raste, nato pa bo začel dvomiti, ali ima podjetje prihodnost.

Zato mora biti delo tudi izven sezone, in to mora biti takšno delo, ki ga lahko opravljajo le odlični zaposleni.

Še posebej mi je bil všeč odgovor v tem odlomku: organizirati vse zapletene naloge v času glavne sezone, jih spremeniti v standardne operativne postopke in jih zbrati v lastno podatkovno bazo podjetja.

Sliši se preprosto, ampak pomislite: kje so najdragocenejše stvari v glavni sezoni?

Ni v sistemu, ne v zaledju, ampak v glavah nekaj izkušenih zaposlenih.

Kdaj je treba cene prilagoditi tri dni pred večjo promocijo? Na koga se morate najprej obrniti, če dobavitelju nenadoma zmanjka zalog? Kako se izognete težavam s kvalifikacijami pri prijavi na dogodek na določeni platformi? S katerim stavkom lahko v treh minutah ustavite bizarno pritožbo stranke?

V glavni sezoni ni časa za pisanje teh stvari; vse se vrti okoli tega, da ljudje stvari ugotovijo sproti. Ko enkrat odidejo, s seboj odnesejo vse.

Izven sezone je ravno pravi čas, da si te misli odmislite.

Vedno sem menil, da pravo bogastvo podjetja ni v tem, koliko proda ta mesec, temveč v tem, koliko izkušenj ima, ki so preživele brez odvisnosti od ene same osebe.

To me spominja na star koncept, ki se v upravljanju znanja imenuje eksplicitno izražanje tihega znanja. Sliši se precej akademsko, ampak v resnici je podobno, kot če bi stari mojster učil svojega vajenca, le da se je v preteklosti to delalo ustno, zdaj pa z dokumenti.

Ko pomislim na izvensezonsko obdobje kmetovanja, mi pravzaprav pride na misel podoba popravljanja namakalnih jarkov v mojem domačem kraju pozimi, ko sem bil otrok.

Ko ni dela na poljih, nihče v vasi ne ostane doma; vsi gredo ven nositi zemljo, čistiti mulj in zbijati bregove kanala, da bi lahko neposredno namakali, ko pride izvirska voda.

Tisočletna kmetijska družba je to že dolgo razumela: pri neobdelavi zemlje ne gre za to, da bi zemlja ostala nerodovitna, temveč za to, da bi zagotovila, da bo zemlja lahko ljudi preživljala naslednje leto.

Izven sezone je za podjetje kot zima, poleg tega pa je to tudi čas za popravilo kanalov.

Če se vrnemo k tej točki, ima druga točka polstavek, ki je še posebej neusmiljen: razvijati izdelke, ki jih je mogoče prodajati tudi izven sezone, tudi če dobičkonosna marža ni visoka.

Na primer, ponavljajoči se nakupi starih strank, ki jih ni mogoče rezervirati v glavni sezoni, periferna oprema in vsakdanji predmeti zunaj praznikov – ni pomembno, če eno samo naročilo ne prinese denarja; pomembno je, da se prihodki ohranjajo in da so ljudje zaposleni.

V redu je, če ne prinaša denarja.

Podjetje začasno ne more ustvarjati dobička.

Zaposleni ne morejo biti brez dohodka.

Ko sem prvič prebral ta stavek, sem se za nekaj sekund ustavil.

Ker popravlja red, ki ga je še posebej enostavno zakriti: bilanca stanja podjetja bi morala biti tista, ki prenese nihanja, ne pa najemnina zaposlenih.

Vendar, če sem iskren, je obe stvari precej enostavno narediti narobe.

Standardne operativne postopke (SOP) je najlažje spremeniti v dokumente, ki se uporabljajo za uspešno prestajanje inšpekcijskih pregledov, napolniti s kopico pravilnih, a nesmiselnih izjav in nato shraniti na skupni pogon, ki ga nihče ne bo nikoli več odprl.

Nekdo mora to pregledati. Obstaja samo eno pravilo: poiščite novinca, ki tega dela še nikoli ni opravil, in preverite, ali deluje.

Če ne deluje, ga prepiši.

Enako velja za izdelke, ki se prodajajo izven sezone; zlahka postanejo nove črne luknje izgub. Da bi ljudi zaposlili, odprejo še eno neznano dejavnost, zapravijo denar in ljudje postanejo še bolj zaskrbljeni.

Njegova vloga je rezervoar, ne druga krivulja rasti; ne pritiskajte nanj, da doseže ključne kazalnike uspešnosti.

3. Za obvladovanje vrhov in padcev uporabite prilagoditve števila asistentov.

Tretja točka, ki se mi zdi najosnovnejša, a hkrati najučinkovitejša, je sistem pomočnikov.

Vsakemu delovnemu mestu je dodeljen redni asistent s plačo okoli 5000 juanov. Pomembni zaposleni opravljajo le težke naloge, asistenti pa opravljajo vsa razna dela.

Kaj lahko stori asistent, ki zasluži 5000 juanov na mesec?

Iskreno povedano, tudi jaz sem se namrščil, ko sem to prvič slišal. Slišalo se je nekoliko ostro in popolnoma razumem nelagodje, ko nekoga izkoriščaš poceni.

Če pa povežete prejšnje dogodke skupaj, postane logika jasna.

Ker je SOP standardiziral delo, jih lahko asistent usposobi za izvajanje nalog.

Za delovno mesto brez opisa delovnih mest bi moral izkušen zaposleni tri mesece usposabljati novo osebo, kar v času največje sezone preprosto ni mogoče.

Z uveljavljenimi standardi se je mentorstvo spremenilo iz "prenašanja znanja in spretnosti" v "upoštevanje pravil", kar je takoj zmanjšalo stroške.

To je zanka; kanal je bil v prejšnjem odseku popravljen in v ta odsek je bila dejansko speljana voda.

Poleg tega najbolj iznajdljiv vidik tega sistema ni prihranek denarja, temveč prilagodljivost, ki jo ponuja na vsaki ravni.

V času izven sezone je treba odpustiti neprimerne asistente, nekateri pa bodo sami našli boljše priložnosti, kar bo seveda zmanjšalo stroške podjetja, medtem ko osrednjega osebja ne bo treba zamenjati.

Ko se bliža vrhunec sezone, zaposlite ljudi pol meseca do mesec dni vnaprej in jih uvedite v skladu s standardnim operativnim postopkom, da ne bi prihajalo do zamud.

Prilagajanje števila asistentov za uravnoteženje potreb po delovni sili med sezono z največjo in manjšo obremenitvijo pomeni, da vrhunci in padci ostajajo enaki, vendar ne vplivajo več neposredno na osrednjo ekipo.

Moj občutek je, da to dejansko ščiti te pomembne zaposlene.

Najbolj škodljiva stvar v glavni sezoni ni zasedenost, temveč zasedenost s kupom stvari, ki ne ustvarjajo vrednosti. Operativni delavec, ki lahko opravi polovico dela, lahko polovico časa porabi za urejanje preglednic, lovljenje logistike ter kopiranje in lepljenje.

Najbolj škodljivo v času izven sezone ni lenarjenje, ampak takšno lenarjenje, da začneš dvomiti vase.

Le če odrežeš oba konca, lahko človek ostane na mestu, kjer mora uporabljati svoje možgane.

Prav tako je treba jasno pojasniti razloge za neuspeh.

Zaposlovanje pol meseca do enega meseca vnaprej se morda zdi fleksibilen časovni okvir, vendar je v resnici zelo tesen. Če se kateri koli korak – zaposlovanje, razgovori ali uvajanje osebja – zatakne, boste zamudili vrhunec sezone.

Ko boste dejansko začeli z zaposlovanjem, boste ugotovili, da morate zaposlovanje nadaljevati vse leto in vzdrževati bazo kandidatov, namesto da bi se v zadnjem trenutku pred vrhuncem sezone trudili najti kandidate.

Prav tako pomočniki niso potrošni material.

Nekateri od teh ljudi se bodo sčasoma sami povzpeli po hierarhiji. Moramo jim pustiti pot do napredovanja, sicer se po dveh letih nihče ne bo hotel pridružiti temu sistemu. Ustno izročilo se širi hitreje kot karkoli drugega znotraj majhnega kroga.

Napiši na koncu

Na tej točki so tri točke pravzaprav ena.

Pri izravnavi dohodka gre za preprečevanje, da bi padci dohodka vplivali na življenja zaposlenih.

Zapolnjevanje vrzeli v času izven sezone preprečuje, da bi najnižja stopnja vplivala na rast zaposlenih.

Uporaba pomočnikov za fleksibilnost pomeni preprečevanje, da bi vrhunci in padci prizadeli osrednjo ekipo.

Vse tri stvari počnejo isto: preusmerjajo sinusni val z ljudi na sistem.

Podjetje kot organizacija bi moralo biti bolj odporno na nihanja kot posameznik. Ima denar na računih, celo leto časa in niz pravil, ki jih je mogoče napisati vnaprej.

Prenašanje bremena sezonskosti podjetja na posameznike je v osnovi napačno.

Spomnim se tistega operativnega delavca, ki je januarja odprl aplikacijo za zaposlovanje.

Pravzaprav ni nameraval oditi.

Želel je le vedeti, ali če bi cena januarja prihodnje leto še vedno dosegla 8.200, bi morda obstajal kraj zunaj, kjer nihanja cen niso bila tako nestanovitna.

Če bi mu podjetje vnaprej razložilo celoletni plačilni načrt, če bi vodil ekipo za dokumentiranje postopka za veliko prodajno promocijo v času izven sezone, če ne bi opravljal nalog revizije obrazcev in pospeševanja logistike.

Na to aplikacijo za zaposlovanje verjetno ne bodo kliknili.

Ključ do ohranjanja zaposlenih v izvensezonskem času ni le ohranjanje ljudi, temveč krivulja, ki jim omogoča, da načrtujejo svoje življenje glede na celotno leto.

Med izven sezone popravljamo namakalne kanale in čakamo, da prispe izvirska voda.

Modrost naših prednikov, ko jo uporabimo v drugačnem kontekstu, ostaja izjemno pomembna.

Ker ste prebrali do sem, vas prosim, da všečkate in delite objavo, če se vam je zdela koristna. Če želite prvi prejemati posodobitve, mi lahko tudi sledite! ⭐

Hvala, ker ste prebrali moj članek. Se vidimo naslednjič.