Pse nuk duhet t’i promovoni punonjësit më të mirë direkt tek mbikëqyrësit? Zbulimi i 3 pasojave vdekjeprurëse të kurtheve të promovimit!

Shumë shefa kanë rënë në një kurth: kur shohin një punonjës me performancë të jashtëzakonshme dhe aftësi të jashtëzakonshme, e ngrenë menjëherë në detyrë si mbikëqyrës.

Rezultati? Shpesh, qëllimet e mira çojnë në pasoja të këqija.

Dikush që fillimisht ishte "udhëheqësi" i ekipit mund të bëhet një "pengesë" pasi të bëhet "udhëheqës".

Pse ndodh kjo? Arsyeja është në fakt shumë e thjeshtë: punonjësit e shkëlqyer dhe menaxherët e shkëlqyer ndjekin logjika krejtësisht të ndryshme.

Punonjës të shkëlqyer ≠ mbikëqyrës të shkëlqyer

Imagjinoni një yll basketbolli që është kampion në shënimin e pikëve dhe i pamposhtur në goditjet individuale. Nëse e lini të bëhet trajner, a mund ta udhëheqë menjëherë ekipin drejt fitores?

Jo domosdoshmërisht. Sepse të luash basketboll dhe të mësosh basketboll janë dy gjëra të ndryshme.

E njëjta gjë vlen edhe në vendin e punës. Pavarësisht se sa i aftë është një punonjës, ai i zgjidh problemet vetëm nëpërmjet aftësive të veta; një mbikëqyrës, nga ana tjetër, i zgjidh problemet duke udhëhequr një ekip.

Punonjësit e shkëlqyer janë mësuar me qëndrimin "Unë e bëj, e bëj, e përfundoj"; ndërsa mbikëqyrësit duhet të mësojnë qëndrimin "Ti bëje, unë do të të ndihmoj".

Tingëllon krejtësisht ndryshe, apo jo?

Çelësi i parë: nëse duhet të përmbledhim dhe të mësojmë

Hapi i parë për të gjykuar nëse një person është i përshtatshëm për t'u bërë mbikëqyrës është të shihet nëse ai mund ta shpjegojë qartë përvojën e tij të suksesit.

Për shembull, nëse dikush arrin performancë të lartë, a është kjo për shkak të fatit, lidhjeve apo një metode të replikueshme?

Nëse i kërkoni të shkruajë një "ndarje përvoje" dhe ai përfundon duke hezituar dhe pa qenë në gjendje të shpjegojë qartë, atëherë ky person do të jetë në një situatë edhe më të keqe nëse ngrihet në detyrë.

Ai ishte i aftë, por të tjerët nuk mund të mësonin prej tij. Në fund, skuadra nuk u përmirësua, por përkundrazi humbi një lojtar të nivelit të lartë.

Çelësi i dytë: aftësia për të udhëhequr praktikantët

Edhe nëse ai mund të përmbledhë, nuk mund t’i jepni menjëherë titullin e mbikëqyrësit.

Qasja e zgjuar është ta lejosh atë të jetë fillimisht "mjeshtri" dhe pastaj të kesh disa "nxënës".

Është si të provosh drejtimin e një makine. Si e di nëse është e qëndrueshme nëse nuk e provon?

Nëse këta praktikantë bëjnë vërtet përparim të ndjeshëm pas disa muajsh nën udhëheqjen e tij, kjo do të thotë se ai ka aftësinë të "kopjojë veten".

Nga ana tjetër, nëse nxënësit e tij janë ende në rrëmujë, kjo do të thotë që ai ende nuk i zotëron cilësitë thelbësore të një udhëheqësi.

Çelësi i tretë: testi i udhëheqësit të grupit

Menaxhimi nuk ka qenë kurrë një lojë më vete, por një kopje online në shkallë të gjerë.

Edhe nëse mund të trajnosh dy praktikantë, kjo nuk do të thotë që mund të menaxhosh një departament.

Sfida e vërtetë qëndron në komunikimin midis departamenteve, koordinimin e burimeve dhe trajtimin e konflikteve.

Në këtë kohë, nevojitet një fazë e "udhëheqësit të grupit".

Jepini atij një ekip të vogël dhe lëreni të përpiqet të koordinohet.

Nëse ai mund ta përballojë mirë atë, kjo do të thotë se ka bërë përparim në "avancimin e menaxhimit".

Përndryshe, do të thotë që nuk është gatuar mjaftueshëm.

Pse ngritja në detyrë e nxituar është një kurth i madh?

Shumë shefa janë të etur për të ngritur në detyrë punonjësit e shkëlqyer, duke menduar se kjo do t'i mbajë ata dhe do ta motivojë ekipin.

Në realitet, kjo është shpesh një situatë humbjeje.

Nëse një promovim dështon, mund të zbuloni:

1. Ky person nuk është më i përshtatshëm për vijën e parë të frontit dhe performanca e tij ka rënë;
2. Ai nuk është i përshtatshëm për menaxhim dhe morali i ekipit është i ulët;
3. Gjëja më e tmerrshme është se ai vetë do të vuajë një boshllëk të madh psikologjik dhe madje mund të zgjedhë të japë dorëheqjen.

Si rezultat, kompania humbi një luftëtar të shkëlqyer dhe dështoi të kultivonte një gjeneral të kualifikuar. Ky është një rast tipik i "humbjes si të gruas ashtu edhe të ushtrisë".

Nga "ekspert" në "udhëheqës", hendeku që duhet kapërcyer

Dikush tha dikur një thënie klasike: Një shitës i shkëlqyer nuk është domosdoshmërisht një udhëheqës i mirë, dhe një udhëheqës i mirë nuk është domosdoshmërisht një shitës i shkëlqyer.

Pse? Sepse kampionët e shitjeve mbështeten në "heroizmin individual", ndërsa udhëheqësit mbështeten në "punën në grup".

Një shitës i nivelit të lartë mund të jetë duke menduar: "Nëse mund të nënshkruaj një marrëveshje të madhe, e gjithë kompania do të mbijetojë".

Një udhëheqës i mirë, nga ana tjetër, mendon: "Si mund t'i bëj të dhjetë personat të nënshkruajnë kontrata dhe ta bëj kompaninë të mbijetojë më gjatë?"

Këto dy mënyra të të menduarit janë krejtësisht të ndryshme.

Rruga e duhur për ngritje në detyrë: Përmirësoni dhe vrisni përbindëshat

Në përmbledhje, ka të paktën tre faza për t'u ngritur në detyrë si mbikëqyrës:

1. Aftësi verifikimi dhe përmbledhjejeA mund ta shpjegosh qartë përvojën tënde, ta shkruash dhe ta ndash me të tjerët?
2. Inspektimi i praktikantëveA mund t’i ndihmosh të tjerët të rriten përmes të mësuarit, edhe nëse janë vetëm dy ose tre persona?
3. Gjyqi i Udhëheqësit të GrupitNëse mund të koordinoni departamentet, të nxisni ekipin dhe të luani vërtet rolin e "ngjitësit".

Ky është një proces i plotë përmirësimi nga "hero individual" në "udhëheqës ekipi".

Ashtu si kur luani një lojë, nuk mund të hidheni direkt nga fshati i fillestarëve në nivelin përfundimtar të shefit.

Duhet të luftosh nivel pas niveli, të grumbullosh pajisje dhe aftësi pak nga pak dhe më në fund mund të përparosh me sukses.

Përfundim: Lidershipi i shkëlqyer vjen nga praktika

Poenta ime është shumë e qartë: kur ngritni në detyrë një mbikëqyrës, nuk duhet të merrni kurrë vendime pa menduar.

Punonjësit e shkëlqyer meritojnë respekt, por lidershipi ka nevojë për verifikim.

Promovimi është si prodhimi i çelikut. Duhet të kalojë nëpër temperatura të larta, lustrim dhe shuarje përpara se të marrë formë të vërtetë.

Nëse një kompanie i mungon një mekanizëm shkencor promovimi, është si të ndërtosh një shtëpi pa themele - mund të duket e shpejtë, por në të vërtetë është e rrezikshme.

Prandaj, pronarët e bizneseve duhet të mbajnë mend: zhvillimi i talenteve nuk është një blerje impulsive, por një investim afatgjatë.

Përmbledhje përfundimtare

• Punonjësit e shkëlqyer dhe mbikëqyrësit e shkëlqyer janë dy role krejtësisht të ndryshme.Pozicionimi.
• Për të përcaktuar nëse jeni i kualifikuar për të qenë mbikëqyrës, së pari duhet të shihni nëse keni aftësinë për të përmbledhur.
• Duhet të kalosh nëpër dy fazat e "trajnimit të praktikantëve" dhe "provave të udhëheqësit të grupit".
• Një ngritje e nxituar në detyrë mund të bëjë që kompania të humbasë një person të talentuar dhe të mos fitojë një udhëheqës.
• Promovimi është një projekt sistematik dhe vetëm proceset shkencore mund të maksimizojnë vlerën e talenteve.

Nëse doni që kompania juaj të ecë përpara në mënyrë të qëndrueshme dhe më tej, duhet të jeni të duruar dhe të krijoni "planin tuaj të përgjithshëm të trajnimit".

Pra, pyetja është - a është personi me performancën më të mirë në ekipin tuaj vërtet i gatshëm të bëhet udhëheqës?