Ekipet e tregtisë elektronike që fitojnë para, por humbasin para kur replikojnë? Zbulimi i 3 shkaqeve rrënjësore të dështimeve të zgjerimit të matricës (me SOP)

Kohët e fundit dëgjova një histori veçanërisht tipike.

Një pronar biznesi të tregtisë elektronike kishte një ekip të vogël që i fitonte kompanisë miliona në vit. Pronari thirri: "Kjo është kaq fitimprurëse, duhet ta përsërisim!" Kështu që ai punësoi njerëz, mori me qira hapësira pune dhe mblodhi një ekip. Dy muaj më vonë, u krijua zyrtarisht një ekip i dytë.

Atëherë çfarë?

Pastaj grupi i dytë vrapoi për një vit, dhe nuk fituan as një pjesë të vogël të asaj që kishte fituar grupi i parë, e lëre më të fitonin para. A nuk është e çuditshme kjo?

Kohët e fundit kam dëgjuar disa versione të kësaj historie, me protagonistë të ndryshëm, por me komplote identike. Duke i dëgjuar, kam vënë re një model mjaft dekurajues.

Shumica e shefave mendojnë se po kopjojnë një ekip, por në realitet ata po kopjojnë njerëz.

Njerëzit janë pikërisht gjërat në botë që janë më të pamundura për t'u replikuar.

Më lejoni ta sqaroj së pari, unë vetë nuk kam drejtuar kurrë një kompani tregtie elektronike. Ajo që vijon bazohet në biseda me një grup pronarësh biznesesh, plus disa njohuri nga drejtimi i ekipit tim. Mund të mos jetë plotësisht e saktë, prandaj ju lutem merreni me rezerva.

Shkaku rrënjësor 1: Aftësitë nuk mund të ndahen; ajo që kopjohet është personi, jo sistemi.

Më lejoni të shpjegoj më hollësisht. Pse fitoi ai grup para? Nëse gërmoni më thellë, ndoshta ka vetëm dy mundësi: ose shefi mbikëqyri personalisht gjithçka dhe mori të gjitha vendimet, të mëdha ose të vogla; ose mbështetej te një person operacional jashtëzakonisht i fortë. Ky person e kupton produktin, trafikun, konvertimin dhe shitjet, dhe gjithashtu mund ta menaxhojë ekipin në mënyrë të përsosur.

Njëra vlen pesë dhe mund të godasë çdo objektiv.

Imagjinoni ditën e këtij personi. Në mëngjes, ata kontrollojnë të dhënat e djeshme dhe zbulojnë se shkalla e konvertimit të produktit të tyre kryesor ka rënë, kështu që ata ndryshojnë rastësisht ekranin e parë të faqes së detajeve të produktit. Në mesditë, ata kanë një takim me zinxhirin e furnizimit dhe rimbushin një produkt që ishte gati të mbaronte. Në pasdite, ata monitorojnë fushatën reklamuese, hartojnë një plan të gabuar dhe rialokojnë buxhetin e kursyer në një produkt tjetër që po fiton terren. Në mbrëmje, ata mbajnë një takim të shkurtër prej rreth dhjetë minutash për të planifikuar veprimet e nesërme.

Ai trajtoi gjithçka brenda një dite: produktin, trafikun, konvertimin dhe menaxhimin.

Problemi është, ku mund të gjesh dikë të tillë?

Ka shumë profesionistë të operacioneve në treg, por shumica janë të orientuar drejt ekzekutimit. Jepuni atyre një detyrë të qartë dhe ata mund ta bëjnë mirë, por kërkojuni atyre të gjykojnë në mënyrë të pavarur nëse një produkt është i zbatueshëm apo nëse një stil ka nevojë për një buxhet më të lartë dhe ata do të humbasin plotësisht. Nëse gjeni vërtet një profesionist të gjithanshëm, paga do t'ju shokojë dhe stabiliteti i punës është jashtëzakonisht i dobët; ata mund të bashkohen sot dhe të punësohen nesër.

Pra, do të gjendeni në një situatë shumë të sikletshme. Sa më shumë që ekipi origjinal mbështetet te ky lojtar yll, aq më pak ka gjasa që ekipi i ri të ketë sukses. Sepse ajo që po përpiqeni të përsërisni nuk është strategjia, por mënyra e të menduarit.

Nëse po udhëheq edhe një ekip, mendo për këtë: kush është personi në grupin tënd që fiton para?

Pse restorantet kineze nuk mund të bëhen dyqane zinxhir me mijëra lokacione?

Gjithmonë kam ndjerë se industria e ushqimit ka hapur rrugën për të gjitha industritë e tjera në këtë drejtim.

Shkoni dhe shikoni restorantet kineze. Një restorant i vogël dhe i thjeshtë mund të lulëzojë për shkak të shefit të tij të kuzhinës. Nëse shefi i kuzhinës largohet, restoranti praktikisht është i mbyllur. Kjo është arsyeja pse, pavarësisht se ka qenë në industrinë ushqimore kineze për mijëra vjet, është e rrallë të ndërtosh një rrjet me mijëra dyqane, sepse çdo herë që hap një restorant të ri, duhet të gjesh një shef të ri të kuzhinës. Dhe një shef kuzhine është i pazëvendësueshëm.

Po McDonald's? McDonald's nuk ka shefa kuzhine në kuzhinat e tij. Ata e ndajnë "përgatitjen e një hamburgeri" në dhjetëra hapa të standardizuar, duke specifikuar gjithçka, nga trashësia e qoftes deri te koha dhe temperatura e gatimit. Çdo person i zakonshëm mund të trajnohet dhe të vihet në punë brenda një jave.

Pra, një kompani mund të hapë 40,000 dyqane, ndërsa një tjetër mund të hapë vetëm tre.

Dallimi midis restoranteve kineze dhe McDonald's nuk ka qenë kurrë në aftësitë kulinare, por në aftësinë e tyre për të deshifruar pjatat tradicionale.

Zgjidhja: Tre hapa kryesorë për replikimin e ekipit

Duke u kthyer te tregtia elektronike, parimi është saktësisht i njëjtë.

Hapi i parë është çmontimi i kapaciteteve.

Hapi i parë në replikimin e ekipit nuk është punësimi, por zbërthimi i aftësive.

Së pari duhet ta analizosh atë ekip që fiton para për të parë se si fiton në të vërtetë para. Çfarë aftësish ka? Cilat janë gjykimi i produktit, cilat janë përvetësimi i trafikut, cilat janë optimizimi i konvertimit, cilat janë menaxhimi i shitjeve dhe cilat janë menaxhimi i ekipit? Ajo që dikur bëhej nga një person i vetëm i operacioneve gjithëpërfshirëse, tani mund të ndahet në detyra në të cilat mund të bashkëpunojnë disa persona.

Një person është përgjegjës për produktin, një person tjetër është përgjegjës për trafikun dhe ju keni disa asistentë. Kjo menjëherë zvogëlon vështirësinë e replikimit. Sepse nuk keni nevojë që të gjithë të jenë jashtëzakonisht të talentuar; për sa kohë që të gjithë e bëjnë mirë pjesën e tyre, ekipi do të fillojë punën.

Sinqerisht, ky hap është shumë kundërintuitiv. Reagimi instiktiv nga shefat është: "Duhet të gjej një menaxher tjetër operacionesh që është po aq i fortë". Por qasja e duhur është të ndërtohet një model që mund të funksionojë pa kërkuar personel operacionesh jashtëzakonisht të fortë.

Këto dy fjali tingëllojnë si fjalë të ashpra dhe kanë drejtim krejtësisht të kundërt. E para ka të bëjë me gjetjen e dikujt, ndërsa e dyta ka të bëjë me ndërtimin e një sistemi.

Hapi i dytë është krijimi i një Procedure Standarde Operative (SOP).

Shumë ekipe në dukje të suksesshme në fakt janë një rrëmujë e brendshme. Shefi di si të marrë vendime, ekipi kryesor i operacioneve di si të bëjë rregullime dhe të gjithë mbështeten në përvojën dhe punën në grup për të vënë gjërat në lëvizje. Është mirë si një ekip i vetëm, por shkatërrohet kur përpiqesh ta përsëritësh atë.

Meqenëse përvoja është e ngulitur në mendjet e njerëzve, ekipet e reja nuk mund ta fitojnë atë. Sinergjia e ekipit është edhe më e pamundur të replikohet; të sapoardhurit mund të hamendësojnë vetëm. Nëse bërtisni "Rritni buxhetin", të sapoardhurit nuk dinë se sa ta rrisin, ku ta rrisin atë ose kur të ndalen - ata mbështeten tërësisht në hamendësim, dhe nëse hamendësojnë gabim, djegin para.

Në fund të fundit, ekipi origjinal u bë gjithnjë e më i mirë, ndërsa ekipi i ri u bë gjithnjë e më kaotik.

Prandaj, modeli origjinal duhet të standardizohet së pari. Çfarë të dhënash shqyrton udhëheqësi i ekipit çdo ditë, çfarë veprimesh ndërmerr ekipi i operacioneve çdo ditë, si e gjykon përzgjedhësi i produktit nëse një produkt ia vlen të promovohet, në ç'masë testimi i produktit konsiderohet i kaluar, cilat situata kërkojnë reagime dhe cilat nyje kërkojnë informim - të gjitha këto duhet të shkruhen qartë, një nga një.

E di që shumë shefa do të ngrysen vetullat kur ta shohin këtë. Pse të shqetësohemi me gjithë këtë dokumentacion për një ekip të vogël prej vetëm disa personash? Është thjesht formalizëm.

E kuptoj plotësisht këtë ide. Shkrimi i proceseve është me të vërtetë i lodhshëm dhe, në afat të shkurtër, efikasiteti ka të ngjarë të ulet. Në fillim mund të jetë mjaft i ngathët dhe është normale që njerëzit të shpenzojnë më shumë kohë duke shkruar dokumentacion sesa duke e bërë vetë punën.

Por duhet të jeni të qartë për një gjë. Procedura Standarde e Operimit (SOP) nuk është shkruar për ekipin aktual; është shkruar për ekipin e ri që nuk do të ekzistojë as pas një viti.

Ekipet moderne janë të gjitha punëtorë të kualifikuar, kështu që nuk kanë nevojë për manuale udhëzimesh. Por pa manuale, si do ta mësojë kodin tuaj një ekip i ri?

Sa më i qartë të jetë procesi, aq më e lehtë është për të sapoardhurit ta marrin përsipër. Sa më kaotik të jetë procesi, aq më kaotik do të bëhet kur të kopjohet.

Hapi i tretë është përputhja e pagave.

Ky është hapi më i lehtë për t’u anashkaluar. Kur shumë shefa e kopjojnë një ekip, ata kopjojnë vetëm pozicionet e punës, por jo logjikën e kompensimit.

Pse ishin të gatshëm anëtarët e ekipit fillestar të punonin kaq shumë? Cilët faktorë përcaktuan të ardhurat e secilit person? Si ndryshuan paratë ndërsa ngarkesa e punës u rrit? Si u shpërndanë rezultatet?

Nëse nuk i zgjidh këto gjëra, ekipi i ri do të jetë padyshim i paqëndrueshëm. Ekipi origjinal ishte në gjendje të punonte së bashku në mënyrë efektive, ndoshta për shkak të një marrëveshjeje të mirë për ndarjen e fitimeve, ose ndoshta thjesht për shkak të karizmës së shefit. As vetë nuk i ke kuptuar këto gjëra, por guxon të krijosh një ekip të dytë?

Një kompensim i mirë nuk bazohet thjesht në komision, as nuk ka të bëjë me shpërndarjen arbitrare të parave nga shefi. Ka të bëjë me lidhjen e drejtpërdrejtë me detyrat e punës, ngarkesën e punës dhe prodhimin. Ata që menaxhojnë produktet vlerësohen në bazë të metrikave të produktit. Ata që menaxhojnë trafikun vlerësohen në bazë të metrikave të trafikut. Ata që kryejnë detyrat vlerësohen në bazë të cilësisë dhe sasisë së detyrave të përfunduara.

Në këtë mënyrë, punonjësit e dinë se ku t’i përqendrojnë përpjekjet e tyre dhe si të fitojnë më shumë para. Përndryshe, a mendoni se të gjithë po punojnë jashtë orarit për vizionin e kompanisë? Ata po punojnë për fletëpagesën e muajit të ardhshëm.

Përmbledhje: Tre shkaqe rrënjësore, tre zgjidhje

Kjo i plotëson të treja gjërat.

Ndarja e aftësive trajton se ku mund të gjendet talenti. Veprimet standardizuese trajtojnë se si t'i bindësh njerëzit të bëjnë punën. Kompensimi i përputhshëm trajton pse njerëzit do të vazhdojnë të punojnë.

Nëse këto tre gjëra nuk bëhen, kopjimi i një ekipi do të rezultojë vetëm në kopjimin e kaosit. Vetëm duke bërë këto tre gjëra, një ekip mund të ketë potencialin të rritet në tre, pesë ose edhe më shumë anëtarë.

Kriteret e gjykimit: A është ekipi juaj një model apo një kombinim?

Së fundmi, dua të përmend një kriter për gjykim që mendoj se është më i rëndësishëm se të gjithë të mëparshmit.

Vetëm pse një ekip po fiton para nuk do të thotë se mund të replikohet menjëherë. Së pari duhet të përcaktoni nëse është një model apo një kombinim fitimprurës.

Nëse një ekip mbështetet në mbikëqyrjen e shefit, aftësitë individuale të një anëtari kyç operativ dhe komunikimin e minutës së fundit për të zgjidhur problemet, atëherë nuk është një model. Pavarësisht se sa fitimprurës është një ekip i tillë, mos u nxitoni ta replikoni atë; çmontojeni atë së pari.

Kjo mund të tingëllojë ashpër, por pse do ta shpërbëje një ekip që po fiton para?

Sepse çmontimi nuk ka të bëjë me copëtimin e gjërave. Çmontimi ka të bëjë me transferimin e aftësive që fillimisht i kishte një individ në një organizatë. Personi mund të largohet, por aftësitë mbeten - kjo është pika e fillimit për replikim.

Ndonjëherë ndiej se të gjitha replikimet e mëdha në historinë e biznesit kanë ndjekur të njëjtën rrugë. Ford e ndau prodhimin e makinave në një linjë montimi, Taylor e ndau ngritjen e metaleve të rënda në procedura standarde dhe McDonald's i ndau hamburgerët në dhjetëra hapa. Të gjithë po bënin të njëjtën gjë: duke e ndryshuar varësinë e tyre nga njerëzit në mbështetje të tyre nga sistemet.

Shefi i kuzhinës lodhet, largohet dhe emocionohet.

Sistemi nuk do ta bëjë.

Duke u kthyer te shefi në fillim. Nëse e kuptoi më vonë, nuk e di. Por e di që ditën kur ekipi i tij i dytë mund të funksionojë pa marrë askënd nga ekipi origjinal, kjo do të jetë një histori e vërtetë suksesi.

Dallimi midis restoranteve kineze dhe McDonald's nuk ka qenë kurrë aftësitë kulinare.

Ishte ajo grumbull udhëzimesh për detyrat e shtëpisë të shkruara qartë.

Meqenëse e lexuat deri këtu, nëse e gjetët të dobishme, ju lutem pëlqeni dhe shpërndajeni. Nëse doni të merrni përditësime të parët, mund të më ndiqni edhe mua!

Faleminderit që lexuat artikullin tim. Shihemi herën tjetër.