நகலெடுக்கும்போது பணம் சம்பாதித்து, ஆனால் பணத்தை இழக்கும் மின்வணிகக் குழுக்களா? மேட்ரிக்ஸ் விரிவாக்கத் தோல்விகளுக்கான 3 அடிப்படைக் காரணங்களை அவிழ்த்துப் பார்த்தல் (நிலையான செயல்பாட்டு நடைமுறைகளுடன்)

நான் சமீபத்தில் மிகவும் வழக்கமான ஒரு கதையைக் கேட்டேன்.

ஒரு மின்வணிக வணிக உரிமையாளரிடம், அந்த நிறுவனத்திற்கு ஆண்டுக்கு மில்லியன் கணக்கில் வருமானம் ஈட்டித் தரும் ஒரு சிறிய குழு இருந்தது. அந்த உரிமையாளர், "இது மிகவும் லாபகரமானது, நாம் இதைப் பின்பற்ற வேண்டும்!" என்று வியந்து கூறினார். எனவே அவர் ஆட்களைப் பணியமர்த்தி, வேலை செய்யும் இடங்களை வாடகைக்கு எடுத்து, ஒரு குழுவை அமைத்தார். இரண்டு மாதங்களுக்குப் பிறகு, இரண்டாவது குழுவும் அதிகாரப்பூர்வமாக உருவாக்கப்பட்டது.

然后呢?

பிறகு, இரண்டாவது குழு ஒரு வருடம் இயங்கியது, ஆனால் அவர்களால் முதல் குழு சம்பாதித்ததில் ஒரு சிறு பகுதியைக் கூட சம்பாதிக்க முடியவில்லை; பணம் சம்பாதிப்பது என்பது நினைத்துப் பார்க்க முடியாத ஒன்று. இது விசித்திரமாக இல்லையா?

சமீபத்தில் இந்தக் கதையின் பல பதிப்புகளை நான் கேட்டிருக்கிறேன்; அவற்றில் கதாநாயகர்கள் வேறுபட்டிருந்தாலும், கதைக்களம் ஒன்றாகவே இருந்தது. அவற்றைக் கேட்கும்போது, ​​மிகவும் மனச்சோர்வளிக்கும் ஒரு பொதுவான போக்கை நான் கவனித்தேன்.

பெரும்பாலான மேலாளர்கள் தாங்கள் ஒரு குழுவைப் பிரதிபலிப்பதாக நினைக்கிறார்கள், ஆனால் உண்மையில் அவர்கள் மனிதர்களைத்தான் பிரதிபலிக்கிறார்கள்.

உலகில் பிரதியெடுக்க மிகவும் முடியாத விஷயங்களில் ஒன்று மனிதர்கள்.

முதலில் நான் ஒன்றை தெளிவுபடுத்த விரும்புகிறேன், நான் ஒருபோதும் சொந்தமாக ஒரு மின்வணிக நிறுவனத்தை நடத்தியதில்லை. பின்வருபவை, பல வணிக உரிமையாளர்களுடனான உரையாடல்கள் மற்றும் எனது சொந்தக் குழுவை வழிநடத்தியதில் இருந்து பெற்ற சில உள்ளுணர்வுகளின் அடிப்படையில் அமைந்தவை. இது முற்றிலும் துல்லியமாக இல்லாமல் இருக்கலாம், எனவே தயவுசெய்து இதை முழுமையாக நம்ப வேண்டாம்.

மூலக் காரணம் 1: திறன்களைப் பிரிக்க முடியாது; நகலெடுக்கப்படுவது அமைப்பு அல்ல, நபரே.

நான் இதை விரிவாக விளக்குகிறேன். அந்தக் குழு ஏன் பணம் சம்பாதித்தது? நீங்கள் இன்னும் ஆழமாக ஆராய்ந்தால், அநேகமாக இரண்டு சாத்தியக்கூறுகள் மட்டுமே உள்ளன: ஒன்று, முதலாளி தனிப்பட்ட முறையில் எல்லாவற்றையும் மேற்பார்வையிட்டு, பெரியதோ சிறியதோ எல்லா முடிவுகளையும் எடுத்தார்; அல்லது, அது மிகவும் திறமையான ஒரு செயல்பாட்டு அதிகாரியைச் சார்ந்திருந்தது. அந்த நபர் தயாரிப்பு, வாடிக்கையாளர் வருகை, விற்பனை மாற்றம் மற்றும் விற்பனை ஆகியவற்றை நன்கு புரிந்துகொள்வதோடு, குழுவையும் கச்சிதமாக நிர்வகிக்கக் கூடியவர்.

ஒன்று ஐந்துக்குச் சமம், மேலும் எந்த இலக்கையும் தாக்கக்கூடியது.

இந்த நபரின் ஒரு நாளைக் கற்பனை செய்து பாருங்கள். காலையில், அவர்கள் நேற்றைய தரவுகளைச் சரிபார்க்கும்போது, ​​தங்களது முக்கியப் பொருளின் விற்பனை விகிதம் குறைந்திருப்பதைக் காண்கிறார்கள். அதனால், அவர்கள் சாதாரணமாகப் பொருள் விவரப் பக்கத்தின் முதல் திரையை மாற்றுகிறார்கள். மதியம், அவர்கள் விநியோகச் சங்கிலியுடன் ஒரு சந்திப்பை நடத்தி, கையிருப்பு தீர்ந்துபோகும் நிலையில் இருந்த ஒரு பொருளை மீண்டும் நிரப்புகிறார்கள். பிற்பகலில், அவர்கள் விளம்பரப் பிரச்சாரத்தைக் கண்காணித்து, தவறான ஒரு திட்டத்தைக் கைவிட்டு, சேமித்த நிதியை நல்ல வரவேற்பைப் பெற்றுவரும் மற்றொரு பொருளுக்கு மீண்டும் ஒதுக்குகிறார்கள். மாலையில், நாளைய நடவடிக்கைகளைத் திட்டமிடுவதற்காக, சுமார் பத்து நிமிடங்கள் கொண்ட ஒரு சிறிய கூட்டத்தை நடத்துகிறார்கள்.

அவர் தயாரிப்பு, டிராஃபிக், கன்வர்ஷன் மற்றும் மேனேஜ்மென்ட் என அனைத்தையும் ஒரே நாளில் கையாண்டார்.

பிரச்சனை என்னவென்றால், அப்படிப்பட்ட ஒருவரை எங்கே கண்டுபிடிக்க முடியும் என்பதுதான்.

சந்தையில் செயல்பாட்டுத் துறை வல்லுநர்கள் ஏராளமாக உள்ளனர், ஆனால் அவர்களில் பெரும்பாலோர் செயலாக்கத்தில் மட்டுமே கவனம் செலுத்துபவர்கள். அவர்களிடம் ஒரு தெளிவான பணியைக் கொடுத்தால், அவர்களால் அதைச் சிறப்பாகச் செய்ய முடியும். ஆனால், ஒரு தயாரிப்பு சாத்தியமானதா அல்லது ஒரு வடிவமைப்புக்கு கூடுதல் நிதி தேவையா என்பதைச் சுயமாக மதிப்பிடச் சொன்னால், அவர்கள் முற்றிலும் திக்குத் தெரியாமல் தவிப்பார்கள். நீங்கள் உண்மையிலேயே ஒரு பன்முகத் திறமையாளரைக் கண்டறிந்தாலும், கிடைக்கும் சம்பளம் உங்களை அதிர்ச்சிக்குள்ளாக்கும், மேலும் வேலையின் நிலைத்தன்மையும் மிகவும் குறைவாக இருக்கும்; அவர்கள் இன்று பணியில் சேர்ந்து, நாளையே வேறு நிறுவனங்களால் கவர்ந்து செல்லப்படலாம்.

ஆகவே, நீங்கள் மிகவும் சங்கடமான ஒரு சூழ்நிலையில் இருப்பீர்கள். அசல் அணி இந்த நட்சத்திர வீரரை எந்த அளவுக்குச் சார்ந்திருக்கிறதோ, அந்த அளவுக்குப் புதிய அணி வெற்றி பெறுவதற்கான வாய்ப்பு குறையும். ஏனென்றால், நீங்கள் பின்பற்ற முயற்சிப்பது வியூகத்தை அல்ல, மனநிலையைத்தான்.

நீங்களும் ஒரு குழுவை வழிநடத்துகிறீர்கள் என்றால், இதைப் பற்றி யோசியுங்கள்: உங்கள் குழுவில் அதிக வருமானம் ஈட்டும் நபர் யார்?

சீன உணவகங்கள் ஏன் ஆயிரக்கணக்கான கிளைகளைக் கொண்ட தொடர் உணவகங்களாக மாற முடியாது?

இந்த விஷயத்தில், உணவு வழங்கல் துறை மற்ற எல்லாத் தொழில்களுக்கும் ஏற்கனவே வழி வகுத்துவிட்டது என்று நான் எப்போதுமே உணர்ந்திருக்கிறேன்.

சீன உணவகங்களைக் கவனித்துப் பாருங்கள். ஒரு சிறிய, எளிமையான உணவகம் அதன் தலைமைச் சமையல்காரரால் செழித்து வளரக்கூடும். தலைமைச் சமையல்காரர் விலகிவிட்டால், அந்த உணவகம் அடிப்படையில் அழிந்துவிடும். அதனால்தான், ஆயிரக்கணக்கான ஆண்டுகளாக சீன உணவுத் துறையில் இருந்தபோதிலும், ஆயிரக்கணக்கான கிளைகளைக் கொண்ட ஒரு சங்கிலித் தொடரை உருவாக்குவது அரிது. ஏனெனில், ஒவ்வொரு முறையும் நீங்கள் ஒரு புதிய உணவகத்தைத் திறக்கும்போது, ​​ஒரு புதிய தலைமைச் சமையல்காரரைக் கண்டுபிடிக்க வேண்டும். மேலும், ஒரு தலைமைச் சமையல்காரருக்கு மாற்று இல்லை.

மெக்டொனால்ட்ஸ் பற்றி என்ன? மெக்டொனால்ட்ஸின் சமையலறைகளில் தலைசிறந்த சமையல் கலைஞர்கள் இல்லை. அவர்கள், ஒரு ஹாம்பர்கரைத் தயாரிப்பதை, அதன் தடிமன் முதல் சமைக்கும் நேரம் மற்றும் வெப்பநிலை வரை அனைத்தையும் குறிப்பிடும் டஜன் கணக்கான தரப்படுத்தப்பட்ட படிகளாகப் பிரிக்கிறார்கள். எந்தவொரு சாதாரண நபருக்கும் ஒரு வாரத்தில் பயிற்சி அளித்து அவரை வேலைக்கு அமர்த்திவிட முடியும்.

எனவே, ஒரு நிறுவனம் 40,000 கடைகளைத் திறக்க முடியும், அதே சமயம் மற்றொரு நிறுவனத்தால் மூன்றை மட்டுமே திறக்க முடியும்.

சீன உணவகங்களுக்கும் மெக்டொனால்ட்ஸுக்கும் இடையிலான வேறுபாடு ஒருபோதும் சமையல் திறனில் இருந்ததில்லை, மாறாக பாரம்பரிய உணவுகளைப் பிரித்து வழங்கும் திறனில்தான் இருந்துள்ளது.

தீர்வு: குழு நகலெடுப்பிற்கான மூன்று முக்கிய படிகள்

மீண்டும் மின் வணிகத்திற்கு வருவோம், அதன் கொள்கை அப்படியேதான் இருக்கிறது.

திறன்களை அகற்றுவதே முதல் படியாகும்.

குழு நகலாக்கத்தின் முதல் படி ஆட்களைப் பணியமர்த்துவது அல்ல, மாறாகத் திறன்களைப் பகுத்துப் பார்ப்பதே ஆகும்.

பணம் சம்பாதிக்கும் அந்தக் குழு உண்மையில் எப்படிப் பணம் சம்பாதிக்கிறது என்பதைப் பார்க்க, நீங்கள் முதலில் அக்குழுவைப் பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும். அக்குழுவிடம் என்னென்ன திறன்கள் உள்ளன? அவற்றில் எவை தயாரிப்பு குறித்த கணிப்புத் திறன், எவை வாடிக்கையாளர்களைப் பெறும் திறன், எவை விற்பனையை மேம்படுத்தும் திறன், எவை விற்பனையைக் கையாளும் திறன், மற்றும் எவை குழு மேலாண்மைத் திறன்? முன்பு அனைத்துப் பணிகளையும் செய்யும் ஒரே ஒரு செயல்பாட்டு நபரால் செய்யப்பட்ட வேலையை, இப்போது பலரும் இணைந்து செய்யக்கூடிய சிறு சிறு பணிகளாகப் பிரிக்கலாம்.

ஒருவர் தயாரிப்புப் பிரிவிற்கும், மற்றொருவர் பயனர் வருகைப் பிரிவிற்கும் பொறுப்பாக இருப்பார்கள், மேலும் உங்களுக்குச் சில உதவியாளர்களும் இருப்பார்கள். இது, ஒரு வேலையை மீண்டும் மீண்டும் செய்வதில் உள்ள சிரமத்தை உடனடியாகக் குறைக்கிறது. ஏனென்றால், எல்லோரும் விதிவிலக்காகத் திறமையானவர்களாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை; ஒவ்வொருவரும் தத்தமது பங்கைச் சிறப்பாகச் செய்யும் வரை, குழு தன் வேலையைத் தொடங்கிவிடும்.

வெளிப்படையாகச் சொல்வதானால், இந்த நடவடிக்கை மிகவும் முரண்பாடானது. மேலதிகாரிகளின் இயல்பான எதிர்வினை, "அதே அளவு திறமையான மற்றொரு செயல்பாட்டு மேலாளரை நான் கண்டுபிடிக்க வேண்டும்" என்பதுதான். ஆனால், மிகத் திறமையான செயல்பாட்டுப் பணியாளர்கள் தேவைப்படாமல் இயங்கக்கூடிய ஒரு மாதிரியை உருவாக்குவதே சரியான அணுகுமுறையாகும்.

இந்த இரண்டு வாக்கியங்களும் நாக்குக்குச் சிக்கலானவை போல ஒலிக்கின்றன, மேலும் அவை திசையில் முற்றிலும் எதிர்மாறானவை. முந்தையது ஒருவரைக் கண்டுபிடிப்பதைப் பற்றியது, பிந்தையது ஒரு அமைப்பை உருவாக்குவதைப் பற்றியது.

இரண்டாவது படி, ஒரு நிலையான இயக்க நடைமுறையை (SOP) உருவாக்குவதாகும்.

வெளித்தோற்றத்தில் வெற்றிகரமாகத் தோன்றும் பல குழுக்கள், உண்மையில் உள்ளுக்குள் மிகவும் குழப்பமான நிலையில் இருக்கின்றன. மேலாளருக்கு எப்படி முடிவெடுப்பது என்று தெரியும், முக்கிய செயல்பாட்டுக் குழுவுக்கு எப்படி மாற்றங்களைச் செய்வது என்று தெரியும், மேலும் காரியங்கள் முன்னேறுவதற்கு அனைவரும் அனுபவத்தையும் குழுப்பணியையும் சார்ந்திருக்கிறார்கள். ஒரு தனிக் குழுவாகச் செயல்படும்போது இது நன்றாக இருக்கலாம், ஆனால் இதை அப்படியே நகலெடுக்க முயற்சிக்கும்போது அது சிதறிவிடுகிறது.

அனுபவம் மக்களின் மனதில் ஆழமாகப் பதிந்திருப்பதால், புதிய அணிகளால் அதைப் பெற முடியாது. குழு ஒருங்கிணைப்பை மீண்டும் உருவாக்குவது என்பது அதைவிடவும் சாத்தியமற்றது; புதிதாக வருபவர்களால் யூகிக்க மட்டுமே முடியும். நீங்கள் "நிதி ஒதுக்கீட்டை அதிகரியுங்கள்" என்று கத்தினாலும், புதிதாக வருபவர்களுக்கு எவ்வளவு உயர்த்துவது, எங்கே உயர்த்துவது, அல்லது எப்போது நிறுத்துவது என்று தெரியாது—அவர்கள் முற்றிலும் யூகத்தையே நம்பியிருக்கிறார்கள், அவ்வாறு தவறாக யூகித்தால், பணத்தை வீணடிக்கிறார்கள்.

இறுதியில், பழைய அணி மேலும் மேலும் சிறப்பாகச் செயல்படத் தொடங்கியது, அதே சமயம் புதிய அணி மேலும் மேலும் குழப்பமடைந்தது.

எனவே, அசல் மாதிரி முதலில் தரப்படுத்தப்பட வேண்டும். குழுத் தலைவர் தினமும் என்ன தரவுகளைப் பார்க்கிறார், செயல்பாட்டுக் குழு தினமும் என்ன நடவடிக்கைகளை எடுக்கிறது, ஒரு தயாரிப்பு விளம்பரப்படுத்தத் தகுதியானதா என்பதைத் தயாரிப்புத் தேர்வாளர் எவ்வாறு தீர்மானிக்கிறார், தயாரிப்புச் சோதனை எந்த அளவிற்கு வெற்றி பெற்றதாகக் கருதப்படுகிறது, எந்தச் சூழ்நிலைகளுக்குப் பின்னூட்டம் தேவைப்படுகிறது, மற்றும் எந்தக் கட்டங்களுக்கு மீளாய்வு தேவைப்படுகிறது—இவை அனைத்தும் ஒவ்வொன்றாகத் தெளிவாக எழுதப்பட வேண்டும்.

இதைப் பார்க்கும்போது பல மேலதிகாரிகள் முகம் சுளிப்பார்கள் என்று எனக்குத் தெரியும். ஒரு சிலரை மட்டுமே கொண்ட ஒரு சிறிய குழுவிற்காக, இதையெல்லாம் ஏன் ஆவணப்படுத்த வேண்டும்? இது வெறும் சம்பிரதாயம்தான்.

இந்த யோசனையை நான் முழுமையாகப் புரிந்துகொள்கிறேன். செயல்முறைகளை எழுத்துப்பூர்வமாக விவரிப்பது உண்மையில் சலிப்பூட்டக்கூடியது, மேலும் குறுகிய காலத்தில் செயல்திறன் குறைய வாய்ப்புள்ளது. ஆரம்பத்தில் அது சற்று சிரமமாக இருக்கலாம், மேலும் வேலையைச் செய்வதை விட ஆவணங்களை எழுதுவதற்கே மக்கள் அதிக நேரம் செலவிடுவது இயல்பானதுதான்.

ஆனால், நீங்கள் ஒரு விஷயத்தில் தெளிவாக இருக்க வேண்டும். நிலையான செயல்பாட்டு நடைமுறை (SOP) தற்போதைய குழுவிற்காக எழுதப்படவில்லை; அது, இன்னும் ஓராண்டு கழித்து உருவாகவே இல்லாத ஒரு புதிய குழுவிற்காக எழுதப்பட்டுள்ளது.

நவீன குழுக்கள் அனைவரும் திறமையான பணியாளர்கள், அதனால் அவர்களுக்கு வழிகாட்டி கையேடுகள் தேவையில்லை. ஆனால் கையேடுகள் இல்லாமல், ஒரு புதிய குழு உங்கள் நிரலை எப்படி கற்றுக்கொள்ளும்?

செயல்முறை எவ்வளவு தெளிவாக இருக்கிறதோ, புதியவர்கள் பொறுப்பேற்பது அவ்வளவு எளிதாக இருக்கும். செயல்முறை எவ்வளவு குழப்பமாக இருக்கிறதோ, அது நகலெடுக்கப்படும்போதும் அவ்வளவு குழப்பமாக மாறும்.

மூன்றாவது படி சம்பளப் பொருத்தம் ஆகும்.

இது எளிதில் கவனிக்கத் தவறக்கூடிய ஒரு படியாகும். பல மேலாளர்கள் ஒரு குழுவை நகலெடுக்கும்போது, ​​அவர்கள் பணி நிலைகளை மட்டுமே நகலெடுக்கிறார்கள், ஆனால் ஊதிய முறையை நகலெடுப்பதில்லை.

ஆரம்பகால குழு உறுப்பினர்கள் ஏன் அவ்வளவு கடினமாக உழைக்கத் தயாராக இருந்தனர்? ஒவ்வொருவரின் வருமானத்தையும் எந்தக் காரணிகள் தீர்மானித்தன? பணிச்சுமை அதிகரித்தபோது பணத்தில் ஏற்பட்ட மாற்றம் என்ன? முடிவுகள் எவ்வாறு பகிர்ந்தளிக்கப்பட்டன?

நீங்கள் இந்த விஷயங்களைக் கண்டறியவில்லை என்றால், புதிய அணி நிச்சயமாக நிலையற்றதாகிவிடும். அசல் அணியால் திறம்பட இணைந்து பணியாற்ற முடிந்தது, ஒருவேளை நல்ல இலாபப் பகிர்வு ஏற்பாட்டினால் இருக்கலாம், அல்லது தலைவரின் வசீகரத்தினால் மட்டுமே இருக்கலாம். நீங்களே கூட இந்த விஷயங்களைக் கண்டறியாத நிலையில், இரண்டாவது அணியைத் தொடங்கத் துணிகிறீர்களா?

நல்ல ஊதியம் என்பது வெறும் தரகு அடிப்படையிலானதோ அல்லது மேலாளர் தன்னிச்சையாகப் பணத்தைப் பகிர்ந்தளிப்பதோ அல்ல. அது, பணிக் கடமைகள், வேலைப்பளு மற்றும் வெளியீடு ஆகியவற்றுடன் நேரடியாகப் பிணைக்கப்பட்டிருப்பதாகும். தயாரிப்புகளை நிர்வகிப்பவர்கள், தயாரிப்பு அளவீடுகளின் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படுகிறார்கள். போக்குவரத்து (டிராஃபிக்) நிர்வகிப்பவர்கள், போக்குவரத்து அளவீடுகளின் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படுகிறார்கள். பணிகளைச் செயல்படுத்துபவர்கள், முடிக்கப்பட்ட பணிகளின் தரம் மற்றும் அளவின் அடிப்படையில் மதிப்பிடப்படுகிறார்கள்.

இதன் மூலம், ஊழியர்கள் தங்கள் முயற்சிகளை எங்கே செலுத்த வேண்டும் மற்றும் எப்படி அதிக பணம் சம்பாதிப்பது என்பதை அறிந்துகொள்கிறார்கள். இல்லையென்றால், நிறுவனத்தின் தொலைநோக்குப் பார்வைக்காக அனைவரும் கூடுதல் நேரம் உழைக்கிறார்கள் என்று நினைக்கிறீர்களா? அவர்கள் அடுத்த மாத சம்பளத்திற்காக உழைக்கிறார்கள்.

சுருக்கம்: மூன்று மூலக் காரணங்கள், மூன்று தீர்வுகள்

அதனுடன் மூன்று விஷயங்களும் நிறைவடைகின்றன.

திறன்களைப் பகுத்துப் பார்ப்பது, திறமையாளர்களை எங்கே கண்டறிவது என்பதை விளக்குகிறது. செயல்களைத் தரப்படுத்துவது, மக்களை வேலையைச் செய்ய வைப்பது எப்படி என்பதை விளக்குகிறது. ஊதியத்தைப் பொருத்துவது, மக்கள் ஏன் தொடர்ந்து வேலை செய்வார்கள் என்பதை விளக்குகிறது.

இந்த மூன்று விஷயங்கள் செய்யப்படாவிட்டால், ஒரு அணியைப் பிரதி எடுப்பது குழப்பத்தைப் பிரதி எடுப்பதில் மட்டுமே முடிவடையும். இந்த மூன்று விஷயங்களைச் செய்வதன் மூலம் மட்டுமே ஒரு அணி மூன்று, ஐந்து அல்லது அதற்கும் மேற்பட்டவர்களாக வளரும் திறனைப் பெற முடியும்.

மதிப்பீட்டு அளவுகோல்கள்: உங்கள் அணி ஒரு முன்மாதிரியாக உள்ளதா அல்லது இரண்டின் கலவையாக உள்ளதா?

இறுதியாக, இதற்கு முந்தைய அனைத்தையும் விட மிகவும் முக்கியமானது என்று நான் கருதும் ஒரு தீர்ப்புக்கான அளவுகோலைக் குறிப்பிட விரும்புகிறேன்.

ஒரு அணி பணம் சம்பாதிக்கிறது என்பதாலேயே, அதை உடனடியாக அப்படியே பின்பற்றிவிட முடியும் என்று அர்த்தமல்ல. அது ஒரு முன்மாதிரியா அல்லது இலாபகரமான கூட்டணியா என்பதை நீங்கள் முதலில் கண்டறிய வேண்டும்.

ஒரு குழு, பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பதற்குத் தனது மேலதிகாரியின் மேற்பார்வை, ஒரு முக்கிய செயல்பாட்டுக் குழு உறுப்பினரின் தனிப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் கடைசி நேரத் தகவல் பரிமாற்றம் ஆகியவற்றைச் சார்ந்திருந்தால், அது ஒரு முன்மாதிரி அல்ல. அத்தகைய குழு எவ்வளவு லாபகரமானதாக இருந்தாலும், அதை அப்படியே நகலெடுக்க அவசரப்படாதீர்கள்; முதலில் அதைக் கலைத்துவிடுங்கள்.

இது கடுமையாகத் தோன்றலாம், ஆனால் பணம் சம்பாதிக்கும் ஒரு அணியை ஏன் கலைக்க வேண்டும்?

ஏனென்றால், கலைத்தல் என்பது பொருட்களை உடைப்பது அல்ல. கலைத்தல் என்பது, ஒரு தனிநபரிடம் தொடக்கத்தில் இருந்த திறன்களை ஒரு நிறுவனத்திற்கு மாற்றுவதாகும். அந்த நபர் வெளியேறலாம், ஆனால் திறன்கள் அப்படியே இருக்கும்—அதுவே நகலெடுப்பதற்கான தொடக்கப் புள்ளி.

சில சமயங்களில், வணிக வரலாற்றில் நிகழ்ந்த அனைத்து மாபெரும் பிரதிபலிப்புகளும் ஒரே பாதையைப் பின்பற்றியதாக எனக்குத் தோன்றுகிறது. ஃபோர்டு நிறுவனம் கார் உற்பத்தியை ஒரு தொடர் உற்பத்தி முறையாகப் பிரித்தது; டெய்லர் நிறுவனம் கனமான உலோகங்களைத் தூக்குவதை தரப்படுத்தப்பட்ட செயல்முறைகளாகப் பிரித்தது; மற்றும் மெக்டொனால்ட்ஸ் நிறுவனம் ஹாம்பர்கர்களை டஜன் கணக்கான படிநிலைகளாகப் பிரித்தது. அவர்கள் அனைவரும் ஒரே காரியத்தைச் செய்துகொண்டிருந்தார்கள்: மனிதர்களைச் சார்ந்திருக்கும் நிலையிலிருந்து, அமைப்புகளைச் சார்ந்திருக்கும் நிலைக்கு மாறினார்கள்.

தலைமை சமையல்காரர் சோர்வடைந்து, அங்கிருந்து விலகிச் சென்று, உணர்ச்சிவசப்படுகிறார்.

அமைப்பு அவ்வாறு செய்யாது.

ஆரம்பத்தில் இருந்த முதலாளி விஷயத்திற்கு வருவோம். அவர் அதை பின்னர் புரிந்துகொண்டாரா என்பது எனக்குத் தெரியாது. ஆனால் ஒன்று மட்டும் எனக்குத் தெரியும், அவருடைய இரண்டாவது அணி, அசல் அணியிலிருந்து யாரையும் தங்கள் பக்கம் இழுக்காமல் வெற்றிகரமாக இயங்கும் நாள்தான், ஒரு உண்மையான வெற்றிக் கதையாக இருக்கும்.

சீன உணவகங்களுக்கும் மெக்டொனால்ட்ஸுக்கும் உள்ள வேறுபாடு ஒருபோதும் சமையல் திறன்களாக இருந்ததில்லை.

அது, தெளிவாக எழுதப்பட்டிருந்த வீட்டுப்பாட அறிவுறுத்தல்களின் ஒரு கட்டு.

இதுவரை படித்த உங்களுக்கு இது பயனுள்ளதாக இருந்தால், தயவுசெய்து லைக் செய்து பகிருங்கள். புதிய தகவல்களை முதலில் பெற விரும்பினால், நீங்கள் என்னைப் பின்தொடரவும் செய்யலாம்!

என் கட்டுரையைப் படித்ததற்கு நன்றி. அடுத்த முறை சந்திப்போம்.