Команди електронної комерції, які заробляють гроші, але втрачають гроші під час реплікації? Розкриття 3 основних причин невдач розширення матриці (за допомогою стандартних операційних процедур)

Нещодавно я почув одну особливо типову історію.

Власник бізнесу електронної комерції мав невелику команду, яка приносила компанії мільйони на рік. Власник вигукнув: «Це так прибутково, ми повинні це повторити!» Тож він найняв людей, орендував робочі приміщення та зібрав команду. Через два місяці було офіційно створено другу команду.

Тоді що?

Потім друга група працювала рік, і вони не заробили навіть частки того, що заробила перша група, не кажучи вже про те, щоб заробити якісь гроші. Хіба це не дивно?

Нещодавно я чув кілька версій цієї історії з різними головними героями, але однаковими сюжетами. Слухаючи їх, я помітив доволі невтішну закономірність.

Більшість керівників думають, що вони копіюють команду, але насправді вони копіюють людей.

Люди — це саме те, що у світі найнеможливіше відтворити.

Дозвольте мені спочатку уточнити, що я ніколи сам не керував компанією електронної комерції. Наступне базується на розмовах з багатьма власниками бізнесу, а також на деяких спостереженнях, отриманих під час керівництва моєю власною командою. Це може бути не зовсім точно, тому, будь ласка, сприймайте це з певною часткою скептицизму.

Першопричина 1: Здібності не можна розділити; копіюється людина, а не система.

Дозвольте мені уточнити. Чому ця група заробила гроші? Якщо копнути глибше, то, ймовірно, є лише два варіанти: або керівник особисто контролював усе та приймав усі рішення, великі чи малі; або ж вона покладалася на надзвичайно сильного операційного спеціаліста. Ця людина розуміє продукт, трафік, конверсію та продажі, а також може ідеально керувати командою.

Один вартує п'яти і може вразити будь-яку ціль.

Уявіть собі день цієї людини. Вранці вона перевіряє вчорашні дані та виявляє, що коефіцієнт конверсії її основного продукту знизився, тому вона недбало змінює перший екран сторінки з інформацією про продукт. Опівдні у неї зустріч з представниками ланцюжка поставок та поповнення запасів продукту, який ось-ось мав закінчитися. Вдень вона стежить за рекламною кампанією, скорочує помилковий план і перерозподіляє зекономлений бюджет на інший продукт, який набирає обертів. Увечері вона проводить коротку зустріч приблизно на десять хвилин, щоб спланувати дії на завтра.

Він впорався з усім за один день: продуктом, трафіком, конверсією та управлінням.

Проблема в тому, де можна знайти таку людину?

На ринку є багато фахівців з операційної діяльності, але більшість з них орієнтовані на виконання. Дайте їм чітке завдання, і вони зможуть його добре виконати, але попросіть їх самостійно оцінити, чи є продукт життєздатним, чи потребує стиль збільшення бюджету, і вони повністю розгубляться. Якщо ви справді знайдете універсального спеціаліста, зарплата вас шокує, а стабільність роботи буде надзвичайно низькою; вони можуть приєднатися сьогодні, а завтра їх переманять.

Тож ви опинитеся у дуже незручній ситуації. Чим більше початкова команда покладається на цього зіркового гравця, тим менше шансів на успіх у нової команди. Тому що ви намагаєтеся відтворити не стратегію, а спосіб мислення.

Якщо ви також керуєте командою, подумайте про це: хто є людиною у вашій групі, яка заробляє гроші?

Чому китайські ресторани не можуть стати мережевими магазинами з тисячами локацій?

Я завжди вважав, що індустрія громадського харчування вже проклала шлях для всіх інших галузей у цьому відношенні.

Поспостерігайте за китайськими ресторанами. Невеликий, скромний заклад може процвітати завдяки своєму шеф-кухарю. Якщо шеф-кухар йде, ресторан фактично закривається. Ось чому, незважаючи на тисячі років існування китайської харчової промисловості, рідко вдається побудувати мережу з тисячами магазинів, адже щоразу, коли ви відкриваєте новий ресторан, вам доводиться шукати нового шеф-кухаря. А шеф-кухар незамінний.

А як щодо McDonald's? У McDonald's немає шеф-кухарів на кухнях. Вони розбивають «приготування гамбургера» на десятки стандартизованих кроків, визначаючи все: від товщини котлети до часу приготування та температури. Будь-яку звичайну людину можна навчити та залучити до роботи за тиждень.

Отже, одна компанія може відкрити 40 000 магазинів, тоді як інша — лише три.

Різниця між китайськими ресторанами та McDonald's ніколи не полягала в кулінарних навичках, а в їхній здатності розбирати традиційні страви на найкращі.

Рішення: три ключові кроки до командної реплікації

Повертаючись до електронної комерції, принцип абсолютно той самий.

Перший крок – це ліквідація можливостей.

Першим кроком у реплікації команди є не найм, а розподіл можливостей.

Спочатку потрібно проаналізувати цю команду, яка заробляє гроші, щоб зрозуміти, як вона насправді заробляє гроші. Якими навичками вона володіє? Які з них — це оцінка продукту, які — залучення трафіку, які — оптимізація конверсій, які — управління продажами, а які — управління командою? Те, що раніше робив один універсальний операційний спеціаліст, тепер можна розбити на завдання, над якими можуть співпрацювати кілька людей.

Одна людина відповідає за продукт, інша — за трафік, і у вас є кілька помічників. Це миттєво зменшує складність реплікації. Тому що вам не потрібно, щоб усі були винятково талановитими; якщо кожен добре виконує свою частину роботи, команда працюватиме.

Чесно кажучи, цей крок дуже суперечить інтуїції. Інстинктивна реакція керівництва така: «Мені потрібно знайти іншого операційного менеджера, такого ж сильного». Але правильний підхід полягає в тому, щоб побудувати модель, яка може функціонувати, не вимагаючи надзвичайно сильного операційного персоналу.

Ці два речення звучать як скоромовки, і вони абсолютно протилежні за напрямком. Перше стосується пошуку когось, а друге — побудови системи.

Другий крок – створення Стандартної операційної процедури (СОП).

Багато команд, які здавались би успішними, насправді є внутрішнім хаосом. Керівник знає, як приймати рішення, команда основних операцій знає, як вносити корективи, і всі покладаються на досвід і командну роботу, щоб все запрацювало. Як єдина команда, це добре, але все розвалюється, коли ви намагаєтеся це повторити.

Оскільки досвід глибоко вкорінений у свідомості людей, нові команди не можуть його набути. Синергію команд ще складніше відтворити; новачки можуть лише здогадуватися. Якщо ви кричите: «Збільште бюджет», новачки не знають, наскільки збільшити, де його збільшити або коли зупинитися — вони повністю покладаються на здогадки, і якщо вони помиляються, то втрачають гроші.

Зрештою, початкова команда ставала все кращою і кращою, тоді як нова команда ставала дедалі хаотичнішою.

Отже, спочатку потрібно стандартизувати вихідну модель. Які дані щодня переглядає керівник команди, які дії щодня виконує операційна команда, як спеціаліст з вибору продукту оцінює, чи варто просувати продукт, якою мірою тестування продукту вважається пройденим, які ситуації потребують зворотного зв'язку, а які вузли потребують дебрифінгу — все це має бути чітко записано, одне за одним.

Я знаю, що багато начальників насупляться, коли побачать це. Навіщо морочитися з усією цією документацією для невеликої команди з кількох людей? Це просто формалізм.

Я повністю розумію цю ідею. Прописування процесів справді нудна справа, і в короткостроковій перспективі ефективність, ймовірно, знизиться. Спочатку це може бути досить незграбно, і для людей нормально витрачати більше часу на написання документації, ніж на фактичне виконання роботи.

Але вам потрібно чітко розуміти одне. Стандартна операційна процедура (СОП) написана не для поточної команди; вона написана для нової команди, якої не буде навіть через рік.

Сучасні команди — це всі кваліфіковані працівники, тому їм не потрібні інструкції з експлуатації. Але як нова команда вивчить ваш код без інструкцій?

Чим зрозуміліший процес, тим легше новачкам його взяти на себе. Чим хаотичніший процес, тим хаотичнішим він стане при копіюванні.

Третій крок – це узгодження зарплати.

Це крок, який найлегше пропустити. Коли багато керівників копіюють команду, вони копіюють лише посади, але не логіку компенсації.

Чому початкові члени команди були готові так наполегливо працювати? Які фактори визначали дохід кожної людини? Як змінювалися гроші зі збільшенням робочого навантаження? Як розподілялися результати?

Якщо ви не зрозумієте ці речі, нова команда точно буде нестабільною. Початкова команда змогла ефективно працювати разом, можливо, завдяки гарній домовленості про розподіл прибутку, або, можливо, виключно завдяки харизмі начальника. Ви навіть самі цього не зрозуміли, але наважуєтесь створити другу команду?

Хороша компенсація не просто базується на комісійних, і не йдеться про довільний розподіл грошей керівником. Йдеться про пряму прив'язку до посадових обов'язків, робочого навантаження та результатів. Ті, хто керує продуктами, оцінюються за показниками продукту. Ті, хто керує трафіком, оцінюються за показниками трафіку. Ті, хто відповідає за виконання, оцінюються за якістю та кількістю виконаних завдань.

Таким чином, працівники знають, на чому зосередити свої зусилля та як заробити більше грошей. Інакше, ви думаєте, що всі працюють понаднормово заради бачення компанії? Вони працюють заради зарплатної відомості за наступний місяць.

Короткий зміст: Три першопричини, три рішення

Це завершує три речі.

Розбиття навичок на категорії вирішує, де знайти таланти. Стандартизація дій вирішує, як змусити людей виконувати роботу. Відповідна компенсація вирішує, чому люди продовжуватимуть працювати.

Якщо ці три речі не будуть виконані, повторне створення команди призведе лише до повторного хаосу. Тільки виконуючи ці три речі, команда може мати потенціал вирости до трьох, п'яти або навіть більше членів.

Критерії оцінки: Чи є ваша команда взірцем, чи їхньою комбінацією?

Насамкінець, я хочу згадати критерій оцінки, який, на мою думку, є важливішим за всі попередні.

Те, що команда заробляє гроші, не означає, що це можна негайно відтворити. Спочатку потрібно визначити, чи це модель, чи прибуткова комбінація.

Якщо команда покладається на керівництво керівника, індивідуальні здібності ключового операційного члена та комунікацію в останню хвилину для вирішення проблем, то це не модель. Незалежно від того, наскільки прибутковою є така команда, не поспішайте її копіювати; спочатку її демонтуйте.

Це може звучати жорстко, але навіщо розпускати команду, яка заробляє гроші?

Бо демонтаж — це не розбиття речей на частини. Демонтаж — це передача навичок, якими спочатку володіла людина, організації. Людина може піти, але навички залишаються — це відправна точка для реплікації.

Іноді мені здається, що всі великі реплікації в історії бізнесу йшли одним і тим самим шляхом. Форд перетворив виробництво автомобілів на складальний конвеєр, Тейлор розбив підйом важких металів на стандартні процедури, а Макдональдс розбив виробництво гамбургерів на десятки кроків. Усі вони робили одне й те саме: змінювали свою залежність від людей на залежність від систем.

Шеф-кухар втомлюється, йде геть і починає емоційно розчаровуватися.

Система не буде.

Повертаючись до боса на початку. Чи зрозумів він це пізніше, я не знаю. Але я точно знаю, що того дня, коли його друга команда зможе працювати, не переманюючи нікого з початкової команди, це буде справжня історія успіху.

Різниця між китайськими ресторанами та McDonald's ніколи не полягала в кулінарних навичках.

Це був той самий стос чітко написаних інструкцій з домашнього завдання.

Оскільки ви дочитали до цього місця, якщо це було корисно, будь ласка, поставте лайк та поділіться цим. Якщо ви хочете отримувати оновлення першими, ви також можете підписатися на мене!

Дякую, що прочитали мою статтю. До зустрічі наступного разу.