Làm thế nào để tùy chỉnh kế hoạch mục tiêu hoạt động Taobao / Douyin?Ý tưởng quản lý và vận hành thương mại điện tử ORK

TaobaoVà抖 音Làm thế nào để thiết lập mục tiêu cho hoạt động?

• Đừng chỉ đặt doanh số bán hàng một cách đại khái, điều đó sẽ vô ích.
• bởi vì网络 营销Bộ phận vận hành không biết phải làm gì xung quanh việc bán hàng?
• Vì vậy, xét về hoạt độngQuảng cáo trên webMục tiêu cụ thể nên là gì? Để định lượng.
• Ví dụ: tạo 8 bức tranh chính và tìm ra bức ảnh đẹp nhất.​

Đây là OKR - mục tiêu và kết quả chính.

Các cuộc họp lặp đi lặp lại được tổ chức để hướng dẫn tất cả người điều hành cách đặt mục tiêu, về cơ bản giải quyết được vấn đề lười vận hành, tuy nhiên, nếu định hướng mục tiêu sai thì dù cố gắng thế nào cũng không đạt được kết quả.

Nếu tìm được hướng đi và mục tiêu đúng đắn thì sẽ dễ dàng đạt được kết quả!​

HọcThương mại điện tửPhương pháp quản lý hoạt động ORK

Phương pháp quản lý mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) về cơ bản đến từ nhiều công ty lớn:

1. Được học phương pháp quản lý OKR từ Google. Ứng dụng tốt nhất của phương pháp này ở Trung Quốc là ByteDance.
2. Học được từ Netflix về mật độ nhân tài và cải thiện chất lượng nhân tài. Điều này cũng được ByteDance sử dụng tốt nhất ở Trung Quốc.
3. Học từ GM và loại được 271. Alibaba Trung Quốc tận dụng tốt nhất điều này.
4. Tôi đã tìm hiểu về điểm đánh giá và hệ thống thưởng từ Alibaba và Huawei.
5. Điều tôi học được từ Kyocera là cách quản lý amip và văn hóa doanh nghiệp.

Những hệ thống rất tốt này có thể giúp các công ty thương mại điện tử nâng cao hiệu quả quản lý và giải quyết các vấn đề về quản lý.

Chúng tôi học hỏi từ các hệ thống này và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các phương pháp mà các công ty nhỏ dễ tiếp cận hơn.

OKR là gì?

OKR (Objectives and Key Results) là viết tắt của “Mục tiêu và Kết quả then chốt”, là một hệ thống đơn giản và hiệu quả để doanh nghiệp quản lý các mục tiêu, có thể thực hiện quản lý mục tiêu từ trên xuống dưới cho đến cấp cơ sở.

• Hệ thống này được Intel phát triển và được nhà đầu tư John-Doerr giới thiệu với Google chưa đầy một năm sau khi Google thành lập và được sử dụng kể từ đó.

OKR là một tập hợp các công cụ và phương pháp quản lý để xác định và theo dõi các mục tiêu cũng như việc hoàn thành chúng:

• Phương pháp này được Intel phát minh vào năm 1999. Sau đó, nó được John Doerr quảng bá cho các công ty công nghệ cao như Oracle, Google, LinkedIn và dần dần lan rộng, hiện được sử dụng rộng rãi trong CNTT, đầu tư mạo hiểm, trò chơi, sáng tạo, v.v. ., nơi dự án là hoạt động kinh doanh chính của các đơn vị doanh nghiệp lớn và nhỏ.

Nguồn gốc của OKR

• Nguồn gốc của OKR có thể bắt nguồn từ lý thuyết quản lý theo mục tiêu của Drucker, ý tưởng cốt lõi của ông là ủng hộ việc chuyển đổi từ quản lý theo mệnh lệnh sang quản lý theo mục tiêu.

OKR tạo bối cảnh

Về lý thuyết, KPI phải được xây dựng chặt chẽ theo tiêu chuẩn SMART, đạt được hay thậm chí đạt tỷ lệ bao nhiêu (nhỏ hơn 100% hoặc lớn hơn 100%) đều phải đo lường được.

Nhưng điều này dẫn đến một vấn đề, có những việc đáng làm nhưng không thể đo lường được cho đến khi hoàn thành một số việc, nên không thể đặt ra mục tiêu, lúc này rơi vào vấn đề con gà hay quả trứng.

Một cách tiếp cận thận trọng hơn là không viết KPI này trước, hoặc viết giá trị mục tiêu rất thấp, dù sao thì việc thay đổi KPI vào cuối quý cũng không phải là hiếm. Một số nhóm thường hoàn thành công việc xây dựng KPI cho đến cuối quý, khi đó cơ bản sẽ xác định được việc gì có thể hoàn thành, việc gì không thể hoàn thành, tất nhiên KPI cơ bản là có thể đạt được.

Có một vấn đề nghiêm trọng hơn với KPI, đó là để đạt được mục tiêu có thể đo lường được thì phương tiện thực hiện thực tế có thể hoàn toàn trái ngược với tầm nhìn không thể đo lường được để đạt được mục tiêu.

Chúng tôi mong rằng người dùng sẽ thích sử dụng sản phẩm của chúng tôi nhiều hơn, vì độ thích không thể đo lường được nên chúng tôi đã ghi PV vào KPI. (Đúng là mọi người không hiểu các khái niệm nâng cao như NPS hay DAU và chỉ sử dụng PV để đo lường mọi thứ.)

Nhưng trong quá trình triển khai thực tế, chúng tôi có thể chia những việc người dùng có thể hoàn thành trên một trang thành nhiều trang, kết quả là PV đạt chỉ tiêu KPI đề ra nhưng thực tế người dùng lại càng ghét sản phẩm của chúng tôi hơn.

Ai cũng muốn đương đầu với KPI vì KPI gắn liền với việc đánh giá hiệu quả công việc, nếu không đạt KPI sẽ bị ảnh hưởng tiền thưởng, do đó, dù đi ngược lại lợi ích của công ty và lợi ích của người dùng thì họ cũng phải hoàn thành KPI của riêng mình. và KPI của bộ phận.

OKR giải quyết những thiếu sót khác nhau của KPI. Trước hết, nó được tách ra khỏi đánh giá hiệu suất và việc đánh giá hiệu suất được chuyển giao cho ngang hàng (tương đương với đánh giá 360 độ của các công ty Trung Quốc). Sau đó, nó nhấn mạnh rằng các kết quả then chốt cuối cùng phải tuân theo mục tiêu, vì vậy nếu bạn viết trên mục tiêu rằng bạn muốn người dùng thích sản phẩm của chúng tôi, nhưng phương pháp thực hiện các kết quả then chốt thực tế của bạn lại vi phạm điều này thì mọi người đều có thể nhìn thấy và đương nhiên là bạn Nếu bạn làm điều đó sẽ chỉ có hại mà không có lợi ích gì.

• Vì các kết quả chính chỉ được sử dụng để phục vụ mục tiêu nên không cần thiết phải hình thành chúng sớm và sau đó thực thi chúng như KPI.
• Bạn có thể thay đổi các kết quả chính theo thời gian, miễn là chúng vẫn phục vụ các mục tiêu ban đầu.
• Trên thực tế, vai trò quan trọng nhất của OKR là giúp bạn “tập trung”, và “tập trung” có thể giúp bạn “có tác động” (tất nhiên, một số người có thể bị ảnh hưởng nếu họ không tập trung, hoặc họ có thể 'không có ảnh hưởng ngay cả khi họ tập trung).

Khi thực hiện quản lý theo mục tiêu cần đạt được các điểm sau:

1. Việc tạo ra mục tiêu là kết quả của sự thảo luận chung giữa nhà quản lý cấp cao và nhà quản lý cấp dưới chứ không phải là mong muốn đơn phương;
2. Sử dụng các phương pháp tự quản lý để đánh giá hiệu suất cá nhân;
3. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phải phù hợp với mục tiêu, đơn giản, hợp lý, dễ đo lường;

• Drucker hy vọng rằng thông qua "quản lý theo mục tiêu", mọi người có thể phát huy tối đa thế mạnh của mình, thúc đẩy tinh thần đồng đội và hướng tới tầm nhìn chung. Lý thuyết này cũng trở thành nguyên mẫu ban đầu của OKR.

OKR được giới thiệu đến Trung Quốc vào khoảng năm 2013 và chủ yếu được quảng bá bởi một số công ty khởi nghiệp có nền tảng ở Thung lũng Silicon.

Giờ đây OKR đang dần được các công ty CNTT, Internet, công nghệ cao săn đón và trở nên phổ biến. Các công ty Internet nổi tiếng ở Trung Quốc như Wandoujia và Zhihu đã triển khai thành công OKR trong công ty.

Định nghĩa bách khoa toàn thư:OKR (Mục tiêu và Kết quả then chốt) là một tập hợp các công cụ và phương pháp quản lý để làm rõ và theo dõi các mục tiêu cũng như việc hoàn thành chúng.

Một định nghĩa khác được đưa ra bởi các học giả có thẩm quyền Paul R. Niven và Ben Lamorte:

OKR là một tập hợp các khuôn khổ tư duy chặt chẽ và các yêu cầu kỷ luật liên tục được thiết kế để đảm bảo rằng các nhân viên làm việc chặt chẽ với nhau và tập trung năng lượng vào những đóng góp có thể đo lường được nhằm thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.

Ý tưởng quản lý hoạt động ORK thương mại điện tử

Theo định nghĩa này có thể làm rõ những điểm sau:

1. Khung tư duy chặt chẽ: OKR không chỉ đơn giản là theo dõi kết quả thực hiện trong mỗi chu kỳ mà còn vượt xa những con số và suy nghĩ xem những con số này có ý nghĩa gì đối với bạn và tổ chức.
2. Yêu cầu kỷ luật liên tục: OKR thể hiện sự cam kết về thời gian và năng lượng.
3. Đảm bảo nhân viên hợp tác chặt chẽ: Mục đích của OKR là thúc đẩy sự hợp tác giữa các nhóm nhân viên và phù hợp với mục tiêu của tổ chức, thay vì đánh giá hiệu suất của nhân viên.
4. Trọng tâm: OKR được sử dụng để xác định các mục tiêu kinh doanh quan trọng nhất, thay vì một danh sách đơn giản các việc cần làm.
5. Đóng góp có thể đo lường được: Đảm bảo rằng kết quả cuối cùng có thể đo lường được thay vì dựa vào đánh giá chủ quan.
6. Thúc đẩy tăng trưởng tổ chức: Tiêu chí cuối cùng để đánh giá sự thành công của việc triển khai OKR là liệu nó có thúc đẩy tăng trưởng tổ chức hay không.

• Trên thực tế, OKR không phải là một điều gì mới mẻ, nó tích hợp một loạt các khuôn khổ, phương pháp vàTriết họcsản phẩm;
• Peter Drucker đề xuất ý tưởng MBO vào những năm 60;
• Kể từ đó, mục tiêu SMART và KPI trở nên phổ biến vào những năm 80 và vào năm 1999 John Doerr đã giới thiệu OKR cho Google.

Chuẩn bị triển khai OKRs

Phần khó khăn nhất khi triển khai OKR ở một tổ chức, công ty đó là khâu chuẩn bị sơ bộ, việc thực hiện mù quáng sẽ chỉ khiến OKR trở thành hình thức đơn thuần, chỉ hình thức chứ không có tinh thần, hiệu quả cuối cùng thực chất cũng chỉ là một dạng KPI khác mà thôi. , nó không thể mang lại bất kỳ sự tăng trưởng nào cho các tổ chức, công ty và cá nhân.

Vì vậy trước khi chuẩn bị triển khai OKR, trước tiên hãy suy nghĩ rõ ràng về các câu hỏi sau.

Tại sao phải triển khai OKR?

Trước khi bắt đầu triển khai OKR, bạn có thể tự hỏi mình câu hỏi này: Tại sao bạn nên triển khai OKR?

Nếu bạn không thể trả lời tốt câu hỏi này thì mọi việc bạn làm tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa.

Nếu câu trả lời chỉ là những câu trả lời vô nghĩa và trống rỗng như “Vì Google và Intel đang sử dụng nó”, “Tôi muốn làm cho công ty tốt hơn”, v.v., thì tốt hơn hết bạn nên gác nó sang một bên cho đến khi bạn suy nghĩ rõ ràng về vấn đề, và để mọi người trong công ty hiểu lý do tại sao.

Do hoạt động kinh doanh của công ty phát triển nhanh chóng và liên tục điều chỉnh nên nhân viên khó có thể nhanh chóng thích nghi và tập trung vào mục tiêu, hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại nên phải thực hiện OKR.

OKRs được thực hiện ở cấp độ nào?

Nói chung, có ba cấp độ thực hiện OKR: cấp công ty, cấp bộ phận và cấp cá nhân, nhưng điều này không có nghĩa là cả ba cấp độ phải được thực hiện cùng nhau ngay từ đầu.

Cách tiếp cận tốt hơn là chọn một cấp độ, dần dần nâng cấp nó từ điểm này sang điểm khác và cuối cùng triển khai OKR cho tất cả nhân viên.

Tùy theo điều kiện kinh doanh cụ thể của công ty, có hai cách:

1. Đầu tiên là triển khai theo chiều dọc, ban đầu chỉ triển khai OKR cấp công ty, sau khi được quản lý cấp cao thực hiện thành công sẽ được thăng cấp lên cấp phòng ban và cuối cùng là cấp cá nhân;
2. Thứ hai là triển khai theo chiều ngang, chọn một đơn vị hoặc bộ phận kinh doanh, triển khai OKR ở cấp công ty, bộ phận và cá nhân trong đơn vị kinh doanh đó cùng một lúc và cuối cùng là quảng bá nó trong toàn công ty.

Chu kỳ thực hiện OKR

Trước khi bắt đầu OKR, bạn cần cân nhắc chu kỳ thực hiện sẽ kéo dài bao lâu.Phương pháp được đề xuất là hàng quý, nhưng điều này không phải là tuyệt đối.

• Có thể thực hiện hàng tháng tùy theo điều kiện kinh doanh của công ty, không nên thực hiện hàng năm, nửa năm hoặc hàng tuần.
• Chu kỳ quá dài dẫn đến việc đặt mục tiêu không hợp lý;
• Nếu chu kỳ quá ngắn, việc xây dựng các kết quả then chốt sẽ trở thành một danh sách việc cần làm và không thể tập trung vào mục tiêu.
• Nên chọn chu kỳ giữa quý và tháng khi công ty triển khai OKR.

Sự hiểu biết thống nhất về OKR trong công ty

Điểm cuối cùng và quan trọng nhất là liệu tất cả nhân sự tham gia thực hiện OKR có hiểu biết thống nhất về OKR hay không?

Không triển khai OKR trước khi đạt được sự đồng thuận, nếu không trong quá trình thực hiện do sai lệch về nhận thức sẽ xảy ra những sai lệch trong quá trình triển khai OKR cuối cùng.

Cách được khuyến nghị là phải có sự hiểu biết thống nhất thông qua phần trình bày OKR trước khi bắt đầu.Ở phần trình bày này, ba câu hỏi nêu trên cần được trả lời rõ ràng, đó là:

1. Tại sao phải triển khai OKR?
2. OKRs được thực hiện ở cấp độ nào?
3. Và chu trình thực hiện OKRs.

Chọn công cụ OKR hiệu quả

• Để triển khai quản lý mục tiêu OKR, cần có một nền tảng phù hợp.Worktile là phương pháp quản lý OKR đầu tiên ở Trung Quốc.软件Một nền tảng cộng tác doanh nghiệp thực hiện triển khai chính thức.
• Nhóm Worktile đã tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về quản lý mục tiêu OKR, mọi chức năng và chi tiết trong thiết kế sản phẩm đều đáp ứng các yêu cầu chức năng của quản lý mục tiêu OKR.

Ngoài Worktile, "Source Target-OKR Target Management Tool" là phần mềm tiết kiệm chi phí hơn Worktile:

• Phiên bản miễn phí của doanh nghiệp mục tiêu nguồn có thể thêm tối đa 10 thành viên;
• Có thể được xây dựngVô hạnSố lượng mục tiêu, tận hưởng hướng dẫn học tập trực tuyến, hỗ trợ thành công của khách hàng và các quyền khác.
• Sau khi nâng cấp lên phiên bản trả phí, phí tương ứng sẽ được tính theo nhiệm vụ của nhóm.

Các phương pháp và nguyên tắc cơ bản của OKR

Phương pháp cơ bản để xây dựng OKR là: đầu tiên, hãy đặt ra một “mục tiêu”, không nhất thiết phải chính xác và có thể đo lường được, chẳng hạn như “Tôi muốn làm cho trang web của mình tốt hơn”;

Sau đó, đặt một số "Kết quả chính" (Key Results) có thể định lượng để giúp bạn đạt được mục tiêu của mình, chẳng hạn như các mục tiêu cụ thể như "tăng tốc trang web lên 30%" hoặc "tăng khả năng tích hợp lên 15%".

nguyên tắc OKR

1. OKR phải có thể định lượng được (thời gian và số lượng). Ví dụ: chúng không thể nói “sử dụnggmailđạt được thành công” thay vì “ra mắt gmail vào tháng 9 và có 11 triệu người dùng vào tháng 100”
2. Mục tiêu phải đầy tham vọng, có phần thách thức và có phần không thoải mái.Nói chung, 1 là tổng điểm và 0.6-0.7 thì tốt hơn., để bạn tiếp tục phấn đấu cho mục tiêu của mình và không hoàn thành mục tiêu trước thời hạn.
3. OKR của mọi người đều công khai và minh bạch trong toàn công ty. Ví dụ: trang giới thiệu của mỗi người chứa các bản ghi OKR của họ, bao gồm nội dung và xếp hạng.

Giới thiệu và triển khai OKR

Làm thế nào để giới thiệu OKR?

Điều kiện cần thiết cho OKR

Các điều kiện áp dụng của OKR gần như được chia thành hai phần.

1. Một phần của nó là các yêu cầu cơ bản, bao gồm sự tin cậy, cởi mở và công bằng.
2. Một phần khác là các yêu cầu ứng dụng.

Các định nghĩa về sự tin cậy, cởi mở và công bằng không cần giải thích, nhưng chúng là những đảm bảo cho việc thực hiện OKRs lâu dài.

Yêu cầu ứng dụng được chia thành ba cấp độ: kinh doanh, con người và quản lý, như sau:

1. cho doanh nghiệp
2. cho mọi người
3. để quản lý

Sự khác biệt giữa OKR và KPI

(1) Đối với doanh nghiệp:

• So với KPI, OKRs phù hợp hơn cho các lĩnh vực kinh doanh đổi mới hoặc chuyển đổi quy trình để nâng cao hiệu quả của con người.
• Kinh nghiệm thực tế OKR của Huawei cho thấy: cải thiện R&D và quản lý các dịch vụ back-end thông qua đổi mới phù hợp hơn với OKR;
• Hoạt động và sản xuất, loại hình kinh doanh này là một phần của hoạt động, có thể cải thiện hiệu quả của con người thông qua kiểm soát thời gian, phù hợp hơn với KPI;

(2) Đối với người:

• Khi chọn người thực thi OKR, bạn cần chọn những nhân viên đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản về vật chất, cũng như những nhân viên nhiệt tình với công việc (nếu không có sự nhiệt tình thì trước tiên bạn cần phát huy điều này).
• Dưới sự quản lý của OKR, những nhân viên chủ động làm sẽ tạo ra giá trị cao hơn.

(3) Đối với ban lãnh đạo:

• OKR dành cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi, không dành cho các nhà lãnh đạo giao dịch và các nhà lãnh đạo phải tự quản lý mọi thứ.
• Khi giới thiệu OKR, bạn cần chọn một nhà lãnh đạo có khả năng thay đổi để dẫn dắt nhóm, hoặc đào tạo nhà lãnh đạo ban đầu để thay đổi.

Các bước giới thiệu OKR

1. Chấm điểm khả năng áp dụng cho các phân hệ kinh doanh hoặc các phòng ban đang chuẩn bị triển khai OKR;
2. Thuyết giảng nhằm tạo bầu không khí công khai thông tin và thiết lập mối quan hệ tin cậy cần thiết giữa cấp trên và cấp dưới;
3. Dưới sự hướng dẫn của các giáo viên chuyên nghiệp, học tập tập thể hình thành O và KR phù hợp với các tình huống công việc;
4. Đồng ý với nhóm ứng dụng về thời gian thử nghiệm hiệu quả OKR trong một năm và việc đánh giá hiệu suất sẽ không được thực hiện trong thời điểm hiện tại;
5. Cung cấp cơ hội phát biểu cho người thực thi, tạo hiệu ứng người xem và làm cho sự khác biệt của mỗi cá nhân có thể được xác định;
6. Tạo bản đồ thông tin để ghi lại sự đóng góp và đặc điểm cá nhân của mỗi cá nhân trong các sự kiện quan trọng;
7. Xây dựng “Luật cơ bản” và “Mười tín ngưỡng” của riêng công ty/phân hệ kinh doanh dựa trên kinh nghiệm thực tế;
8. Giới thiệu phần mềm dựa trên kinh nghiệm thực tế (có thể mua thành phẩm hoặc tự làm).

Những cân nhắc về OKR

Lưu ý về cách xây dựng OKR: Khi xây dựng O (Mục tiêu) phải trông đẹp mắt mà người ta thường gọi là NGHĨ LỚN.

在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

Và khi xây dựng O, hãy nhớ giải thích cho nhân viên rằng việc đánh giá KR được “tách rời” khỏi O. Nói chung, cho dù không đạt được bộ O cũng sẽ không ảnh hưởng đến kết quả đánh giá, chỉ cần kết quả cuối cùng thực sự được cải thiện so với hiệu quả ban đầu là bạn có thể nhận được đánh giá xuất sắc.

Khi xây dựng KR (Kết quả then chốt), nó phải cụ thể, thực tế và có thể đo lường được. Ví dụ: "cung cấp sản phẩm 2.0 trong quý này" là một KR tốt.

Ngoài ra, do bản chất của O và KR khác nhau nên KR của cấp trên không thể trực tiếp làm cấp dưới O.

Các quy trình chính của OKR

Từ trên xuống dưới, thứ tự đặt mục tiêu phải từ công ty này sang bộ phận khác, nhóm này đến cá nhân khác.

Nói chung, những gì một cá nhân muốn làm và những gì người quản lý muốn anh ta làm không hoàn toàn giống nhau.

• Sau đó, trước tiên anh ta có thể kiểm tra các mục tiêu của ban quản lý cấp trên, tìm ra những phần có lợi cho mục tiêu của công ty trong phạm vi những gì anh ta muốn làm và thảo luận chúng với người quản lý của mình để đưa ra sự cân bằng.
• Trong những trường hợp nhất định, rất có thể những gì bạn muốn làm sẽ trở thành hướng phát triển trong tương lai của công ty. (chẳng hạn như ví dụ về gmail)

Vấn đề giao tiếp OKR

Có hai cách:

1. Giao tiếp một đối một, nghĩa là giao tiếp giữa một cá nhân và người quản lý của anh ta. Đặc biệt là vào cuối quý này và đầu quý khác, hãy thương lượng xem kết quả chính là gì. Bởi vì cá nhân không chỉ có thể giải thích những gì anh ta muốn làm mà những điều trên cũng có thể diễn đạt những gì anh ta muốn bạn làm, tình huống tốt nhất là cả hai kết hợp với nhau.
2. Cuộc họp toàn công ty được tổ chức theo hình thức nhóm, lãnh đạo mỗi nhóm tham gia và giới thiệu OKR của nhóm mình, cuối cùng mọi người cùng nhau chấm điểm và đánh giá.

Yêu cầu cơ bản OKR

Tối đa 5 O, tối đa 4 KR mỗi O.

Sáu mươi phần trăm O ban đầu đến từ phía dưới. Nên lắng nghe tiếng nói của những người bên dưới, để mọi người có thêm động lực làm việc.
Mọi người phải làm việc cùng nhau mà không có bất kỳ hình thức chỉ huy nào.

Một trang là tốt nhất, nhưng hai trang là tối đa.

OKR không phải là công cụ đánh giá hiệu suất. Cá nhân, nó phục vụ như một đánh giá tuyệt vời. Tôi có thể thấy nhanh chóng và rõ ràng những gì tôi đã làm và kết quả là gì.

Điểm 0.6-0.7 là hiệu suất tốt, vì vậy 0.6-0.7 sẽ là mục tiêu của bạn. Nếu điểm dưới 0.4, bạn nên xem xét liệu dự án có nên tiếp tục hay không. Cần lưu ý rằng dưới 0.4 không có nghĩa là thất bại mà đó là cách để làm rõ điều gì không quan trọng và cách tìm ra vấn đề. Điểm số không bao giờ là quan trọng nhất, ngoại trừ vai trò hướng dẫn trực tiếp.

Chỉ tiếp tục hướng tới KR nếu chúng vẫn quan trọng.

Có một tổ chức liên đoàn để đảm bảo rằng mọi người đều hướng tới cùng một mục tiêu. (Trên thực tế, trong quá trình triển khai OKR, bạn có thể nhận được sự công nhận và giúp đỡ của mọi người, điều này rất thú vị)

Chìa khóa của OKR

1) Có OKR hàng quý và hàng năm và duy trì nhịp độ đó. OKR hàng năm không được hoàn thành ngay lập tức. Ví dụ: bạn đặt OKR cho quý và năm tiếp theo vào tháng 12, sau đó tập trung thực hiện OKR hàng quý. Suy cho cùng, đây là mục tiêu trước mắt. Và sau một thời gian, bạn có thể xác minh rằng OKR hàng năm là chính xác và tiếp tục sửa đổi chúng. OKR hàng năm là hướng dẫn chứ không phải ràng buộc.

2) Định lượng được

3) Có sẵn ở cấp độ cá nhân, nhóm và công ty

4) Mở cửa cho toàn công ty

5) Điểm mỗi quý

Hai điểm khác biệt giữa O và KR:

1. Ôi cần phải thử thách, nếu là điều chắc chắn thì chưa đủ;
2. KR có thể hỗ trợ tốt việc hoàn thành O và phải được định lượng rõ ràng và dễ cho điểm.

Sự khác biệt giữa OKR của cá nhân, nhóm và công ty: OKR cá nhân là bản trình bày cá nhân của bạn về những gì bạn sẽ làm; OKR của nhóm không phải là gói hàng cá nhân mà là những gì nhóm ưu tiên; OKR của công ty là quan điểm của quản lý cấp cao đối với toàn bộ công ty.

10 điểm chính của OKR

Điểm 1: Sự trung thực tuyệt đối

• Bản chất của văn hóa OKR lành mạnh là sự trung thực tuyệt đối, từ bỏ lợi ích cá nhân và trung thành với tập thể.

Điểm 2: Có thể đo lường được

• Các kết quả chính phải có thể đo lường được, có thể nhìn thấy rõ ràng và không để lại nghi ngờ gì: Tôi đã làm hay không? Có hay không? Nó phải đơn giản và dễ dàng để đánh giá.

Điểm 3: Định hướng nhân văn

1. Peter Drucker hình thành một triết lý quản lý mới: quản lý theo hướng kết quả mang tính nhân văn.
2. Các công ty nên "được xây dựng dựa trên niềm tin và sự tôn trọng đối với nhân viên của mình - chứ không chỉ như những cỗ máy tạo ra lợi nhuận".
3. Sử dụng dữ liệu và liên lạc thường xuyên giữa các nhân viên để cân bằng các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của công ty.

Điểm 4: Ít hơn là nhiều hơn

• “Những mục tiêu được lựa chọn cẩn thận này gửi đi một thông điệp rõ ràng, chúng cho chúng ta biết điều gì nên làm và điều gì không nên làm.”
• Chỉ cần thiết lập tối đa 3 đến 5 OKR mỗi chu kỳ có thể giúp các công ty, nhóm và cá nhân làm rõ điều gì là quan trọng nhất.
• Nói chung, mỗi mục tiêu phải tương ứng với 5 kết quả chính trở xuống.

Điểm 5: Từ dưới lên

• Để thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, các nhóm và cá nhân nên được khuyến khích tham khảo ý kiến ​​của người quản lý.
• OKR được xây dựng theo cách này sẽ chiếm khoảng một nửa số OKR tương ứng.
• Nếu tất cả các mục tiêu được đặt ra từ trên xuống, động lực của nhân viên sẽ bị suy giảm.

Điểm 6: Cùng nhau tham gia

• OKR được thiết kế để cùng nhau đặt ra các ưu tiên và chỉ ra cách đo lường tiến độ.
• Ngay cả khi các mục tiêu của công ty đã được đặt ra, các kết quả then chốt vẫn có thể được đàm phán và điều chỉnh.
• Đạt được sự đồng thuận tập thể là rất quan trọng để tối đa hóa việc đạt được các mục tiêu.

Điểm 7: Luôn linh hoạt

• Nếu môi trường rộng hơn thay đổi và các mục tiêu đã thiết lập có vẻ không thực tế hoặc khó đạt được thì một số kết quả quan trọng có thể bị sửa đổi hoặc thậm chí bị bỏ qua trong quá trình thực hiện.

Điểm 8: Dám thất bại

• Grove viết: "Nếu mỗi người đặt mục tiêu của mình cao hơn những gì họ có thể dễ dàng đạt được thì kết quả sẽ có xu hướng tốt hơn. Nếu bạn muốn bản thân và cấp dưới thể hiện tốt nhất thì những mục tiêu đó theo cách được xây dựng là rất quan trọng."
• Một số mục tiêu hoạt động nhất định phải được đáp ứng, nhưng OKR tạo động lực có thể khiến mọi người cảm thấy căng thẳng và thậm chí có thể cảm thấy không thể đạt được. Grove gọi loại mục tiêu này là “mục tiêu đầy thách thức” và nó có thể đẩy tổ chức lên những tầm cao mới.

Điểm 9: Sử dụng hợp lý

• Hệ thống OKR “giống như đưa cho bạn một chiếc đồng hồ bấm giờ để bạn có thể chẩn đoán hiệu suất của mình bất cứ lúc nào.
• Nó không phải là văn bản pháp lý dựa trên đánh giá hiệu quả hoạt động”.
• Để khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro và ngăn chặn sự tham gia thụ động, tốt nhất nên tách biệt OKR và ưu đãi thưởng.

Điểm 10: Hãy kiên nhẫn và quyết tâm

• Mọi quá trình đều cần thử và sai.
• Tổ chức có thể mất từ ​​4 đến 5 quý để thích ứng hoàn toàn với hệ thống và việc xây dựng các mục tiêu hoàn thiện thường mất nhiều thời gian hơn.

Phân tích trường hợp ứng dụng OKR

Dưới đây là 2 trường hợp thực tế:

1. Trường hợp 1: Đánh giá OKR của nhân viên Google
2. Trường hợp 2: OKR của nghệ sĩ

Trường hợp 1: Đánh giá OKR của nhân viên Google

Khi Rick Klau, một đối tác tại Google Ventures, công ty đầu tư mạo hiểm của Google, phụ trách nền tảng blog Blogger tại Google, anh ấy đặt ra một số mục tiêu mỗi quý, một trong số đó là "nâng cao danh tiếng của Blogger"— —Mặc dù Blogger đã có mặt rất lớn vào thời điểm đó, mức độ phổ biến của nó đang bị xói mòn bởi các nền tảng mới nổi như Tumblr. Để đáp lại mục tiêu này, Crowe đã liệt kê 5 kết quả chính rất dễ đo lường, bao gồm phát biểu tại 3 sự kiện quy mô lớn của ngành, điều phối các hoạt động quan hệ công chúng kỷ niệm XNUMX năm thành lập Blogger, tạo tài khoản Twitter chính thức và thường xuyên tham gia thảo luận, v.v.

Crowe cũng cho biết Google có cả OKR hàng năm và OKR hàng quý: OKR hàng năm chi phối cả năm, nhưng không cố định và có thể điều chỉnh kịp thời; OKR hàng quý một khi đã xác định thì không thể thay đổi. Ngoài ra, Google còn có OKR ở nhiều cấp độ khác nhau từ công ty, nhóm, người quản lý đến cá nhân, tất cả các OKR này phối hợp với nhau để đảm bảo công ty hoạt động bình thường theo đúng kế hoạch.

Nhân viên của Google thường đặt ra 4 đến 6 OKR mỗi quý và quá nhiều mục tiêu có thể khiến họ choáng ngợp. Vào cuối quý, nhân viên được yêu cầu đánh giá các kết quả chính của họ—một quá trình chỉ mất vài phút và nằm trong khoảng từ 0 đến 1, với điểm lý tưởng là từ 0.6 đến 0.7. Nếu đạt 1 điểm nghĩa là mục tiêu đặt ra quá thấp, nếu thấp hơn 0.4 điểm nghĩa là phương pháp làm việc có thể có vấn đề.

Tại Google, từ Giám đốc điều hành Larry Page đến mọi nhân viên cơ sở, OKR của mọi người đều được công khai và mọi người đều có thể kiểm tra trạng thái hiện tại của bất kỳ đồng nghiệp nào trong danh mục nhân viên, OKR và xếp hạng OKR trước đây. Việc công khai OKR giúp nhân viên của Google hiểu được đồng nghiệp của họ đang làm gì - ví dụ: Crowe chịu trách nhiệm vềYouTubeTrên trang chủ của trang web, một số đồng nghiệp có thể muốn đưa video quảng cáo sản phẩm lên YouTube, lúc này họ có thể kiểm tra OKR của Crowe và hiểu công việc của anh ấy trong quý để xác định cách đàm phán với nhóm YouTube về vấn đề này.

OKR không phải là thước đo quyết định sự thăng tiến của nhân viên, nhưng chúng có thể giúp nhân viên tập trung vào thành tích của họ. Crow cho biết khi chuẩn bị thăng chức, anh có thể xem nhanh những gì mình đã làm cho công ty chỉ bằng cách nhìn vào OKR của mình.

Cơ chế OKR của Google bao gồm:

1. Sứ mệnh: Ý nghĩa sự tồn tại của chúng ta là gì?
2. Tầm nhìn: sử dụng từ ngữ để phác thảo một kế hoạch chi tiết cho tương lai.
3. Chiến lược: tập trung và ưu tiên.
4. Mục tiêu: Định lượng những gì đã đạt được trong quá khứ gần đây.
5. Kết quả chính: Làm thế nào để chúng ta biết chúng ta đang tiến tới mục tiêu của mình bao xa?
6. Nhiệm vụ: Chia các kết quả chính thành các hành động cụ thể và các nhiệm vụ được định lượng.

Trường hợp 2: OKR của nghệ sĩ

1. Mục tiêu của công ty được xác định团队Mục đích. Mục tiêu của nhóm quyết định mục tiêu cá nhân.

Khi đặt mục tiêu, cá nhân nên tham khảo mục tiêu của công ty và của tập thể, sao cho mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tập thể và công ty.

Mặc dù nghệ thuật thường không phải là hoạt động kinh doanh cốt lõi của một nhóm hoặc bộ phận, nhưng các mục tiêu nên được đặt ra càng nhất quán càng tốt với mục tiêu của nhóm và công ty.

2 Mục tiêu của công ty là đạt được doanh thu hàng quý là XXX triệu nhân dân tệ cho các sản phẩm XX. Khi đó, mục tiêu hàng quý dành cho nghệ sĩ có thể được xây dựng như sau:

• O: Làm đẹp và đóng gói các sản phẩm XX để nâng cao mức độ chấp nhận của người dùng đối với các sản phẩm XX.
• KR: Sản xuất một tập tài liệu dài 16 trang 32K [hoàn thành vào ngày XX, XX].
• KR: Thống nhất style trang chủ của sản phẩm và các trang cấp 1 thành style XX (chuyên nghiệp và thân thiện hơn) [Hoàn thành vào XX, XX].
• Lưu ý: KR phải được lượng hóa cả về số lượng và yêu cầu về thời gian.