איז דא א גרויסער געהאלט-אונטערשייד צווישן נייע און אלטע ארבייטער? מענעדזשערס מוזן לערנען זיך גערעכטע קאמפענסאציע סטראטעגיעס.

געצאָלט אונטערשיידן זענען קיינמאָל נישט נאָר אַ נומערן שפּיל; זיי זענען מער ווי אַ פיוז וואָס קען זיך אָנגעצונדן אין יעדן מאָמענט.

פילע פירמעס טרעפן זיך מיט א שווערן פראבלעם בעת זייער אויסברייטערונגס-פאזע: נייע ארבייטער ווערן אפט באצאלט מער ווי לאנג-טערמין ארבייטער.

אין דעם פונקט, איז עס נישט צו פארמיידן אז די וועטעראן ארבייטער וועלן שפירן א געפיל פון אומבאקוועמליכקייט.

עטלעכע מענטשן פילן אַז זיי האָבן שווער געאַרבעט פֿאַר עטלעכע יאָרן, נאָר צו ווערן לייכט איבערגעשטיגן דורך נײַע אָנקומער.

עטלעכע קענען אפילו פרעגן צי די פירמע ווערט זיי נאך.

אַלזאָ, ווי אַ מענעדזשער, ווי קען מען געפֿינען אַ באַלאַנס אין דעם דעליקאַטן מצב?

לאָמיר טיילן עטלעכע פּראַקטישע דערפאַרונג.

די לאָגיק הינטער געצאָלט אונטערשיידן

געצאָלט איז נישט אַן איינציקער פאַקטאָר; עס שפּיגלט אָפּ מאַרק באַדינגונגען, טאַלאַנט מאַנגל, און קאָרפּאָראַטיווע סטראַטעגיע.

נייע ארבייטער קענען אָפט באַקומען העכערע געצאָלטן צוליב אינטענסיווע מאַרק קאָנקורענץ, וואָס צווינגט קאָמפּאַניעס צו טראָגן העכערע קאָסטן צו צוציען פּאַסיק טאַלאַנט.

די געצאָלט סטרוקטור פֿאַר לאַנג-טערמין עמפּלוייז ווערט געוויינטלעך אַדזשאַסטיד ביסלעכווייַז איבער צייט.

דאָס פֿירט צו אַ נאַטירלעכן ריס.

אויב מאַנאַדזשערס דערקלערן נישט זאכן קלאר אין א צייטיקן אופן, וועט דער ריס ווערן פארגרעסערט אין א געפיל פון פסיכאלאגישן אומבאלאנס.

סצענאַר 1: נײַע אַרבעטער באַקומען הויכע געצאָלטן אָבער אַרבעטן נאָר דורכשניטלעך.

מיר וועלן זאָגן די לאַנג-טערמין עמפּלוייז גלייך: דאָס איז טאַקע אַ גוטע זאַך.

פארוואס?

ווייל אויב אַ נייער אַרבעטער'ס פּראָדוקציע איז ענלעך צו דער פֿון אַ לאַנג-טערמין אַרבעטער נאָך אַ פּאָר חדשים, האָט די פֿירמע בלויז צוויי אָפּציעס.

אדער נידעריגער מאכן די געהאלטער פון נייע ארבייטער אדער העכערן די געהאלטער פון עקזיסטירנדע ארבייטער.

מיט אנדערע ווערטער, די צוגאב פון נייע ארבייטער אונטערשטרייכט טאקע דעם ווערט פון וועטעראן ארבייטער.

אין דעם פונקט, זאָלן וועטעראַן עמפּלוייז זיך קאָנצענטרירן אויף זייערע שטאַרקייטן, נישט אויף זייערע דאגות.

דער צווייטער סצענאַר: דער נייַקומער פירט זיך בעסער אויף.

אויב אַ נײַער אָנגעשטעלטער איז טאַקע מער פֿעיִק ווי אַ וועטעראַן אָנגעשטעלטער, וועל איך ענדערן מײַן קאָמוניקאַציע סטיל.

מיר וואָלטן געזאָגט: דאָס איז אַ נײַער בענטשמאַרק פֿאַר דער מאַנשאַפֿט.

אזוי לאנג ווי לאנג-טערמין ארבייטער קענען ווערן פראמאטירט צום זעלבן לעוועל, וועט די געלעגנהייט פאר א געצאָלט אַדזשאַסטמענט נאַטירלעך קומען.

ווען אַ נײַער אַרבעטער דערגרייכט עפּעס וואָס אַ וועטעראַן אַרבעטער קען נאָך נישט טאָן, דאָס אַליין איז אַ פאָרעם פון מאָטיוואַציע.

מאַנשאַפֿטן דאַרפֿן קאָנקורענץ, אָבער זיי דאַרפֿן אויך ראָלע מאָדעלס.

אנשטאט זיך צו פילן בייז, זאלן מיר דעם ריס פארוואנדלען אין מאטיוואציע.

דער דריטער סצענאַר: לאַנג-טערמין עמפּלוייז זענען צו באַזאָרגט וועגן געצאָלט אונטערשיידן.

עטלעכע מענטשן זענען באַזונדערס שפּירעוודיק צו געצאָלט אונטערשיידן.

זיי זאָרגן זיך אַז נײַע אָנקומער וועלן זיי איבערטרעפֿן אַזוי שנעל ווי זיי וועלן אָנקומען.

די מענטאַליטעט איז אין עיקר אַ מאַנגל אין בטחון אין די אייגענע פֿעיִקייטן.

מיר וועלן זיין גלייך: די פירמע ברענגט אריין נייע ארבייטער נישט כדי צו דעמוטיקן עלטערע ארבייטער, נאר צו באלעבן דעם קאָלעקטיוו.

די צוגאב פון פריש בלוט קען טרייבן די גאנצע מאַנשאַפֿט צו קעסיידערדיקן פּראָגרעס.

אויב וועטעראַן עמפּלוייז קענען אַדזשאַסטירן זייער מיינדסעט, קענען זיי טאַקע נוצן דעם קאָנקורענץ צו דערגרייכן אַ זעלבסט-דורכברוך.

די קונסט פון קאָמוניקאַציע: לאָז לאָגיק זיין די בריק

אָפטמאָל איז די פּראָבלעם נישט געצאָלט אונטערשיידן, נאָר קאָמוניקאַציע.

אויב מאַנאַדזשערס קענען קלאָר דערקלערן די לאָגיק, וועלן וועטעראַן עמפּלוייז זיין פיל מער אָפּרופיק.

דער שליסל איז צו לאָזן זיי זען די סיבה און ווירקונג הינטער די געצאָלט, אַנשטאָט פשוט פאַרגלייַכן נומערן.

געצאָלט איז אַ סיגנאַל; עס ווײַזט אויף מאַרק ווערט און מאַנשאַפֿט פאָרשטעלונג.פּאַזישאַנינג.

אויב די דערקלערונג איז קלאָר און פּאַסיק, וועלן קאָנפליקטן ווערן פאַרקלענערט.

אינסענטיוו מעכאניזם פּלאַן: אַ וואָג ווייטער פון געצאָלט

חוץ געצאָלט, קענען קאָמפּאַניעס אויך נוצן אַנדערע מעטאָדן צו באַלאַנסירן דעם פסיכאלאגישן ריס צווישן נייע און אַלטע עמפּלוייז.

אזוי ווי:

• פאָרשטעלונג באָנוסגעבן עקסטרע באַלוינונגען צו אויסגעצייכנטע לאַנג-טערמין עמפּלוייז.
• העכערונג געלעגנהייטןווערט ווערט דעמאנסטרירט דורך פראמאציע.
• טרענירונג רעסורסןצושטעלן מער געלעגנהייטן פֿאַר וווּקס פֿאַר לאַנג-טערמין עמפּלוייז.
• כּבֿוד און אינסענטיווןעפנטלעך אנערקענען זיי מאכט זיי פילן רעספּעקטירט.

די מיטלען זענען אָפט מער עפעקטיוו ווי פּשוטע געצאָלט אַדזשאַסטמאַנץ.

ווייל זיי לייזן נישט נאר אויס עקאנאמישע פראבלעמען, נאר אויך באפרידיקן פסיכאלאגישע באדערפענישן.

קולטור בויען: פארשטארקן קאנסענסוס אינעם מאַנשאַפֿט

קאָרפּאָראַטיווע קולטור איז דער טיפסטער באַלאַנסירער.

אויב אַ מאַנשאַפֿט פאָסטערט אַ קולטור פון "וואַקסן צוזאַמען," דעמאָלט וועט געצאָלט אונטערשיידן נישט ווערן די ערשטיק מקור פון קאָנפליקט.

מענטשן וועלן זען נײַקומער ווי פּאַרטנערס, נישט קאָנקורענטן.

די סארט קולטור דארף כסדר איינגעפלאנצט ווערן דורך מענעדזשערס.

למשל, באַטאָנען מאַנשאַפֿט צילן, טיילן הצלחה געשיכטעס, און אָנמוטיקן קעגנצייַטיק לערנען.

ווען די קולטור ווערט ווארצלען, וועלן געהאלט-אונטערשיידן זיין ווייניגער באמערקבאר.

מײַן מיינונג: געצאָלט־אונטערשייד איז אַ קאַטאַליזאַטאָר פֿאַר פּראָגרעס.

לויט מיין מיינונג, זענען געהאלט-אונטערשיידן נישט קיין מאָנסטער.

עס אַקטירט מער ווי אַ קאַטאַליזאַטאָר, וואָס טרייבט די מאַנשאַפֿט צו קעסיידער פֿאַרבעסערן.

אָן אונטערשיידונג, קענען מאַנשאַפֿטן ווערן זעלבסטצופֿרידן און פעלן מאָטיוואַציע.

די עקזיסטענץ פון די דאזיגע אונטערשיידן דינט אלס א דערמאָנונג אז דער מאַרק ענדערט זיך און די קאָנקורענץ ווערט שטאַרקער; נאָר דורך קעסיידער פֿאַרבעסערן קען מען אויפהאַלטן אן אויבערהאנט.

דאָס איז אַ דינאַמישער גלייכגעוויכט, און אויך אַן אונפֿאַרמיידלעכער געזעץ פֿון אונטערנעמונג־אַנטוויקלונג.

מסקנא: ניצן חכמה צו לייזן געצאָלט קאָנפליקטן

געהאַלט אונטערשייד קען אויסזען ווי אַ נומערישע פּראָבלעם, אָבער עס איז אין פאַקט אַ פּסיכאָלאָגישע.

מענעדזשערס דאַרפֿן נוצן חכמה צו סאָלווען פּראָבלעמען, קאָמוניקאַציע צו דערגרייכן באַלאַנס, און סיסטעמען צו צושטעלן גאַראַנטיעס.

ווען די לאָגיק איז קלאָר, דער מעכאַניזם איז געזונט, און די קולטור איז אין פּלאַץ, וועלן געצאָלט אונטערשיידן ווערן אַ טרייבקראַפט אלא ווי אַ שטערונג.

דאָס איז נישט נאָר אַ פאַרוואַלטונגס־פֿעיִקייט, נאָר אויך אַ אָפּשפּיגלונג פֿון קאָרפּאָראַטיווער סטראַטעגיע.

אויף דער מאַקראָ לעוועל, באַטראַפֿט עס די אָרגאַניזאַציעס קאָוכיזשאַן און קאָנקורענץ-פֿעיִקייט.

אויף דעם מיקראָ לעוועל, גייט עס וועגן דעם מיינדסעט און וואוקס פון יעדן ארבייטער.

קיצור

• הויכע געצאָלטן פֿאַר נײַע אַרבעטער זײַנען נישט אַוודאי אַ שלעכטע זאַך; פאַרקערט, זײ קענען אונטערשטרייַכן דעם ווערט פֿון וועטעראַן אַרבעטער.
• ווען נייע ארבייטער זענען מער אויסגעצייכנט, זאָלן וועטעראַן ארבייטער דעם חסרון פֿאַרוואַנדלען אין מאָטיוואַציע.
• זיין צו באַזאָרגט וועגן געצאָלט אונטערשיידן שטאַמט אָפט פֿון אַ מאַנגל אין זיך-בטחון.
• מאַנאַדזשערס זאָלן באַלאַנסירן אונטערשיידן דורך קאָמוניקאַציע, אינסענטיוו מעקאַניזמען און קולטורעלע אַנטוויקלונג.
• געצאָלט אונטערשיידן זענען אַ קאַטאַליזאַטאָר פֿאַר מאַנשאַפֿט פּראָגרעס, נישט אַ מקור פון קאָנפליקט.

געהאַלט אונטערשיידן קענען נישט אינגאַנצן עלימינירט ווערן, אָבער זיי קענען געפירט ווערן אויף אַ גלייַכגעוויכטיקן וועג.

דער שליסל ליגט אין צי דער מענעדזשער האט גענוג חכמה און זעאונג.

נאָר דורך באמת פֿאַרשטיין די לאָגיק הינטער געצאָלטן קען אַ מאַנשאַפֿט געפֿינען אַ באַלאַנס צווישן די חילוקים און דערגרייכן אַ געווינס-געווינס סיטואַציע אין קאָנקורענץ.

האָט איר שוין אַמאָל באַגעגנט אַ ענלעכע סיטואַציע אין אייער מאַנשאַפֿט? אויב יאָ, הייבט אָן היינט צו קוקן אויף געצאָלט-אונטערשיידן פֿון אַ העכערער פּערספּעקטיוו און מאַכט זיי אַ טרייבקראַפט פֿאַר מאַנשאַפֿט-וואוקס.