Die kern van e-handelspanbestuur: Fokus op standaarde, nie op mikrobestuur nie! 'n Praktiese gids vir die bou van 'n outomatiese span.

Eerlikwaar, ek het al te veel base gesien wat heeltyd besig is om brande te blus.

Ek het die oggend by die kantoor aangekom en is dadelik na 'n vergadering gesleep. Ek het skaars my asem in die middag gekry toe werknemers ingehardloop kom en vra hoe om dit en hoe om dat te doen. Toe ek die aand by die huis kom, moes ek die gemors van die dag hersien en dan die volgende dag met die proses voortgaan.

Hulle lyk ongelooflik toegewyd, nè?

Maar as jy mooi daaroor dink, wat presies doen hy?

Dit gaan nie oor bestuur nie, dit gaan oor probleemoplossing. En die meeste van hierdie probleme ontstaan ​​spontaan omdat die standaarde onduidelik is.

Wanneer werknemers nie hul pligte nakom nie, blameer die baas dit op hul houding. Wanneer werkresultate onbevredigend is, blameer die baas hul gebrek aan vermoë. Wanneer dieselfde foute aanhou gebeur, kan die baas hulle net oor en oor kritiseer en oplei.

Met verloop van tyd het die baas gevoel dat hierdie mense onmoontlik was om te onderrig, maak nie saak hoe hy probeer het nie. Die werknemers het gevoel dat die baas se vereistes altyd verander het, en niks wat hulle gedoen het, was reg nie.

Beide kante was uitgeput en het onreg aangedoen gevoel.

Maar dikwels is dit nie dat werknemers onwillig is om 'n goeie werk te doen nie, maar eerder dat hulle eenvoudig nie weet hoe om dit te doen of watter vlak van prestasie as goed beskou word nie.

My eie gevoel is dat dit beter is om eers standaarde vas te stel, in plaas daarvan om tyd te spandeer om mense herhaaldelik te korrigeer.

Dit klink eenvoudig, maar hoe meer ek daaroor dink, hoe meer besef ek dat dit die onderliggende logika van bestuur is.

Wat is 'n standaard?

Dit is nie so eenvoudig soos om vir werknemers te sê "doen dit goed" nie. Dit is betekenisloos, want almal se begrip van "goed" is anders.

Die standaard moet ses dinge duidelik definieer: wie verantwoordelik is, wanneer dit voltooi sal wees, wat die spesifieke aksies is, wat die aanvaardingsvereistes is, wie sal inspekteer, en onder watter omstandighede aanpassings nodig is.

Byvoorbeeld, as 'n maatskappy 'n kort video-advertensie wil loods, kan dit nie net werknemers vra om "die advertensieveldtog goed te laat presteer nie." Dis te vaag, en werknemers sal steeds verward wees.

Jy moet duidelik maak wie verantwoordelik is vir onderwerpkeuse en kopieskryf , en wie verantwoordelik is vir hersiening. Volgens watter standaarde moet die video's verfilm en geredigeer word? Wanneer moet die data na publikasie nagegaan word? Watter maatstawwe moet nagekom word om verdere skalering moontlik te maak, en watter situasies moet tot staking lei? Laastens, wie sal die nadoodse analise uitvoer?

Hoe duideliker hierdie vereistes is, hoe meer regverdigbaar sal die werknemers wees wanneer hulle dit implementeer, en hoe meer effektief sal die bestuurders wees wanneer hulle inspeksies uitvoer.

Dink daaraan: sonder standaarde kan werknemers slegs optree op grond van hul eie begrip. Tien mense het dalk tien verskillende benaderings, en dan moet die baas uitwys wat verkeerd geloop het wanneer die resultate nie bevredigend is nie.

Met verloop van tyd sal werknemers voel dat die baas se vereistes voortdurend verander, en die baas sal voel dat die werknemers nie geleer kan word nie, maak nie saak hoe hard hulle probeer nie.

Aangesien beide partye herhaaldelik gekommunikeer en hersien het, het bestuurskoste natuurlik toegeneem.

Die koste van standaarde wat slegs in die baas se gedagtes bestaan

Soms voel ek dat baie maatskappye nie 'n gebrek aan beoordelingskriteria het nie, maar eerder dat hierdie kriteria slegs in die baas se gedagtes bestaan ​​en nie vertaal is in prosesse wat die span kan uitvoer nie.

Die baas weet watter produkte die moeite werd is om te ontwikkel, watter kopieskryfwerk aanvaarbaar is, en onder watter omstandighede belegging verhoog moet word. Hierdie oordele word egter nie neergeskryf nie, en ook nie geformaliseer in prosesse of gevallestudies nie. Wanneer werknemers probleme ondervind, het hulle steeds geen ander keuse as om terug te gaan na die baas nie.

Indien ondervinding nie opgehoop en gerepliseer kan word nie, hoe sterker die baas se probleemoplossingsvermoë is, hoe meer afhanklik kan die maatskappy van die baas persoonlik word.

Is dit 'n goeie ding? Op kort termyn, ja; op lang termyn, absoluut nie.

Van individuele vermoëns tot organisatoriese vermoëns

Die vasstelling van standaarde beteken die omskakeling van die bewese ervarings van base en uitstaande werknemers van individuele vermoëns na organisatoriese vermoëns.

Vir elke gereeld teëgekomde probleem wat opgelos word, dokumenteer die oplossing. Vir elke effektiewe strategie wat gevalideer word, skryf die rasionaal agter die besluit duidelik neer. Vir elke uitstekende aksie wat ontdek word, transformeer dit in 'n proses wat die span kan herhaal.

Laat ek jou vertel, hierdie proses mag dalk aanvanklik 'n bietjie lomp wees, en dit neem langer as om net vir werknemers te sê wat om te doen.

Maar na 'n paar weke van konsekwente oefening, sal jy vind dat jy al hoe meer tyd bespaar, en jou span kry 'n dieper begrip van die standaarde.

As jy 'n paar maande later terugkyk, sal jy vind dat jy nie meer elke dag 'n ogie oor almal hoef te hou nie.

Standaarde moet ook saam met sakebehoeftes ontwikkel.

Natuurlik beteken die vasstelling van standaarde nie dat standaarde nooit sal verander nie.

Die e-handelsbedryf verander vinnig. Platformreëls, verkeerstruktuur, mededingende omgewing en kliëntebehoeftes verander voortdurend, en standaarde moet ook saam met die besigheid herhaal word.

Daarom moet maatskappye nie net implementeringsstandaarde hê nie, maar ook duidelik maak wie verantwoordelik is vir die opdatering van die standaarde, hoe nuwe ervarings in SOP's opgeneem kan word, en onder watter omstandighede ou metodes uitgefaseer moet word.

Goeie standaarde beperk nie werknemers se denke nie, maar verminder eerder lae-vlak herhalende probeerslae en foute.

Die implementeerders voltooi hul werk geleidelik volgens die huidige beste praktyke, terwyl die strateë voortgaan om nuwe geleenthede en metodes te verken, en dan die standaarde opdateer met die bewese effektiewe ervarings.

Op hierdie manier kan maatskappye bestendig presteer terwyl hulle voortdurend ontwikkel.

Duidelike standaarde maak dit moontlik om bestuur werklik te implementeer.

Bestuur behels beslis kommunikasie, motivering en talentontwikkeling, maar al hierdie moet gebaseer wees op duidelike standaarde.

Sonder standaarde kan bestuurders slegs op hul gevoelens staatmaak om werknemers te evalueer. Met standaarde weet werknemers wat hulle moet doen, toesighouers weet wat hulle moet nagaan, en die maatskappy weet hoe om te verbeter.

Werklik effektiewe bestuur gaan nie daaroor om die baas meer tyd te laat spandeer om almal te monitor nie, maar om die regte werkmetodes duidelik, geïmplementeer, gekontroleer en voortdurend herhaal te maak.

Soos standaarde geleidelik vasgestel word, kan bestuur verskuif van "die baas wat voortdurend probleme oplos" na "die organisasie wat probleme volgens die stelsel oplos".

Dink daaraan, dis soos om van een persoon wat die vrag dra na 'n groep mense te gaan wat 'n kaart volg.

Die pad is steeds dieselfde pad, maar of jy dit stadig loop of nie, hang af van hoe duidelik die roetekaart is.

Noudat jy tot hier gelees het, as jy dit nuttig gevind het, deel dit gerus. As jy eerste opdaterings wil ontvang, kan jy my ook volg.

Dankie dat jy my artikel gelees het. Sien jou volgende keer.