Artikelgids
Ek het onlangs 'n besonder tipiese storie gehoor.
'n E-handel-ondernemingseienaar het 'n klein span gehad wat die maatskappy miljoene per jaar verdien het. Die eienaar het uitgeroep: "Dit is so winsgewend, ons moet dit herhaal!" Hy het toe mense aangestel, werkruimtes gehuur en 'n span saamgestel. Twee maande later is 'n tweede span amptelik gestig.
Wat dan?
Toe het die tweede groep vir 'n jaar aan die gang gestaan, en hulle het nie eers 'n fraksie gemaak van wat die eerste groep verdien het nie, wat nog te sê enige geld gemaak. Is dit nie vreemd nie?
Ek het onlangs verskeie weergawes van hierdie storie gehoor, met verskillende protagoniste maar identiese intriges. Terwyl ek daarna luister, het ek 'n nogal ontmoedigende patroon opgemerk.
Die meeste base dink hulle boots 'n span na, maar in werklikheid boots hulle mense na.
Mense is juis die dinge in die wêreld wat die onmoontlikste is om te herhaal.
Laat ek dit eers duidelik stel, ek het nog nooit self 'n e-handelsmaatskappy bestuur nie. Wat volg, is gebaseer op gesprekke met 'n klomp sake-eienaars, plus 'n paar insigte van die leiding van my eie span. Dit is dalk nie heeltemal akkuraat nie, so neem dit asseblief met 'n knippie sout.
Wortelrede 1: Vermoëns kan nie geskei word nie; wat gekopieer word, is die persoon, nie die stelsel nie.
Laat ek uitbrei. Hoekom het daardie groep geld gemaak? As jy dieper delf, is daar waarskynlik net twee moontlikhede: óf die baas het persoonlik alles oorsien en al die besluite geneem, groot of klein; óf dit het staatgemaak op 'n buitengewoon sterk bedryfspersoon. Hierdie persoon verstaan die produk, verkeer, omskakeling en verkope, en kan ook die span perfek bestuur.
Een is vyf werd, en kan enige teiken tref.
Stel jou hierdie persoon se dag voor. In die oggend kyk hulle gister se data na en vind dat hul hoofproduk se omskakelingskoers gedaal het, so hulle verander terloops die eerste skerm van die produkbesonderhedebladsy. Teen die middaguur het hulle 'n vergadering met die voorsieningsketting en vul 'n produk aan wat amper uit voorraad was. In die middag monitor hulle die advertensieveldtog, sny 'n misleidende plan uit en hertoeken die gespaarde begroting aan 'n ander produk wat momentum kry. In die aand hou hulle 'n kort vergadering van ongeveer tien minute om môre se aksies te beplan.
Hy het alles in een dag hanteer: produk, verkeer, omskakeling en bestuur.
Die probleem is, waar kan jy so iemand kry?
Daar is baie operasionele professionele persone in die mark, maar die meeste is uitvoeringsgerig. Gee hulle 'n duidelike taak en hulle kan dit goed doen, maar vra hulle om onafhanklik te oordeel of 'n produk lewensvatbaar is of of 'n styl 'n groter begroting benodig, en hulle sal heeltemal verlore wees. As jy regtig 'n allrounder vind, sal die salaris jou skok, en die werkstabiliteit is uiters swak; hulle kan vandag aansluit en môre afgedank word.
So jy sal jouself in 'n baie ongemaklike situasie bevind. Hoe meer die oorspronklike span op hierdie sterspeler staatmaak, hoe minder waarskynlik is dit dat die nuwe span sal slaag. Want wat jy probeer repliseer, is nie die strategie nie, maar die denkwyse.
As jy ook 'n span lei, dink hieraan: wie is die persoon in jou geldmaakgroep?
Waarom kan Chinese restaurante nie kettingwinkels met duisende liggings word nie?
Ek het nog altyd gevoel dat die spysenieringsbedryf reeds die weg gebaan het vir alle ander bedrywe in hierdie verband.
Gaan kyk na Chinese restaurante. 'n Klein, beskeie eetplek kan floreer danksy sy hoofsjef. As die hoofsjef vertrek, is die restaurant basies klaar. Daarom, ten spyte daarvan dat hulle al duisende jare in die Chinese voedselbedryf is, is dit skaars om 'n ketting met duisende winkels te bou, want elke keer as jy 'n nuwe restaurant oopmaak, moet jy 'n nuwe hoofsjef kry. En 'n hoofsjef is onvervangbaar.
Wat van McDonald's? McDonald's het nie meestersjefs in sy kombuise nie. Hulle breek "'n hamburger maak" op in dosyne gestandaardiseerde stappe, wat alles spesifiseer van die dikte van die patty tot die gaarmaaktyd en temperatuur. Enige gewone persoon kan binne 'n week opgelei en aan die werk gesit word.
So een maatskappy kan 40 000 winkels oopmaak, terwyl 'n ander slegs drie kan oopmaak.
Die verskil tussen Chinese restaurante en McDonald's was nog nooit in kulinêre vaardighede nie, maar in hul vermoë om tradisionele geregte af te breek.
Die Oplossing: Drie Belangrike Stappe vir Spanreplikasie
Om terug te keer na e-handel, is die beginsel presies dieselfde.
Die eerste stap is om die vermoëns te ontmantel.
Die eerste stap in spanreplikasie is nie aanstelling nie, maar die afbreek van vermoëns.
Jy moet eers daardie geldmaakspan ontleed om te sien hoe dit eintlik geld maak. Watter vaardighede het hulle? Watter is produkbeoordeling, watter is verkeerverkryging, watter is omskakelingsoptimalisering, watter is verkoopshantering en watter is spanbestuur? Wat voorheen deur een algehele bedryfspersoon gedoen is, kan nou opgebreek word in take waaraan verskeie mense kan saamwerk.
Een persoon is in beheer van die produk, 'n ander persoon is in beheer van verkeer, en jy het 'n paar assistente. Dit verminder onmiddellik die moeilikheidsgraad van replikasie. Want jy hoef nie almal buitengewoon talentvol te wees nie; solank almal hul deel goed doen, sal die span aan die gang kom.
Eerlikwaar, hierdie stap is baie teenintuïtief. Die instinktiewe reaksie van base is: "Ek moet 'n ander bedryfsbestuurder kry wat net so sterk is." Maar die regte benadering is om 'n model te bou wat kan funksioneer sonder om buitengewoon sterk bedryfspersoneel te benodig.
Hierdie twee sinne klink soos tongdraaiers, en hulle is heeltemal teenoorgestelde in rigting. Eersgenoemde gaan oor die vind van iemand, terwyl laasgenoemde gaan oor die bou van 'n stelsel.
Die tweede stap is om 'n Standaardbedryfsprosedure (SOP) te skep.
Baie oënskynlik suksesvolle spanne is eintlik intern 'n gemors. Die baas weet hoe om oordele te vel, die kernbedryfspan weet hoe om aanpassings te maak, en almal maak staat op ervaring en spanwerk om dinge aan die gang te kry. Dis goed as 'n enkele span, maar dit val uitmekaar wanneer jy dit probeer herhaal.
Omdat ervaring in mense se gedagtes ingeprent is, kan nuwe spanne dit nie bekom nie. Span-sinergie is selfs meer onmoontlik om te herhaal; nuwelinge kan net raai. As jy skree "Verhoog die begroting," weet nuwelinge nie hoeveel om te verhoog, waar om dit te verhoog, of wanneer om te stop nie—hulle maak geheel en al staat op raai, en as hulle verkeerd raai, verbrand hulle geld.
Uiteindelik het die oorspronklike span al hoe beter geword, terwyl die nuwe span al hoe meer chaoties geraak het.
Daarom moet die oorspronklike model eers gestandaardiseer word. Watter data kyk die spanleier elke dag na, watter aksies neem die bedryfspan elke dag, hoe beoordeel die produkselektor of 'n produk die moeite werd is om te bevorder, in watter mate word produktoetsing as geslaag beskou, watter situasies terugvoer vereis, en watter nodusse debriefing benodig – dit alles moet duidelik neergeskryf word, een vir een.
Ek weet baie base sal frons as hulle dit sien. Waarom al hierdie dokumentasie vir 'n klein span van net 'n paar mense pla? Dis bloot formalisme.
Ek verstaan hierdie idee heeltemal. Om prosesse uit te skryf is inderdaad vervelig, en op kort termyn sal doeltreffendheid waarskynlik afneem. Dit kan aanvanklik nogal lomp wees, en dit is normaal dat mense meer tyd spandeer om dokumentasie te skryf as om die werk eintlik te doen.
Maar jy moet oor een ding duidelik wees. Die Standaardbedryfsprosedure (SOP) is nie vir die huidige span geskryf nie; dit is geskryf vir die nuwe span wat oor 'n jaar nie eers sal bestaan nie.
Moderne spanne is almal geskoolde werkers, so hulle het nie instruksiehandleidings nodig nie. Maar sonder handleidings, hoe sal 'n nuwe span jou kode leer?
Hoe duideliker die proses, hoe makliker is dit vir nuwelinge om oor te neem. Hoe meer chaoties die proses, hoe meer chaoties sal dit word wanneer dit gekopieer word.
Die derde stap is salarispassing.
Dit is die maklikste stap om oor die hoof te sien. Wanneer baie base 'n span herhaal, herhaal hulle slegs die posposisies, maar nie die vergoedingslogika nie.
Waarom was die oorspronklike spanlede bereid om so hard te werk? Watter faktore het elke persoon se inkomste bepaal? Hoe het die geld verander soos die werklas toegeneem het? Hoe is die resultate versprei?
As jy nie hierdie dinge uitpluis nie, sal die nuwe span beslis onstabiel wees. Die oorspronklike span kon effektief saamwerk, miskien as gevolg van 'n goeie winsdelingsreëling, of miskien bloot as gevolg van die baas se charisma. Jy het hierdie dinge nog nie self uitgepluis nie, maar tog durf jy 'n tweede span begin?
Goeie vergoeding is nie bloot op kommissie gebaseer nie, en dit gaan ook nie daaroor dat die baas geld arbitrêr versprei nie. Dit gaan daaroor om direk gekoppel te wees aan werkpligte, werkslading en uitset. Diegene wat produkte bestuur, word geëvalueer op grond van produkmetrieke. Diegene wat verkeer bestuur, word geëvalueer op grond van verkeermetrieke. Diegene wat uitvoering doen, word geëvalueer op grond van die kwaliteit en kwantiteit van voltooide take.
Só weet werknemers waar om hul pogings te fokus en hoe om meer geld te verdien. Andersins, dink jy almal werk oortyd vir die maatskappy se visie? Hulle werk vir volgende maand se salarisstrokie.
Opsomming: Drie oorsake, drie oplossings
Dit voltooi die drie dinge.
Die afbreek van vaardighede spreek aan waar talent gevind kan word. Die standaardisering van aksies spreek aan hoe om mense die werk te laat doen. Die ooreenstemmende vergoeding spreek aan waarom mense sal aanhou werk.
As hierdie drie dinge nie gedoen word nie, sal die herhaling van 'n span slegs lei tot die herhaling van chaos. Slegs deur hierdie drie dinge te doen, kan 'n span die potensiaal hê om tot drie, vyf of selfs meer te groei.
Beoordelingskriteria: Is jou span 'n model of 'n kombinasie?
Laastens wil ek 'n kriterium vir oordeel noem wat ek belangriker as al die voriges vind.
Net omdat 'n span geld maak, beteken dit nie dat dit onmiddellik herhaal kan word nie. Jy moet eers bepaal of dit 'n model of 'n winsgewende kombinasie is.
As 'n span staatmaak op die baas se toesig, die individuele vermoëns van 'n sleuteloperasionele lid, en laaste-minuut-kommunikasie om probleme op te los, dan is dit nie 'n model nie. Maak nie saak hoe winsgewend so 'n span is nie, moenie haastig wees om dit te herhaal nie; ontmantel dit eers.
Dit klink dalk hard, maar hoekom sou jy 'n span wat geld maak, ontmantel?
Want ontmanteling gaan nie daaroor om dinge uitmekaar te breek nie. Ontmanteling gaan oor die oordrag van vaardighede wat oorspronklik deur 'n individu besit is, na 'n organisasie. Die persoon kan vertrek, maar die vaardighede bly – dis die beginpunt vir replikasie.
Soms voel ek dat al die groot replikasies in die sakegeskiedenis dieselfde pad gevolg het. Ford het motorvervaardiging in 'n monteerlyn afgebreek, Taylor het die oplig van swaar metaal in standaardprosedures afgebreek, en McDonald's het hamburgers in dosyne stappe afgebreek. Hulle het almal dieselfde ding gedoen: hul afhanklikheid van mense verander na hul afhanklikheid van stelsels.
Die hoofsjef word moeg, word moeg, en raak emosioneel.
Die stelsel sal nie.
Om terug te gaan na die baas aan die begin. Of hy dit later uitgevind het, weet ek nie. Maar ek weet wel dat die dag wat sy tweede span kan hardloop sonder om enigiemand van die oorspronklike span af te stroop, dit 'n ware suksesverhaal sal wees.
Die verskil tussen Chinese restaurante en McDonald's was nog nooit kulinêre vaardighede nie.
Dit was daardie stapel duidelik geskrewe huiswerkinstruksies.
Aangesien jy tot hier gelees het, as jy dit nuttig gevind het, like en deel dit asseblief. As jy eerste opdaterings wil ontvang, kan jy my ook volg!
Dankie dat jy my artikel gelees het. Sien jou volgende keer.
Hopelik sal die artikel "E-handelspanne maak geld, maar verloor geld wanneer hulle replikeer? Ontrafel die 3 hoofoorsake van matriksuitbreidingsmislukking (met SOP)" wat op Chen Weiliang se blog ( https://www.chenweiliang.com/ ) gedeel is, vir jou nuttig wees.
Deel gerus die skakel na hierdie artikel: https://www.chenweiliang.com/cwl-34530.html