دليل المادة
الجواب النهائي لمعضلات الأداء: استكشاف نقطة البداية المنطقية للكفاءة العالية والموهبة العالية - لا تقع في فخ "التركيز على الحوافز مع إهمال النموذج"!
سمعت الليلة الماضية قصة من شأنها أن ترسل الرعب إلى كل رجل أعمال.
إن الأمر لا يتعلق بسقوط عملاق، بل يتعلق بالوضع الحقيقي الذي يعيشه رجل أعمال في سلسلة الفاكهة.
لقد خصصت الجزء الأكبر من الأرباح لفريقها الخاص.
ومع ذلك، ظل الفريق كسولًا.
لا يزال الأداء بطيئا.
هذه في الواقع نسخة تجارية من قصة "المزارع والثعبان".
أنت تبذل كل ما لديك لإطعامه، ولكن كل ما تحصل عليه في المقابل هو الفوضى.
هل يبدو هذا الارتباك مألوفًا جدًا؟
لدى العديد من المديرين فكرة خاطئة راسخة الجذور.
لقد قاموا بتبسيط الإدارة إلى مرادف لكلمة "التحفيز".
يبدو الأمر كما لو أنه طالما أنك تنفق ما يكفي من المال، فإن موظفيك سوف يعملون بجد مثل الساعة.
لكن الواقع صفعهم بقوة على وجوههم.
ما هو الشيء الأكثر أهمية الذي غفلنا عنه؟
قبل أن نفكر في كيفية توزيع الأموال وكيفية تصميم آليات الحوافز.
ألا ينبغي لنا أن نتوقف ونسأل أنفسنا سؤالا أكثر جوهرية؟
هل نموذج العمل في حد ذاته صالح؟
هذا هو أساس جميع ناطحات السحاب.
إذا كان الأساس عبارة عن رمال متحركة، فمهما تراكم من الذهب فوقه، فإنه سوف ينهار بشكل أسرع.
من "تقاسم الأرباح" إلى "نموذج الأعمال": النهج القياسي لإطلاق نطاق خاص
دعونا نعود إلى حالة رجل الأعمال صاحب سلسلة الفاكهة هذا.
كانت حريصة على بناء فريق المجال الخاص على الفور.
ومن الناحية الاستراتيجية، كانت هذه هي الخطوة الأولى الخاطئة.
لا تتحقق كفاءة الفريق بمجرد زيادة عدد الأشخاص.
لم يتحقق ذلك من خلال حوافز غير محدودة .
ماذا يجب علينا أن نفعل أولا؟
يتعلق الأمر بالتنفيذ الناجح لنموذج "الشخص الواحد".
وهذا مفهوم بالغ الأهمية.
وهذا يعني أن العمل التشغيلي لشخص واحد يمكن أن يحقق أرباحًا مرضية وكفاءة عالية.
في عمليات المجال الخاص، يمكن قياس ذلك من خلال عدد المجتمعات التي يكون شخص واحد مسؤولاً عنها، وعدد العملاء الذين يقوم بتحويلهم، وعدد عمليات الشراء المتكررة التي يولدها.
فقط عندما يثبت "نموذج الشخص الواحد" هذا أنه فعال ومربح.
حينها فقط يمكننا مناقشة بناء الفريق، وتوسيع نطاقه، وتوزيع الحوافز.
وإلا، فسوف تقوم فقط بإنشاء مركز تكلفة غير فعال.
كل قرش تتبرع به يصبح تكلفة غارقة.
أيهما يأتي أولاً، الموهبة أم الكفاءة العالية؟ منطق عمل يتحدى الحدس.
والآن دعونا ننتقل مباشرة إلى جوهر التناقض في المقال.
هذه مشكلة تجعل الكثير من الناس مستيقظين طوال الليل.
هل يتعلق الأمر بتجنيد مجموعة من "الأفراد الموهوبين" ثم نتوقع منهم خلق كفاءة عالية؟
أم ينبغي لنا أولاً أن نصمم مساراً يسمح "بالسفر ألف ميل يومياً" ثم ننتظر المواهب لتدخل الميدان طواعية؟
أعتقد أن رد فعل معظم الناس الأول سيكون كالتالي: "أولاً، أنت بحاجة إلى الموهبة، ثم تحتاج إلى الكفاءة".
وهذا يتماشى تماما مع شعورنا بالبطولة.
نحن نؤمن دائمًا أن النجوم هم من يقودون العالم إلى الأمام.
لكن الحقائق القاسية في عالم الأعمال هي عكس حدسنا تمامًا.
المنطق القياسي هو: فقط عندما تكون هناك مهام ذات كفاءة عالية يمكن جمع المواهب.
لماذا هذا؟
يتم تحديد الحد الأعلى للكفاءة البشرية بشكل أساسي من خلال سمات "المهمة نفسها".
لا يتم تحديده بالقدرة الفردية.
يمكننا أن نتخيل ذلك.
مندوب مبيعات عقاري ذو كفاءة عالية.
لقد كان في سوق تم تنظيمه إلى درجة التجمد.
حتى لو كان لديه مهارات التحدث الممتازة والعلاقات القوية مع العملاء، فما مدى ارتفاع أدائه؟
وفي نهاية المطاف، ستُقفل جهوده عند مستوى منخفض بفعل "اليد الخفية" للسوق.
وعلى العكس من ذلك، في عصر حيث السوق ساخنة للغاية والجميع يسارعون إلى شراء المنازل.
بائع عادي لم يعمل في هذه الصناعة لفترة طويلة.
كان بإمكانه بسهولة إتمام صفقات عالية القيمة بمجرد توزيع المنشورات والرد على المكالمات الهاتفية.
كما ترون، فإن المسار "عالي الكفاءة" هو الذي يجذب ويرعى المواهب.
إن ارتفاع إنتاجية الموظف هو أقوى إعلان عن الوظيفة.
فهو يسمح للأشخاص العاديين بتحقيق مكافآت غير عادية من خلال العمل الجاد.
وهذا هو السبب الأساسي وراء توافد الأشخاص الموهوبين إليه.
دقائق 70فلسفةالمعيار الذهبي لإثبات جدوى النموذج
فكيف يمكننا أن نثبت أن نموذج الأعمال لديه القدرة على أن يكون "فعالاً للغاية"؟
كان نهجي هو أن أقوم شخصيًا بمتابعة عملية تنفيذ "نموذج الشخص الواحد" هذا.
علاوة على ذلك، فقد حددت معياراً قدره 70 نقطة لذلك.
لماذا نضع درجة 70 بدلاً من السعي إلى الكمال؟
لأن نموذج العمل يحتاج إلى التحسين إلى 100 نقطة لإثبات جدواه.
ولذلك، من الصعب للغاية تكرار هذا النموذج وتوسيع نطاقه.
قد يعتمد بشكل كبير على القدرات الخاصة للمؤسس أو النخبة الصغيرة.
وهذا يعني أنها تفتقر إلى العالمية.
ماذا يمثل 70 نقطة؟
وهو يمثل "كافيًا وقابلًا للتكرار ولديه إمكانية تحقيق كفاءة بشرية عالية".
بمجرد تشغيل نموذج اللاعب الفردي بنتيجة 70.
لقد أرسلنا إشارة واضحة إلى السوق والمواهب المتميزة المحتملة.
"إنها تجارة مربحة، وليست صعبة."
عندما يرى المواهب المتميزة هذا "الأساس المكون من 70 نقطة".
سينضمون إلينا كما لو تم حقنهم بالأدرينالين.
لأنهم يعلمون أن هذا يعتمد على الكفاءة البشرية العالية.
ويمكنهم الاستفادة من مهاراتهم المهنية وإبداعاتهم.
لقد تمكنوا بسهولة من رفع درجاتهم من 70 إلى 90 أو حتى أعلى.
هذا هو أفضل تآزر بين الموهبة ونموذج العمل.
تحديد "فخ الكفاءة المنخفضة": هل يستحق الأمر القيام به، أم يستحق التخلي عنه؟
وعلى العكس من ذلك، إذا كانت الأعمال...
ستجد أنه بغض النظر عن كيفية تشغيله، فإنه بالكاد يمكنه تحقيق كفاءة منخفضة.
اهتمامنا الأساسي ليس كيفية إدارة الأمر.
وبدلا من ذلك، نحتاج إلى طرح سؤال أكثر إيلاما:
هل هذا الموضوع يستحق الاستمرار؟
يختار العديد من المديرين استخدام تقنيات الإدارة لمحاولة "الضغط" على المزيد من الكفاءة.
ولكن يجب عليك أن تفهم الواقع.
إن تأثير استخدام أساليب الإدارة لتحسين الأعمال غير الفعالة محدود للغاية.
قد يكون هناك مجال للتحسين بنسبة 20% إلى 30% فقط.
إذا كانت الكفاءة الأساسية لهذا العمل هي 10٪ فقط.
حتى لو قمت بالتحسين بنسبة 30%، فما زال التحسن 13% فقط.
ما مدى الأهمية التي يمكن أن يحملها مثل هذا "التحسين منخفض المستوى" لبقاء المؤسسات وتطورها؟
ولذلك فإنهم يكافحون في مستنقع الكفاءة المنخفضة.
من الأفضل أن تعترف بالهزيمة بشجاعة وتعدل مسارك بشكل حاسم.
استثمر مواردك في الشركات التي أثبتت أنها تتمتع بإمكانات إنتاجية عالية.
وهذا هو الاختيار الاستراتيجي الحقيقي.
هذا ما يفعله الأشخاص الأذكياء.
الكفاءة العالية لا تأتي من الهواء: بل تأتي من التعلم من نماذج الأعمال الناضجة.
وأخيرا، لا بد أن نوضح أمرا هاما.
إن نماذج الأعمال ذات الكفاءة العالية لا يتم إنشاؤها عادة من الهواء.
إذا ادعى نموذج ما أنه غير مسبوق ومبتكر.
ومن المرجح جدًا أن يكون هذا فخًا كبيرًا.
لأن معدل نجاح نماذج الأعمال يميل إلى تفضيل تلك التي تم التحقق من صحتها من قبل السوق.
إن الفرص الحقيقية لتحقيق "الكفاءة العالية" غالبا ما تكون مختبئة في قطاعات الأعمال الناضجة.
إنها ليست اختراعات جديدة تماما.
هذه هي "النماذج القديمة" التي أثبت نجاحها من قبل عدد لا يحصى من الناس.
والمفتاح هو ما إذا كنا على استعداد لخفض معاييرنا.
هل أنت على استعداد لقضاء الوقت في البحث عن الحالات الناجحة ومراقبتها ودراستها؟
قد لا تكون هذه الحالات جذابة.
ربما تكون مجرد بعض التفاصيل غير ذات أهمية.
ومع ذلك، فهي التروس الأساسية التي تدعم التشغيل عالي الكفاءة.
ما يجب علينا فعله هو نقل منطق الكفاءة العالية من النماذج الناضجة إلى أعمالنا الخاصة بذكاء.
بدلا من السعي الأعمى وراء "الابتكار التخريبي".
في الختام: لا يمكن إدارة تدفق المواهب بفعالية إلا من خلال إتقان المبادئ العليا لمنطق الأعمال.
من خلال تحليل العلاقة بين الكفاءة العالية والموهبة العالية بدقة.
نستطيع أن نلمح القاعدة الحديدية الخفية في العمليات التجارية.
الحوافز ليست سوى مسرعات.
النموذج هو عجلة القيادة.
إذا لم يكن لديك مسار ذو كفاءة بشرية عالية.
مهما كان مقدار المال الذي تعطيه، فلن تتمكن من جعل العربة تسير بسرعة.
إن المديرين الذين استوعبوا مبدأ العمل العميق القائل بأن "النماذج عالية الكفاءة تأتي أولاً، ثم يمكن تشكيل مجموعات المواهب العالية" هم فقط من يمكنهم النجاح حقاً.
حينها فقط يمكننا أن نقف حقاً على أرض استراتيجية مرتفعة.
يتميزون بفهمهم العميق للكفاءة وإدراكهم العميق للطبيعة البشرية .
لإنشاء نظام يعمل بدقة الساعة.
لا شك أن هذه رؤية عميقة تتجاوز المألوف.
هذا فهم عميق لجوهر الأعمال.
أعزائي القراء، إن قسوة عالم الأعمال تكمن في أنه لا يكافئ اللطف أبدًا، بل يكافئ الكفاءة فقط.
آمل أن تتمكن من تعلم درس من قصة "سلسلة الفاكهة" هذه.
الآن، حان الوقت لفحص نموذج العمل الخاص بك.
هل يعتبر نموذجك "كنزًا ثمينًا" يتمتع بكفاءة بشرية عالية؟
أم أنها حفرة لا نهاية لها وتتطلب الإنفاق المستمر؟
لا يمكنك جذب الأفراد المتميزين حقًا إلا من خلال إنشاء قاعدة متينة من الكفاءة البشرية العالية أولاً.
انغمس في عمليات عملك. ابحث عن نموذج العمل الفردي الذي يُمكن تنفيذه بنجاح بنسبة ٧٠٪.
هذا هو الطريق الوحيد الذي يمكنك من خلاله التغلب على صعوبات الأداء وتحقيق النمو على نطاق واسع.
اتخذ إجراءً الآن لوقف الاحتكاك الداخلي والتحفيز غير الضروري.
نأمل أن تكون المقالة "ما هي العوامل الرئيسية لمضاعفة أداء فريق التجارة الإلكترونية؟ أولاً، تحقيق كفاءة عالية، ثم جذب أفضل المواهب"، المنشورة على مدونة تشين ويليانغ ( https://www.chenweiliang.com/ )، مفيدة لك.
لا تتردد في مشاركة رابط هذه المقالة: https://www.chenweiliang.com/cwl-33440.html