كيفية معالجة فقدان المواهب خلال مواسم الذروة وخارجها في التجارة الإلكترونية؟ ثلاثة حلول مباشرة لآليات الرواتب والتوظيف (مع إرشادات إجراءات التشغيل القياسية).

قبل يومين، أرسل لي أحدهم رسالة قصيرة جداً حول كيفية احتفاظ شركات التجارة الإلكترونية بالموظفين خلال مواسم الذروة وخارجها.

حدقت فيه لفترة طويلة.

ليس السبب في ذلك أنها مكتوبة بشكل جميل، ولكن لأن كل سطر فيها يحمل إحساس شخص عانى من موسم الذروة وخانه موسم الركود.

بصراحة، لطالما شعرت بالذنب حيال كتابة نصائح إدارية.

لستُ شخصاً ناجحاً تماماً ممن أسسوا شركات؛ ما زلتُ أتعلم وأكتشف الأمور بنفسي. فكيف لي أن أُعلّم الآخرين كيفية إدارة فريق؟

لكن هذا الجزء مختلف قليلاً.

إنه ليس نموذجاً ينشأ من عرض تقديمي باستخدام برنامج باوربوينت؛ إنه أشبه بشخص عمل في الخطوط الأمامية لسنوات، وقام بتسوية جميع العقبات، ثم جلس ليخبرك الحقيقة.

لذلك قمت بتحليل الأمر وفكرت فيه طوال الليل، وأضفت بعضاً من فهمي الخاص، وأشرت إلى بعض نقاط الضعف التي شعرت أنه يجب علي توضيحها مسبقاً.

قد لا تكون بعض أفكاري قد اكتمل تطويرها بعد، لكنني شاركتها دون تحفظ.

لنبدأ بالموضوع نفسه.

تعتمد العديد من شركات التجارة الإلكترونية على نمط موجة جيبية متطرفة بشكل خاص.

خلال موسم الذروة، لا يتوقف رنين الهاتف في المستودع من السابعة صباحًا وحتى ساعات الصباح الباكرة. تتوالى رسائل خدمة العملاء تباعًا، حتى أن موظفي العمليات يضطرون للذهاب إلى دورة المياه. وعندما ينظرون إلى كشوف رواتبهم، يدركون أن هذا الشهر كان ممتازًا حقًا.

عندما يحلّ موسم الركود، لا تتلقى محطات العمل نفسها سوى بضعة طلبات في اليوم. يجلس الناس هناك يتصفحون هواتفهم حتى يشعروا بالحرج، وينخفض ​​دخلهم إلى النصف، أو حتى إلى النصف مرة أخرى.

ثم بدأ الشخص بالمغادرة.

يشعر المدير عادةً بالاستياء الشديد. "لم أعاملك معاملة سيئة خلال موسم الذروة. لقد منحتك مكافآت أكثر من أي شخص آخر. لماذا لا تستطيع الاحتفاظ بالموظفين عندما يكون العمل أقل ازدحامًا؟"

كما شعر الموظفون بالاستياء.

أتفهم هذا الشعور تماماً.

تخيل سيناريو محدد: شخص يعمل في مجال التجارة الإلكترونية منذ ثلاث سنوات يكسب 28000 يوان شهريًا خلال شهري الترويج الرئيسيين للمبيعات.

استخدم ذلك المبلغ لترقية إيجار شقته إلى شقة بغرفة نوم واحدة أقرب إلى شركته، واشترى مكيف هواء جديدًا لمنزله القديم، وذكر لوالديه عرضًا أثناء تناول الطعام أن الأمور تسير على ما يرام هذا العام. عندها بدأت عائلته بالتفكير في ترتيب مواعيد غرامية له.

ثم في شهر يناير، أظهر كشف راتبي مبلغ 8200.

لن يتم تخفيض الإيجار خلال فترة الركود السياحي، ولن يتم إرجاع مكيف الهواء، ولا يمكن التراجع عن كلام العائلة حول أن هذا العام كان جيدًا.

لم يكن خائناً؛ بل انتُزعت منه قطعة من حياته .

في تلك الليلة، فتح تطبيقًا للبحث عن وظائف . لم يكن يريد الاستقالة حقًا؛ بل أراد فقط أن يرى كم كانت العروض المقدمة.

وبينما كنا نشاهد، بدأنا بالفعل في الدردشة.

لذا أعتقد أن أصل المشكلة لم يكن أبدًا الولاء، ولا أن الشباب لا يستطيعون تحمل المشقة.

يرتبط منحنى الدخل ومنحنى عبء العمل ارتباطاً وثيقاً، حيث يرتفعان معاً إلى السقف ثم يهويان معاً إلى الأرض.

ما لا يطيقه الناس ليس المستوى المتدني، بل الفجوة بين التوقعات والواقع.

1. كلما زاد اعتمادك على مواسم الذروة وخارجها، قلّ ربط راتبك بعدد الطلبات.

كانت القاعدة الأولى الواردة في تلك الفقرة هي: لا تستخدم نظام العمولة البحتة.

عندما سمعت هذا لأول مرة، شعرت بالذهول للحظة.

لأن غريزة معظم الرؤساء هي عكس ذلك: إذا ربحوا أكثر خلال موسم الذروة، فيجب أن يحصلوا على حصة أكبر؛ المزيد من العمل، المزيد من الأجر - إنه أمر طبيعي، ولا يمكن لأحد أن يجادل في ذلك.

أنظمة العمولات مريحة للغاية! لا حاجة للحساب أو الإدارة؛ فحجم المبيعات سيحسب الحسابات تلقائيًا.

هنا تكمن المشكلة.

سيؤدي نظام العمولات البحت إلى نسخ كل قرش من التقلبات الموسمية للشركة إلى الحساب المصرفي للجميع.

تستطيع الشركة تجاوز الأزمة بفضل تدفقاتها النقدية، لكن الفرد لا يستطيع ذلك.

قدم ذلك الصديق تقييمًا محددًا للغاية: حاول التأكد من أن تقلبات الدخل الشهري للموظف لا تتجاوز 20% على مدار العام.

فكرت في الأمر قليلاً، والرقم 20% ذكي للغاية في الواقع.

زيادة بنسبة 20% ستجعلك سعيدًا، بينما انخفاض بنسبة 20% سيجعلك عابسًا لكنك لن ترغب في المغادرة. هذا نطاق يمكن لمعظم الناس التعامل معه دون إحداث اضطراب في حياتهم.

بمجرد أن يتجاوز ذلك، يبدأ الناس في إعادة حساب الحسابات.

إذن كيف نفعل ذلك بالضبط؟

لا ينبغي لنا ببساطة إلغاء نظام العمولات بشكل كامل؛ فهذا سيشكل مشكلة كبيرة، حيث لن يكون أحد على استعداد للعمل خلال موسم الذروة.

الأمر أشبه بمعالجة السنة ككل، حيث يتم أولاً حساب إجمالي ميزانية الموارد البشرية السنوية، ثم تقسيمها إلى اثني عشر جزءًا شهريًا. خلال مواسم الذروة التي تشهد كثرة الطلبات وارتفاع المكافآت، يُودع الجزء الفائض في صندوق مخصص، ثم يُوزع بالتساوي خلال المواسم الأخرى.

في نهاية المطاف، نجحت الشركة في تلطيف تلك الموجة الجيبية لموظفيها.

هذا شيء يجب الانتباه إليه؛ أنا لا أتحدث عن خصم الأموال.

خلال موسم الذروة، يجب تقديم جميع الحوافز اللازمة دون أي تأخير، ولكن يمكن توزيع مواعيد الدفع. يجب شرح القواعد بوضوح كتابيًا مسبقًا، ويفضل أن يكون ذلك في يوم انضمام الموظف إلى الشركة.

دعني أخبرك، هذه الخطوة هي الأسهل للفشل.

إذا لم تقم بإبلاغهم مسبقاً وحصلوا على أجر أقل خلال موسم الذروة، فلن يكون رد فعلهم الأول هو أن الشركة تساعدهم على تنظيم دخلهم، بل أن الشركة بخيلة.

بمجرد أن يترسخ انعدام الثقة هذا، لا يمكن لأي قدر من الزرع اللاحق أن يعوضه.

وهناك مأزق حقيقي آخر: إذا فعلت ذلك في السنة الأولى، فسوف يشعر المدير بالضيق.

حتى خلال فترة الركود الاقتصادي، عندما لا تكون هناك طلبات، ما زلنا ندفع الأموال. تبدو البيانات المالية سيئة للغاية في ذلك الشهر، ولا يسعني إلا أن أرغب في تغيير الوضع.

يحتاج هذا النظام إلى العمل لمدة عام كامل على الأقل لإظهار أي نتائج؛ إذا قمت بإجراء أي تغييرات في منتصف المدة، فسيكون كل العمل السابق بلا جدوى.

لكن هذا لا يحل سوى مشكلة المال؛ أما عندما يكون لدى الناس وقت فراغ، فهذا أمر آخر.

2. فترة ما بعد الموسم ليست مخصصة للكسل؛ بل هي مخصصة للشركات لبذل المزيد من الجهد.

أسوأ ما في فترة ما قبل الموسم ليس قلة المال، بل عدم وجود ما نفعله.

إن جلوس شخص كفء في مكان عمله لمدة أسبوعين متتاليين دون القيام بأي شيء يتطلب جهدًا ذهنيًا يُعد أكثر إرهاقًا من العمل لساعات إضافية.

سيبدأ بالتشكيك فيما إذا كان بإمكانه النمو هنا، ثم سيبدأ بالتشكيك فيما إذا كان للشركة مستقبل.

لذلك، يجب أن يكون هناك عمل خلال فترة الركود، ويجب أن يكون من نوع العمل الذي لا يستطيع القيام به إلا الموظفون المتميزون.

أعجبتني الإجابة الواردة في تلك الفقرة بشكل خاص: تنظيم جميع المهام المعقدة خلال موسم الذروة، وتحويلها إلى إجراءات تشغيل قياسية، وتجميعها في قاعدة بيانات الشركة الخاصة.

يبدو هذا بسيطاً، لكن فكر في الأمر: أين توجد الأشياء الأكثر قيمة خلال موسم الذروة؟

الأمر ليس موجوداً في النظام، ولا في الواجهة الخلفية، بل في أذهان عدد قليل من الموظفين المخضرمين.

متى يجب تعديل الأسعار قبل ثلاثة أيام من حملة ترويجية كبيرة؟ من يجب الاتصال به أولاً إذا نفد مخزون أحد الموردين فجأة؟ كيف تتجاوز مشكلات التأهل عند التقديم لفعالية على منصة معينة؟ ما الجملة التي يمكنك استخدامها لإغلاق شكوى عميل غريبة في ثلاث دقائق؟

لا يوجد وقت لكتابة هذه الأمور خلال موسم الذروة؛ فالأمر كله يعتمد على تصرف الناس في اللحظة نفسها. وبمجرد مغادرتهم، يأخذون كل شيء معهم.

فترة الراحة بين المواسم هي الوقت المناسب لإخراج تلك الأفكار من رأسك.

لطالما شعرت أن الأصل الحقيقي للشركة ليس مقدار ما تبيعه هذا الشهر، بل مقدار الخبرة التي اكتسبتها والتي استمرت دون الاعتماد على أي شخص واحد.

هذا يذكرني بمفهوم قديم في إدارة المعرفة يُسمى تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة. قد يبدو الأمر نظرياً، لكنه في الحقيقة أشبه بتعليم المعلم لتلميذه، إلا أنه في الماضي كان يتم ذلك شفهياً، أما الآن فيتم باستخدام الوثائق.

عندما أفكر في فترة توقف الزراعة، فإن ما يتبادر إلى ذهني هو في الواقع صورة إصلاح قنوات الري في مسقط رأسي خلال فصل الشتاء عندما كنت طفلاً.

عندما لا يكون هناك عمل في الحقول، لا يبقى أحد في القرية في المنزل؛ يخرج الجميع لجلب التربة، وتنظيف الطمي، وضغط ضفاف القناة حتى يتمكنوا من الري مباشرة عندما تأتي مياه الينابيع.

لقد فهمت المجتمعات الزراعية على مدى آلاف السنين هذا الأمر: إن ترك الأرض بوراً لا يعني تركها جرداء؛ بل يعني ضمان قدرة الأرض على إعالة الناس في العام المقبل.

يُعدّ موسم الركود بمثابة فصل الشتاء بالنسبة للشركة، وهو أيضاً الوقت المناسب لإصلاح القنوات.

وبالعودة إلى هذه النقطة، فإن النقطة الثانية تتضمن نصف جملة، وهي قاسية بشكل خاص: تطوير منتجات يمكن بيعها حتى في غير موسمها، حتى لو لم يكن هامش الربح مرتفعًا.

على سبيل المثال، عمليات الشراء المتكررة من العملاء القدامى الذين يستحيل حجزهم خلال موسم الذروة، والملحقات الطرفية، والسلع اليومية خارج العطلات - لا يهم إذا لم يحقق طلب واحد ربحًا؛ المهم هو استمرار تدفق الإيرادات وإبقاء الناس مشغولين.

لا بأس إن لم يحقق أي ربح.

لا يمكن للشركة تحقيق الربح مؤقتًا.

لا يمكن للموظفين أن يكونوا بدون دخل.

عندما قرأت تلك الجملة لأول مرة، توقفت لبضع ثوانٍ.

لأنه يوضح ترتيباً يسهل إخفاؤه بشكل خاص: يجب أن تكون الميزانية العمومية للشركة هي التي تتحمل التقلبات، وليس إيجار الموظفين.

لكن بصراحة، من السهل جدًا ارتكاب الأخطاء في كلا الأمرين.

من السهل تحويل إجراءات التشغيل القياسية (SOPs) إلى وثائق تستخدم لاجتياز عمليات التفتيش، مليئة بمجموعة من العبارات الصحيحة ولكنها عديمة المعنى، ثم يتم تخزينها على محرك أقراص مشترك لن يفتحه أحد مرة أخرى.

يجب أن يكون هناك شخصٌ ما لفحصه. لا يوجد سوى معيار واحد: إيجاد شخصٍ جديد لم يسبق له القيام بهذه المهمة من قبل، ومعرفة ما إذا كان يعمل.

إذا لم ينجح الأمر، فأعد كتابته.

وينطبق الأمر نفسه على المنتجات المباعة خلال غير موسم الذروة؛ إذ يُمكن أن تتحول بسهولة إلى بؤر جديدة للخسائر. ولإشغال الناس، يتم فتح مجال عمل جديد غير مألوف، وتُهدر الأموال، ويزداد قلق الناس.

دورها هو دور الخزان، وليس منحنى نمو ثانٍ؛ لا تضغط عليها لتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية.

3. استخدم تعديلات على عدد المساعدين للتعامل مع فترات الذروة والانخفاض.

أما النقطة الثالثة، والتي أعتقد أنها الأكثر أساسية والأكثر فعالية، فهي نظام المساعدين.

يُخصص لكل وظيفة مساعد دائم براتب يبلغ حوالي 5000 يوان. ويقتصر عمل الموظفين المهمين على المهام الصعبة، بينما يتولى المساعدون جميع الأعمال المتنوعة.

ما الذي يمكن أن يفعله مساعد يتقاضى 5000 يوان شهرياً؟

بصراحة، عبستُ أيضاً عندما سمعت ذلك لأول مرة. بدا الأمر قاسياً بعض الشيء، وأتفهم تماماً الشعور بعدم الارتياح عند استغلال شخص ما بثمن بخس.

لكن إذا ربطت الأحداث السابقة ببعضها البعض، يصبح المنطق واضحاً.

وبما أن إجراءات التشغيل القياسية قد وحدت العمل، يمكن للمساعد تدريبهم على أداء المهام.

بالنسبة لوظيفة بدون وصف وظيفي، إذا قمت بتعيين شخص جديد، فسيتعين عليك أن يكون لديك موظف ذو خبرة لتدريبه لمدة ثلاثة أشهر، وهو أمر غير ممكن ببساطة خلال موسم الذروة.

مع وجود المعايير، تغيرت عملية التوجيه من "نقل المعرفة والمهارات" إلى "اتباع القواعد"، مما أدى إلى خفض التكاليف على الفور.

هذا مسار دائري؛ تم إصلاح القناة في القسم السابق، وتم بالفعل وضع الماء في هذا القسم.

علاوة على ذلك، فإن الجانب الأكثر إبداعاً في هذا النظام ليس توفير المال، بل المرونة التي يوفرها على كل مستوى.

خلال فترة توقف الموسم، يجب الاستغناء عن المساعدين غير المناسبين، وسيجد بعضهم فرصًا أفضل بأنفسهم، مما سيؤدي بطبيعة الحال إلى تقليل تكاليف الشركة، في حين لا داعي لاستبدال الموظفين الأساسيين.

عند اقتراب موسم الذروة، قم بتوظيف الأشخاص قبل نصف شهر إلى شهر، وقم بتجهيزهم للعمل وفقًا لإجراءات التشغيل القياسية حتى لا تتأخر الأمور.

إن تعديل عدد المساعدين لتحقيق التوازن في احتياجات القوى العاملة خلال مواسم الذروة وخارجها يعني أن فترات الذروة والانخفاض تظل كما هي، لكنها لم تعد تؤثر بشكل مباشر على الفريق الأساسي.

شعوري الشخصي هو أن هذا يحمي هؤلاء الموظفين المهمين بالفعل.

إنّ أكثر ما يضرّ في موسم الذروة ليس الانشغال، بل الانشغال بأمور لا تُضيف قيمة. فموظف العمليات الذي يستطيع إنجاز نصف العمل قد يقضي نصف وقته في تعديل جداول البيانات، ومتابعة الأمور اللوجستية، والنسخ واللصق.

إن أكثر ما يضر في فترة الراحة ليس الخمول، بل الخمول لدرجة أن تبدأ في الشك بنفسك.

لا يمكن للشخص أن يبقى في مكان يحتاج فيه إلى استخدام عقله إلا بقطع كلا الطرفين.

يجب أيضاً شرح أسباب الفشل بوضوح.

قد يبدو التوظيف قبل نصف شهر إلى شهر فترة زمنية مرنة، لكنها في الواقع ضيقة للغاية. إذا تعثرت أي خطوة - سواءً التوظيف أو المقابلات أو إلحاق الموظفين الجدد - ستفوتك ذروة الموسم.

عندما تبدأ فعلياً في التوظيف، ستجد أنه عليك الاستمرار في التوظيف على مدار العام والحفاظ على مجموعة من المرشحين، بدلاً من التدافع للعثور على مرشحين في اللحظة الأخيرة قبل موسم الذروة.

كما أن المساعدين ليسوا سلعًا استهلاكية.

سيترقى بعض هؤلاء الأشخاص في نهاية المطاف بأنفسهم. علينا أن نوفر لهم مسارًا للتقدم، وإلا فلن يرغب أحد بالانضمام إلى هذا النظام بعد عامين. تنتشر الأخبار الشفهية بسرعة فائقة ضمن دائرة ضيقة.

اكتب في النهاية

عند هذه النقطة، تصبح النقاط الثلاث نقطة واحدة في الواقع.

إن تحقيق استقرار الدخل يتعلق بمنع فترات الركود من التأثير على حياة الموظفين.

إن سد الفجوة خلال فترة الركود يهدف إلى منع تأثير فترة الركود على نمو الموظفين.

إن استخدام المساعدين لتحقيق المرونة يهدف إلى منع تقلبات الأداء من التأثير على الفريق الأساسي.

جميع الأشياء الثلاثة تفعل الشيء نفسه: تحويل تلك الموجة الجيبية من الناس إلى النظام.

ينبغي أن تكون الشركة، كمؤسسة، أكثر مرونة في مواجهة التقلبات من الفرد. فهي تمتلك أموالاً في حساباتها، ووقتاً كافياً لمدة عام كامل، ومجموعة من القواعد التي يمكن وضعها مسبقاً.

إن تحميل الأفراد عبء الموسمية في الشركة أمر خاطئ من أساسه.

أتذكر ذلك الشخص المسؤول عن العمليات الذي فتح تطبيق التوظيف في يناير.

لم يكن ينوي المغادرة في الواقع.

كان يريد فقط أن يعرف ما إذا كان السعر سيصل إلى 8200 في يناير من العام المقبل، فهل سيكون هناك مكان خارج هذا النطاق حيث لا تكون تقلبات الأسعار متقلبة للغاية.

لو أن الشركة شرحت له خطة الدفع السنوية بأكملها مسبقاً، ولو أنه كان يقود فريقاً لتوثيق عملية الترويج الرئيسي للمبيعات خلال فترة الركود، ولو أنه لم يكن يتولى مهام مراجعة النماذج وتسريع الخدمات اللوجستية.

من المحتمل ألا يتم النقر على تطبيق التوظيف هذا.

إن مفتاح الاحتفاظ بالموظفين خلال فترة الركود لا يكمن فقط في الاحتفاظ بالأشخاص، بل في المرونة التي تسمح لهم بتخطيط حياتهم وفقًا للسنة بأكملها.

خلال فترة توقف الزراعة، نقوم بإصلاح قنوات الري، في انتظار وصول مياه الربيع.

إن حكمة أسلافنا، عند تطبيقها في سياق مختلف، تظل ذات صلة ملحوظة.

بما أنك قرأت حتى هذه النقطة، إذا وجدت هذا المحتوى مفيدًا، يُرجى الإعجاب به ومشاركته. وإذا كنت ترغب في تلقي التحديثات أولًا، يمكنك أيضًا متابعتي! ⭐

شكراً لكم على قراءة مقالتي. أراكم في المرة القادمة.