Ці затрымалася ваша кампанія электроннай камерцыі ў вузкім месцы з 50 чалавек? Праўда не ў недахопе персаналу, а ў тым, што вы спачатку не набылі навыкі кіравання!

Многія ўладальнікі бізнесу электроннай камерцыі сутыкаюцца з цяжкасцямі, калі колькасць супрацоўнікаў у іх кампаніях дасягае 50: рост бізнесу запавольваецца, эфектыўнасць супрацоўнікаў зніжаецца, а ўладальнік становіцца ўсё больш перагружаным працай. Сапраўдная прычына не ў недахопе персаналу, а ў тым, што спачатку не асвоілі навыкі кіравання!

У гэтым артыкуле падрабязна аналізуецца, чаму бізнесу ўсё цяжэй працаваць, як кіраўніцкае мысленне можа стымуляваць рост, а таксама расказваецца пра тое, як праактыўна планаваць працу сярэдняга звяна і ўстанаўліваць стандартызаваныя працэсы, каб ператварыць вашу кампанію з хаосу ў эфектыўнасць.

Кіраванне навучаннем зараз — гэта ключ да сапраўднага росту бізнесу!

Многія ўладальнікі бізнесу вераць у прымаўку: «Спачатку пачнем, а пра менеджмент пагаворым, калі ён стане вялікім». Але праўда ў тым, што ўладальнікі бізнесу, якія не разумеюць менеджменту, ніколі не ўбачаць, як іх кампаніі вырастуць.

Калі казаць прама, менеджмент — гэта не ўпрыгожванне, а «корань», які кампанія павінна пасадзіць з самага пачатку.

Нават самае высокае дрэва ўпадзе, калі яго карані нетрывалыя. Вы можаце павялічыць колькасць людзей у кампаніі да 50 дзякуючы імкненню і цяжкай працы, але з гэтага моманту вы выявіце, што сітуацыя пачынае выходзіць з-пад кантролю.

«Праклён 50 чалавек» для кіраўнікоў электроннай камерцыі: чым больш вы працуеце, тым больш стамляецеся; чым больш вы робіце, тым больш хаатычнымі становяцца рэчы.

Я бачыў занадта шмат такіх уладальнікаў інтэрнэт-бізнесу. Іх кампаніі растуць ад 3 да 30 чалавек, прычым супрацоўнікі працуюць звышурочна кожны дзень і нават адказваюць на паведамленні кліентаў падчас ежы.

Але як толькі колькасць людзей дасягнула 50, адбылося нешта дзіўнае — праекты пачалі зацягвацца, супрацоўнікі сталі лянівымі, аддзелы перакладалі віну адзін на аднаго, а сам начальнік стаў «пажарным», штодня тушыўшы пажары.

Чаму? Таму што яны ўсё яшчэ выкарыстоўваюць "бізнес-арыентаваны" падыход для вырашэння праблемы "кіравання кампаніяй".

Проста кажучы, начальнік усё яшчэ думае пра тое, «як павялічыць продажы сёння», але ніхто не думае пра тое, «як забяспечыць стабільны рост продажаў у доўгатэрміновай перспектыве». Адно — пра хуткі бег, другое — пра тое, каб бегчы далёка.

Першая перашкода: адсутнасць сярэдняга звяна азначае, што начальнік заўсёды выконвае ролю «супермэна».

Калі ў кампаніі працуе каля 50 супрацоўнікаў, найбольш відавочным сімптомам з'яўляецца тое, што ўсе праблемы ў рэшце рэшт зноў кладуцца на начальніка.

Скаргі кліентаў? Начальнік назірае. Супрацоўнікі сварацца? Начальнік выступае пасярэднікам. Беспарадак на складах? Начальнік лае. З часам сам начальнік становіцца падобным на ваўчок, галавакружным і дэзарыентаваным.

Сапраўды выдатныя менеджэры даўно навучыліся «капіраваць саміх сябе».

Я ведаю ўладальніка кампаніі з гадавым прыбыткам больш за 100 мільёнаў юаняў. Ён сказаў мне: «Я асабіста вырашаю толькі 10% праблем, бо астатнімі 90% займаецца кіраўніцтва сярэдняга звяна».

Чаму ён змог гэта зрабіць? Таму што ён стварыў каманду кіраўнікоў сярэдняга звяна на ранняй стадыі.

Гэтыя менеджэры сярэдняга звяна — гэта не «высокааплатныя менеджэры, пераманяваныя звонку», а людзі, якія прайшлі выхаванне ўнутры кампаніі, сапраўды разумеюць бізнес і знаёмыя з культурай кампаніі.

Пасля шасці месяцаў ці нават года адаптацыі яны паступова развіваюць здольнасць прымаць самастойныя рашэнні — вось што такое кіраўніцтва сярэдняга звяна.

Многія начальнікі робяць памылку, думаючы толькі тады, калі ўзнікаюць праблемы, «хутка знайдзіце кіраўніка сярэдняга звяна, каб патушыць пажар». У выніку пачатковец яшчэ нават не разабраўся ў бізнэсе, а пажар ужо перакінуўся на склад.

Кіраўніцтва робіць акцэнт на «падрыхтоўцы», а не на «выратаванні».

Другая перашкода: без стандартаў, цалкам абапіраючыся на інтуіцыю, кампанія непазбежна рана ці позна трапіць у хаос.

Многія начальнікі любяць казаць: «Чым больш робіш, тым больш зарабляеш». Гэта гучыць справядліва, але насамрэч гэта самая прымітыўная форма матывацыі.

Гэтая мадэль добра працуе ў невялікіх камандах — ад трох да пяці чалавек, якія працуюць старанна, што вельмі энергічна! Але як толькі колькасць людзей павялічваецца, адной толькі «запалу» недастаткова.

Вы ўбачыце, што супрацоўнікі пачынаюць скардзіцца: «Я таксама шмат працую, чаму мая прэмія меншая, чым у іншых?» Аддзелы пачынаюць змагацца за крэдыт: «Хто насамрэч падпісаў гэтую дамову?» Працэсы становяцца ўсё больш хаатычнымі, а абавязкі — усё больш размытымі.

У рэшце рэшт, кампанія стала месцам, дзе «хто гучней за ўсіх крычыць, той і кіруе».

Сапраўды сталыя арганізацыі абапіраюцца не на «стымулы», а на «стандарты». Стандарты — гэта ніжняя мяжа кіравання; стымулы — гэта проста бонус.

Без САП (стандартных аперацыйных працэдур) гэта як ваяваць без карты. Супрацоўнікі дзейнічаюць кожны дзень, абапіраючыся на інтуіцыю, робяць сёння адно, заўтра іншае, і ў рэшце рэшт ніхто не ведае, маюць яны рацыю ці не.

Кампанія, якая ўкараніла стандартызаваныя працэсы, можа працягваць працаваць у звычайным рэжыме, нават калі начальнік знаходзіцца ў паездцы за мяжу. Гэта таму, што кожная пасада і кожнае дзеянне маюць правілы, якіх трэба прытрымлівацца.

Трэцяя перашкода: адсутнасць механізму справаздачнасці; начальнік заўсёды апошні, хто даведваецца праўду.

Калі кампанія была невялікай, начальнік падтрымліваў парадак, абапіраючыся на «асабістыя сувязі». Ён кожны дзень рабіў абход, задаваў пытанні ў кожны аддзел і неадкладна вырашаў любыя праблемы.

Але гэтая стратэгія становіцца неэфектыўнай, калі кампанія расце. Інфармацыі занадта шмат і аддзелаў занадта шмат; начальнік проста не можа кіраваць усім. Пакуль ён разумее праблему, усё ўжо рэзка змяняецца.

Такім чынам, у сталай кампаніі павінен быць «механізм справаздачнасці».

Супрацоўнікі выяўляюць праблемы — паведамляюць пра іх; кіраўнікі аналізуюць прычыны — падсумоўваюць вынікі; менеджэры сярэдняга звяна распрацоўваюць рашэнні — рэалізуюць іх.

Праблемы выяўляюцца на стадыі іх зараджэння, а не вырашаюцца, перш чым яны ператворацца ў «бомбы».

Гэта называецца «кіраваннем знізу ўверх», калі начальніку не трэба кантраляваць кожны дзень; сістэма працуе самастойна.

Многія лічаць, што сістэмы справаздачнасці «занадта фармальныя», але сапраўды здольныя кіраўнікі ведаюць, што справаздачнасць — гэта «нервовая сістэма» арганізацыі. Без яе кампанія падобная на здранцвелы арганізм, не здольны адчуць боль крывацёку.

Чаму спачатку трэба вучыцца кіраванню, а не чакаць, пакуль кампанія вырасце, каб дагнаць?

Уявіце, што вы будуеце дзесяціпавярховы будынак, і вы вырашаеце дадаць сталёвую арматуру толькі тады, калі дасягаеце пятага паверха. Што адбудзецца? Канструкцыя абваліцца.

Гэта ж тычыцца і бізнесу. Сістэма кіравання — гэта структура, а не ўпрыгожванне.

Калі вы навучыцеся кіраванню рана, вы зможаце пасеяць зерне сістэм, працэсаў і культуры на ранніх этапах росту кампаніі. Пазней гэтыя рэчы аўтаматычна будуць стымуляваць рост арганізацыі.

Кіраванне навучаннем — гэта не пра тое, каб прымусіць вас «рабіць менш працы», а пра тое, каб даць вам магчымасць «рабіць больш карыснай працы».

Бізнес атрымлівае прыбытак ад выканання, кіраванне выжывае дзякуючы сістэматычным падыходам. Першае вызначае, колькі вы можаце зарабіць, другое — як доўга вы можаце пражыць.

Выснова: Сапраўдныя прадпрымальнікі пачынаюць з разумення «людзей».

У рэшце рэшт, аснова кіравання — гэта «людзі». Гэта не лічбы, працэсы ці ключавыя паказчыкі эфектыўнасці, а «сіла сэрцаў людзей».

Кіраўнік, які разумее менеджмент, можа дазволіць камандзе аўтаматычна развівацца, прымусіць супрацоўнікаў рэзаніраваць з мэтамі і стварыць у кампаніі самазапальваючае энергетычнае поле.

Гэта найвышэйшая сфера арганізацыйнай эвалюцыі.

Таму не марыце пра кіраванне навучаннем толькі пасля таго, як ваша кампанія вырасце. Гэта як чакаць, пакуль вы моцна прастудзіцеся, каб купіць лекі.

Калі вы так занятыя, што перагружаныя, вам найбольш патрэбна не фізічная сіла, каб працаваць да знясілення, а сістэмнае мысленне, арганізацыйныя навыкі і стратэгічнае бачанне.

Менеджмент — гэта не вішанька на торце, а аснова прадпрымальніцтва. Калі вы хочаце, каб ваш бізнес сапраўды развіваўся, вам варта пачаць зараз вучыцца быць босам , які можа кіраваць людзьмі, кіраваць задачамі і кіраваць сэрцамі.

Канчатковае змест

1. Будаўніцтва сярэдняга ўзроўню варта планаваць загадзя.Не чакайце, пакуль узнікнуць праблемы, перш чым кідацца наймаць людзей.
2. Стандарты і працэдуры працыГэта ключ да таго, ці зможа кампанія пашырацца.
3. Механізм справаздачнасціГэта вызначае, ці можна спыніць праблему ў зародку.
4. Навучыцеся кіраванню як мага ранейУ адваротным выпадку, чым большая кампанія, тым больш уразлівай яна становіцца.

Калі вы навучыцеся «кіраваць бізнесам з дапамогай кіраўніцтва», ваша кампанія ператворыцца з «адзінага боса» ў «баявую моц усёй каманды».

Сапраўдны рост — гэта не павелічэнне колькасці людзей, а моцная сістэма. Толькі калі кіраўніцтва кіруе бізнесам, кампанія можа казаць пра «вялікі рост».