Як вырашыць праблему страты талентаў у пікавыя і міжпікавыя сезоны ў электроннай камерцыі? Тры прамыя рашэнні для механізмаў заработнай платы і працаўладкавання (з рэкамендацыямі па стандартных аперацыйных працэдурах).

Пару дзён таму хтосьці даслаў мне вельмі кароткае паведамленне пра тое, як кампаніі электроннай камерцыі могуць утрымліваць супрацоўнікаў у пікавыя і міжпікавыя сезоны.

Я даволі доўга на гэта глядзеў.

Не таму, што гэта прыгожа напісана, а таму, што кожны радок нясе ў сабе пачуццё чалавека, які пакутаваў у пік сезону і быў здраджаны ў міжсезонне.

Шчыра кажучы, я заўсёды адчуваў сябе вінаватым, пішучы парады па кіраванні.

Я не зусім паспяховы чалавек, які пабудаваў кампанію; я ўсё яшчэ сам разбіраюся ў розных рэчах. Дык як жа я магу навучыць іншых кіраваць камандай?

Але гэтая частка крыху адрозніваецца.

Гэта не тая мадэль, якая вырастае з прэзентацыі PowerPoint; гэта хутчэй як той, хто гадамі працаваў на перадавой, згладжваючы ўсе падводныя камяні, а потым прысядае і кажа вам праўду.

Дык вось, я разабраў гэта і думаў пра гэта ўсю ноч, дадаў некаторыя ўласныя веды і звярнуў увагу на некалькі недахопаў, якія, на маю думку, трэба было ўдакладніць загадзя.

Некаторыя з маіх ідэй, магчыма, яшчэ не цалкам распрацаваны, але я падзяліўся імі без агаворак.

Пачнем з самой справы.

Шматлікія кампаніі электроннай камерцыі працуюць па асабліва экстрэмальнай сінусоіднай схеме.

У пік сезону склад тэлефануе з 7 раніцы да ранняй раніцы. Паведамленні ў службу падтрымкі кліентаў прыходзяць адно за адным. Аператыўным супрацоўнікам нават даводзіцца бегчы ў туалет. Калі яны глядзяць на свае разліковыя лісткі, яны разумеюць, што гэты месяц быў сапраўды добрым.

Калі надыходзіць міжсезонне, тыя ж самыя працоўныя месцы атрымліваюць толькі некалькі заказаў у дзень. Людзі сядзяць, гартаючы старонкі ў тэлефонах, пакуль ім не становіцца няёмка, і іх даход змяншаецца ўдвая, ці нават зноў удвая.

Потым чалавек пачаў сыходзіць.

Начальнік звычайна адчувае сябе даволі пакрыўджаным. «Я не абыходзіўся з вамі дрэнна ў пік сезона. Я даў вам больш бонусаў, чым каму-небудзь іншаму. Чаму вы не можаце ўтрымаць людзей, калі ўсё спакайней?»

Пацярпелі і супрацоўнікі.

Я цалкам разумею гэтае пачуццё.

Уявіце сабе канкрэтную сітуацыю: чалавек, які займаецца электроннай камерцыяй на працягу трох гадоў, зарабляе 28 000 юаняў у месяц на працягу двух асноўных месяцаў рэкламных акцый.

Ён выкарыстаў гэтую суму, каб павысіць арэндную плату да аднапакаёвай кватэрі бліжэй да сваёй кампаніі, купіў новы кандыцыянер для свайго старога дома і між іншым заўважыў бацькам падчас вячэры, што ў гэтым годзе ўсё ідзе добра. Тады яго сям'я пачала думаць пра тое, каб арганізаваць для яго спатканні ўсляпую.

Потым у студзені ў маёй разліковай ведамасці было 8200.

Зніжку на арэнду ў міжсезонне не зробяць, кандыцыянер не вернуць, а словы сям'і пра тое, што гэты год быў нармальным, не забраць назад.

Ён не быў няверным; кавалак яго жыцця быў вырваны.

У той вечар ён адкрыў праграму для пошуку працы . Ён не хацеў звальняцца; ён проста хацеў паглядзець, колькі яны прапануюць.

Пакуль мы назіралі, мы пачалі сапраўды размаўляць.

Таму я лічу, што корань праблемы ніколі не быў у лаяльнасці, а таксама ў тым, што маладыя людзі не могуць вытрымаць цяжкасці.

Крывая даходу і крывая працоўнай нагрузкі цесна звязаныя паміж сабой, разам узлятаючы да столі, а потым разам абвальваючыся на падлогу.

Людзі не могуць цярпець не нізкі ўзровень, а разрыў паміж чаканнямі і рэальнасцю.

1. Чым больш вы залежыце ад пікавых і пазапікавых сезонаў, тым менш вам варта прывязваць свой заробак да колькасці заказаў.

Першае правіла, дадзенае ў гэтым урыўку, было наступным: не выкарыстоўвайце чыста камісійную сістэму.

Калі я ўпершыню пачуў гэта, я на хвіліну быў ашаломлены.

Таму што інстынкт большасці начальнікаў супрацьлеглы: калі яны зарабляюць больш у пік сезону, яны павінны атрымліваць большую долю; больш працы, большая зарплата — гэта натуральна, і ніхто не можа з гэтым спрачацца.

Сістэмы на аснове камісійных вылічэнняў такія зручныя! Не трэба нічога разлічваць ці кіраваць; аб'ём продажаў аўтаматычна разлічыць рахункі.

Вось у чым праблема.

Чыстая камісійная сістэма будзе капіяваць кожную капейку сезонных ваганняў кампаніі на банкаўскі рахунак кожнага.

Кампанія можа перажыць буру з дапамогай сваіх грашовых патокаў, а асобны чалавек — не.

Той сябар даў вельмі канкрэтную ацэнку: паспрабуйце зрабіць так, каб ваганні штомесячнага даходу супрацоўніка не перавышалі 20% на працягу года.

Я трохі падумаў, і лічба 20% насамрэч даволі разумная.

Павелічэнне на 20% зробіць вас шчаслівымі, а зніжэнне на 20% прымусіць вас нахмурыцца, але не захочацца сыходзіць. Гэта дыяпазон, які большасць людзей можа вытрымаць, не парушаючы сваё жыццё.

Як толькі яно перавышае гэты паказчык, людзі пачынаюць пералічвацца.

Дык як жа нам гэта зрабіць?

Нам не варта проста цалкам адмаўляцца ад сістэмы камісійных; гэта было б велізарнай праблемай, бо ніхто не захоча працаваць у пік сезона.

Гэта больш падобна на тое, каб разглядаць год у цэлым: спачатку разлічваць агульны гадавы бюджэт на персанал, а затым дзяліць яго на дванаццаць штомесячных частак. У пікавыя сезоны, калі шмат заказаў і высокія прэміі, лішняя частка ўносіцца ў пул, а затым раўнамерна размяркоўваецца ў міжсезонне.

У рэшце рэшт, кампанія згладзіла гэтую сінусоіду для сваіх супрацоўнікаў.

Гэта варта ўлічваць; я не кажу пра тое, каб зняць грошы.

У пік сезону ўсе неабходныя стымулы павінны быць прадастаўлены ў абавязковым парадку, але тэрміны выплат могуць быць паэтапнымі. Правілы павінны быць дакладна растлумачаны ў пісьмовай форме загадзя, ідэальна ў дзень прыёму супрацоўніка на працу.

Скажу вам, гэты крок лягчэй за ўсё сапсаваць.

Калі вы не паведаміце ім загадзя, і яны атрымаюць меншую зарплату ў пік сезона, іх першай рэакцыяй будзе не тое, што кампанія дапамагае ім згладзіць даход, а тое, што кампанія скупая.

Калі гэты недавер ужо ўкараніўся, ніякі наступны недавер не зможа яго кампенсаваць.

Ёсць яшчэ больш сур'ёзная пастка: калі вы будзеце рабіць гэта першы год, начальнік адчуе цяжкасці.

Нават у міжсезонне, калі няма заказаў, мы ўсё роўна выплачваем грошы. Фінансавая справаздачнасць у тым месяцы выглядае асабліва дрэнна, і я не магу не хацець усё выправіць.

Гэтая сістэма павінна працаваць як мінімум цэлы год, каб паказаць якія-небудзь вынікі; калі вы зробіце якія-небудзь змены ў сярэдзіне працэсу, уся папярэдняя праца будзе дарэмнай.

Але гэта вырашае толькі грашовую праблему; калі ў людзей ёсць вольны час, гэта зусім іншая справа.

2. Міжсезонне — гэта не час для таго, каб людзі бяздзейнічалі, а час для таго, каб кампаніі прыкладалі больш намаганняў.

Найгоршае ў міжсезонне — гэта не менш грошай, а тое, што няма чым заняцца.

Здольны чалавек, які два тыдні запар сядзіць за сваім працоўным месцам, не робячы нічога, што патрабуе разумовых намаганняў, яшчэ больш знясільвае, чым звышурочная праца.

Ён пачне сумнявацца, ці зможа ён тут развівацца, а потым пачне сумнявацца, ці ёсць у кампаніі будучыня.

Таму ў міжсезонне павінна быць праца, і гэта павінна быць такая праца, якую могуць рабіць толькі выдатныя супрацоўнікі.

Мне асабліва спадабаўся адказ, дадзены ў гэтым урыўку: арганізаваць усе складаныя задачы ў пік сезона, ператварыць іх у стандартныя аперацыйныя працэдуры і сабраць іх ва ўласную базу дадзеных кампаніі.

Гэта гучыць проста, але падумайце: дзе знаходзяцца самыя каштоўныя рэчы ў пік сезону?

Гэта не ў сістэме, не ў бэкендзе, а ў галовах некалькіх вопытных супрацоўнікаў.

Калі варта карэктаваць цэны за тры дні да буйной акцыі? З кім трэба звязацца ў першую чаргу, калі ў пастаўшчыка раптоўна скончацца тавары на складзе? Як абыйсці праблемы з кваліфікацыяй пры падачы заяўкі на мерапрыемства на пэўнай платформе? Якое сказанне можна выкарыстаць, каб за тры хвіліны спыніць дзіўную скаргу кліента?

У пік сезону няма часу пісаць такія рэчы; усё зводзіцца да таго, што людзі адразу ж усё разумеюць. Як толькі яны з'язджаюць, яны забіраюць з сабой усё.

Міжсезонне — гэта якраз той час, каб выкінуць гэтыя думкі з галавы.

Я заўсёды лічыў, што сапраўдны актыў кампаніі — гэта не тое, колькі яна прадае за месяц, а тое, колькі ў яе досведу, які захаваўся, не абапіраючыся на аднаго чалавека.

Гэта нагадвае мне старую канцэпцыю ў кіраванні ведамі пад назвай «пераклад няяўных ведаў у відавочны фармат». Гэта гучыць акадэмічна, але на самой справе гэта як стары майстар, які вучыць свайго вучня, толькі раней гэта рабілася вусна, а цяпер — з дапамогай дакументаў.

Калі я думаю пра міжсезонне для сельскай гаспадаркі, мне ў галаву прыходзіць вобраз рамонту ірыгацыйных канаў у маім родным горадзе зімой, калі я быў дзіцем.

Калі няма працы ў полі, ніхто ў вёсцы не сядзіць дома; усе выходзяць на вуліцу насіць зямлю, расчышчаць глей і ўшчыльняць берагі канала, каб мець магчымасць паліваць яго непасрэдна, калі прыйдзе вясновая вада.

Тысячы гадоў сельскагаспадарчага грамадства даўно разумелі гэта: пара — гэта не тое, каб пакінуць зямлю бясплоднай; гэта тое, каб гарантаваць, што зямля ўсё яшчэ зможа пракарміць людзей у наступным годзе.

Міжсезонне для кампаніі — гэта як зіма, і гэта таксама час рамонту каналаў.

Вяртаючыся да гэтага пункта, другі пункт мае паўсказ, які асабліва бязлітасны: распрацоўвайце прадукты, якія можна прадаваць нават у міжсезонне, нават калі прыбытак невысокі.

Напрыклад, паўторныя пакупкі ў старых кліентаў, якія немагчыма заказаць у пік сезону, перыферыйныя аксэсуары і тавары штодзённага побыту па-за святамі — не мае значэння, калі адна замова не прыносіць грошай; важна падтрымліваць прыбытак і забаўляць людзей.

Нічога страшнага, калі гэта не прыносіць грошай.

Кампанія можа часова не атрымліваць прыбытак.

Супрацоўнікі не могуць заставацца без заробку.

Калі я ўпершыню прачытаў гэтае сказанне, я на некалькі секунд змоўк.

Таму што гэта выпраўляе асабліва лёгка зацямніць парадак: баланс кампаніі павінен вытрымліваць ваганні, а не арэндная плата супрацоўнікаў.

Аднак, шчыра кажучы, абедзве гэтыя рэчы даволі лёгка зрабіць няправільна.

Стандартныя аперацыйныя працэдуры (САП) лягчэй за ўсё ператварыць у дакументы, якія выкарыстоўваюцца для праходжання праверак, запоўненыя кучай правільных, але бессэнсоўных сцвярджэнняў, а затым захоўваюцца на агульным дыску, які ніхто больш ніколі не адкрые.

Патрэбен хтосьці, хто гэта агледзіць. Ёсць толькі адзін стандарт: знайсці пачаткоўца, які ніколі раней не рабіў гэтай працы, і паглядзець, ці працуе гэта.

Калі не атрымаецца, перапішыце.

Гэта ж тычыцца і прадуктаў, якія прадаюцца ў міжсезонне; яны лёгка могуць стаць новымі чорнымі дзіркамі страт. Каб заняць людзей, адкрываецца яшчэ адзін незнаёмы бізнес, грошы спальваюцца, і людзі становяцца яшчэ больш занепакоенымі.

Яго роля — рэзервуар, а не другая крывая росту; не цісніце на яго, каб ён дасягаў ключавых паказчыкаў эфектыўнасці.

3. Выкарыстоўвайце карэкціроўкі колькасці памочнікаў, каб справіцца з пікамі і спадамі.

Трэці пункт, які, на маю думку, з'яўляецца самым асноўным, але найбольш эфектыўным, — гэта сістэма памочнікаў.

На кожную пасаду прызначаны пастаянны памочнік з заробкам каля 5000 юаняў. Важныя супрацоўнікі выконваюць толькі складаныя задачы, а памочнікі займаюцца ўсёй рознай працай.

Што можа зрабіць памочнік, які зарабляе 5000 юаняў у месяц?

Шчыра кажучы, я таксама нахмурыўся, калі ўпершыню гэта пачуў. Гэта гучала трохі рэзка, і я цалкам разумею нязручнасць ад таго, што кагосьці абыходзішся танна.

Але калі звязаць папярэднія падзеі разам, логіка становіцца зразумелай.

Паколькі SOP стандартызавала працу, памочнік можа навучыць іх выконваць задачы.

Калі вы наймаеце новага чалавека на пасаду без апісання працы, вам давядзецца прасіць вопытнага супрацоўніка навучаць яго тры месяцы, што проста немагчыма ў пік сезона.

З увядзеннем стандартаў настаўніцтва змянілася з «перадачы ведаў і навыкаў» на «выкананне правілаў», што адразу ж знізіла выдаткі.

Гэта пятля; канал быў адрамантаваны на папярэднім участку, і вада на гэты ўчастак сапраўды была запушчана.

Больш за тое, самым вынаходлівым аспектам гэтай сістэмы з'яўляецца не эканомія грошай, а хутчэй гнуткасць, якую яна прапануе на кожным узроўні.

У міжсезонне непадыходзячых памочнікаў варта звольніць, а некаторыя самастойна знойдуць лепшыя магчымасці, што, натуральна, знізіць выдаткі кампаніі, пры гэтым асноўны персанал не трэба будзе замяняць.

Калі набліжаецца пік сезону, набірайце людзей за паўмесяца ці месяц і рыхтуйце іх да працы ў адпаведнасці з стандартнай аперацыйнай працэдурай, каб не затрымліваць працэс.

Карэкціроўка колькасці памочнікаў для балансавання патрэбаў у рабочай сіле ў пікавыя і міжпікавыя сезоны азначае, што пікі і спады застаюцца ранейшымі, але яны больш не ўплываюць непасрэдна на асноўную каманду.

У мяне такое адчуванне, што гэта насамрэч абараняе гэтых важных супрацоўнікаў.

Найбольш шкодным у пік сезону з'яўляецца не занятасць, а занятасць кучай спраў, якія не прыносяць каштоўнасці. Аператыўны спецыяліст, які можа выканаць палову працы, можа траціць палову свайго часу на рэдагаванне электронных табліц, пошук лагістыкі, капіраванне і ўстаўку.

Найбольш шкодным у міжсезонне з'яўляецца не бяздзейнасць, а такая бяздзейнасць, што пачынаеш сумнявацца ў сабе.

Толькі адрэзаўшы абодва канцы, чалавек можа заставацца ў месцы, дзе яму трэба выкарыстоўваць свой мозг.

Прычыны няўдачы таксама павінны быць выразна растлумачаны.

Набор персаналу за паўмесяца ці месяц можа здацца гнуткім тэрмінам, але на самой справе гэта вельмі сціслыя тэрміны. Калі які-небудзь этап — набор персаналу, сумоўе або адаптацыя супрацоўнікаў — затрымкаецца, вы прапусціце пік сезона.

Калі вы сапраўды пачнеце набіраць персанал, вы выявіце, што вам давядзецца працягваць набор на працягу ўсяго года і падтрымліваць пул кандыдатаў, замест таго, каб імчацца, каб знайсці кандыдатаў у апошнюю хвіліну перад пікам сезона.

Акрамя таго, памочнікі не з'яўляюцца расходным матэрыялам.

Некаторыя з гэтых людзей у рэшце рэшт самастойна падымуцца па кар'ернай лесвіцы. Нам трэба пакінуць ім шлях да прасоўвання, інакш праз два гады ніхто не захоча далучыцца да гэтай сістэмы. Вусная інфармацыя распаўсюджваецца хутчэй, чым што-небудзь іншае ў вузкім коле.

Напішыце ў канцы

На дадзены момант тры пункты фактычна зліваюцца ў адзін.

Згладжванне даходаў азначае прадухіленне ўплыву спадаў на жыццё супрацоўнікаў.

Запаўненне прабелу ў міжсезонне прызначана для таго, каб не дапусціць уплыву спаду на рост колькасці супрацоўнікаў.

Выкарыстанне памочнікаў для павышэння гнуткасці азначае прадухіленне пікаў і спадаў, якія ўплываюць на асноўную каманду.

Усе тры рэчы робяць адно і тое ж: пераключаюць гэтую сінусоіду з людзей на сістэму.

Кампанія як арганізацыя павінна быць больш устойлівай да ваганняў, чым асобны чалавек. У яе ёсць грошы на рахунках, цэлы год часу і набор правілаў, якія можна запісаць загадзя.

Прымушаць людзей несці цяжар сезоннасці кампаніі ў корані памылкова.

Мне ўзгадваецца той аперацыйны спецыяліст, які адкрыў праграму для набору персаналу ў студзені.

Ён насамрэч не збіраўся сыходзіць.

Ён проста хацеў ведаць, ці ёсць месца за яго межамі, дзе ваганні цэн не такія няўстойлівыя, калі цана ўсё яшчэ дасягне 8200 у студзені наступнага года.

Калі б кампанія загадзя растлумачыла яму план аплаты на ўвесь год, калі б ён кіраваў камандай па дакументаванні працэсу буйной акцыі па продажах у міжсезонне, калі б ён не займаўся задачамі перагляду формаў і паскарэння лагістыкі.

На гэты дадатак для падбору персаналу, хутчэй за ўсё, ніхто не націсне.

Ключ да ўтрымання супрацоўнікаў у міжсезонне — гэта не проста ўтрыманне людзей, а хутчэй крывая, якая дазваляе ім планаваць сваё жыццё ў адпаведнасці з усім годам.

У міжсезонне мы рамантуем арашальныя каналы, чакаючы прыбыцця вясновай вады.

Мудрасць нашых продкаў, калі яе ўжываць у іншым кантэксце, застаецца надзвычай актуальнай.

Калі вы дачыталі да гэтага месца, пастаўце лайк і падзяліцеся гэтым артыкулам, калі ласка. Калі вы хочаце атрымліваць абнаўленні першымі, вы таксама можаце падпісацца на мяне! ⭐

Дзякуй, што прачыталі мой артыкул. Да сустрэчы ў наступны раз.