Hi ha una gran bretxa salarial entre els empleats nous i els antics? Les estratègies de compensació justa són essencials per als directius.

Les disparitats salarials no són mai només un joc de números; són més aviat com una metxa que es pot encendre en qualsevol moment.

Moltes empreses es troben amb un problema espinós durant la seva fase d'expansió: els nous empleats sovint cobren més que els empleats de llarga durada.

En aquest punt, és inevitable que els empleats veterans sentin una sensació de malestar.

Algunes persones senten que han treballat molt durant diversos anys, només per ser fàcilment superades pels nouvinguts.

Alguns fins i tot podrien qüestionar si l'empresa encara els valora.

Així doncs, com a gerent, com pots trobar un equilibri en aquesta situació delicada?

Permeteu-me compartir una experiència pràctica.

La lògica darrere de les diferències salarials

El salari no és un factor aïllat; reflecteix les condicions del mercat, l'escassetat de talent i l'estratègia corporativa.

Els nous empleats sovint poden rebre sous més alts a causa de la intensa competència del mercat, que obliga les empreses a incórrer en costos més elevats per atraure el talent adequat.

L'estructura salarial dels empleats a llarg termini normalment s'ajusta gradualment al llarg del temps.

Això porta a una bretxa natural.

Si els directius no expliquen les coses clarament i de manera oportuna, aquesta bretxa s'ampliarà fins a convertir-se en una sensació de desequilibri psicològic.

Escenari 1: Els nous empleats reben sous alts però només tenen un rendiment moderat.

Els direm directament als empleats a llarg termini: això és realment una bona cosa.

Per què?

Perquè si el rendiment d'un nou empleat és similar al d'un empleat de llarga durada al cap d'uns mesos, l'empresa només té dues opcions.

O bé baixar els sous dels nous empleats o bé apujar els sous dels actuals.

En altres paraules, la incorporació de nous empleats realment destaca el valor dels empleats veterans.

En aquest punt, els empleats veterans s'han de centrar en els seus punts forts, no en les seves ansietats.

El segon escenari: el nouvingut té un millor rendiment.

Si un empleat nou és realment més capaç que un empleat veterà, aleshores canviaré el meu estil de comunicació.

Diríem: aquest és un nou punt de referència per a l'equip.

Sempre que els empleats amb contracte a llarg termini puguin ser ascendits al mateix nivell, l'oportunitat d'un ajust salarial arribarà naturalment.

Quan un nou empleat aconsegueix alguna cosa que un empleat veterà encara no pot fer, això en si mateix és una forma de motivació.

Els equips necessiten competició, però també necessiten models a seguir.

En lloc de sentir ressentit, hauríem de convertir aquesta bretxa en motivació.

El tercer escenari: els empleats a llarg termini estan massa preocupats per les diferències salarials.

Algunes persones són particularment sensibles a les diferències salarials.

Els preocupa que els nouvinguts els superin tan bon punt arribin.

Aquesta mentalitat és essencialment una manca de confiança en les pròpies capacitats.

Serem clars: l'empresa contracta nous empleats no per desanimar els empleats més grans, sinó per revitalitzar l'equip.

L'addició de sang fresca pot impulsar tot l'equip cap a un progrés continu.

Si els empleats veterans poden ajustar la seva mentalitat, poden utilitzar aquesta competició per aconseguir un gran avenç.

L'art de la comunicació: que la lògica sigui el pont

Sovint, el problema no són les diferències salarials, sinó la comunicació.

Si els directius poden explicar la lògica amb claredat, els empleats veterans seran molt més receptius.

La clau és deixar-los veure la causa i l'efecte que hi ha darrere del salari, en lloc de simplement comparar xifres.

El salari és un senyal; transmet valor de mercat i rendiment de l'equip.Posicionament.

Si l'explicació és clara i adequada, es reduiran els conflictes.

Disseny del mecanisme d'incentius: un equilibri més enllà del salari

A més del salari, les empreses també poden utilitzar altres mètodes per equilibrar la bretxa psicològica entre els empleats nous i els antics.

tal com:

• Bonificació per rendiment: Oferir recompenses addicionals als empleats destacats de llarga durada.
• Oportunitats de promocióEl valor es demostra a través de la promoció.
• Recursos de formacióOferir més oportunitats de creixement als empleats a llarg termini.
• Honors i incentiusReconèixer-los públicament els fa sentir respectats.

Aquestes mesures sovint són més efectives que els simples ajustos salarials.

Perquè no només resolen problemes econòmics, sinó que també satisfan necessitats psicològiques.

Construcció de cultura: fomentar el consens dins de l'equip

La cultura corporativa és l'equilibri més profund.

Si un equip fomenta una cultura de "créixer junts", les diferències salarials no es convertiran en la principal font de conflicte.

La gent veurà els nouvinguts com a socis, no com a competidors.

Aquest tipus de cultura ha de ser inculcada constantment pels directius.

Per exemple, emfatitzar els objectius de l'equip, compartir històries d'èxit i fomentar l'aprenentatge mutu.

Quan la cultura arreli, les diferències salarials seran menys perceptibles.

La meva opinió: la desigualtat salarial és un catalitzador del progrés.

Al meu entendre, les desigualtats salarials no són cap monstre.

Actua més com un catalitzador, impulsant l'equip a millorar contínuament.

Sense diferenciació, els equips poden tornar-se complaents i mancar de motivació.

L'existència d'aquestes diferències serveix com a recordatori que el mercat està canviant i la competència s'està intensificant; només millorant contínuament es pot mantenir un avantatge.

Aquest és un equilibri dinàmic i també una llei inevitable del desenvolupament empresarial.

Conclusió: utilitzar la saviesa per resoldre conflictes salarials

La disparitat salarial pot semblar un problema numèric, però en realitat és un problema psicològic.

Els directius han de fer servir la saviesa per resoldre problemes, la comunicació per aconseguir l'equilibri i els sistemes per oferir garanties.

Quan la lògica és clara, el mecanisme és sòlid i la cultura està establerta, les diferències salarials es convertiran en una força motriu en lloc d'un obstacle.

Això no és només una habilitat de gestió, sinó també un reflex de l'estratègia corporativa.

A nivell macro, es tracta de la cohesió i la competitivitat de l'organització.

A nivell micro, es tracta de la mentalitat i el creixement de cada empleat.

Resum

• Els salaris alts per als nous empleats no són necessàriament una cosa dolenta; al contrari, poden destacar el valor dels empleats veterans.
• Quan els nous empleats destaquen més, els empleats veterans haurien de convertir aquesta bretxa en motivació.
• Preocupar-se excessivament per les diferències salarials sovint prové d'una manca de confiança en un mateix.
• Els directius haurien d'equilibrar les diferències mitjançant la comunicació, els mecanismes d'incentius i el desenvolupament cultural.
• Les diferències salarials són un catalitzador per al progrés de l'equip, no una font de conflicte.

Les disparitats salarials no es poden eliminar completament, però es poden gestionar de manera raonable.

La clau rau en si el gerent té prou saviesa i visió.

Només entenent realment la lògica que hi ha darrere dels salaris, un equip pot trobar un equilibri entre les diferències i aconseguir una situació on tothom hi guanyi en la competició.

T'has trobat mai amb una situació similar al teu equip? Si és així, comença avui mateix a analitzar les diferències salarials des d'una perspectiva més àmplia i converteix-les en un motor de creixement de l'equip.