Týmy elektronického obchodování, které vydělávají peníze, ale při replikaci ztrácejí peníze? Odhalení 3 základních příčin selhání rozšiřování matice (s pomocí standardních operačních postupů)

Nedávno jsem slyšel jeden obzvláště typický příběh.

Majitel firmy zabývající se elektronickým obchodem měl malý tým, který firmě vydělával miliony ročně. Majitel zvolal: „Tohle je tak ziskové, musíme to zopakovat!“ Najal tedy lidi, pronajal si pracovní prostory a sestavil tým. O dva měsíce později byl oficiálně založen druhý tým.

Tak co?

Pak druhá skupina běžela rok a nevydělala ani zlomek toho, co vydělala první skupina, natož aby vydělala nějaké peníze. Není to divné?

Nedávno jsem slyšel několik verzí tohoto příběhu s různými protagonisty, ale shodnými zápletkami. Když jsem je poslouchal, všiml jsem si poněkud skličujícího vzorce.

Většina šéfů si myslí, že replikují tým, ale ve skutečnosti replikují lidi.

Lidé jsou přesně tou věcí na světě, kterou je nejméně možné napodobit.

Nejprve bych to měl upřesnit, sám jsem nikdy nevedl žádnou e-commerce společnost. Následující text vychází z rozhovorů s několika majiteli firem a z poznatků z vedení mého vlastního týmu. Nemusí být zcela přesný, takže to prosím berte s rezervou.

Základní příčina 1: Schopnosti nelze oddělit; kopíruje se člověk, nikoli systém.

Dovolte mi to rozvést. Proč tato skupina vydělala peníze? Pokud se ponoříte hlouběji, existují pravděpodobně jen dvě možnosti: buď šéf osobně dohlížel na všechno a dělal všechna rozhodnutí, velká i malá; nebo se spoléhala na mimořádně silného provozního pracovníka. Tento člověk rozumí produktu, návštěvnosti, konverzi a prodeji a také dokáže perfektně řídit tým.

Jeden má hodnotu pěti a dokáže zasáhnout jakýkoli cíl.

Představte si den tohoto člověka. Ráno zkontroluje včerejší data a zjistí, že míra konverze jeho hlavního produktu klesla, takže ledabyle změní první obrazovku stránky s podrobnostmi o produktu. V poledne má schůzku s dodavatelským řetězcem a doplní zásoby produktu, který měl být brzy vyprodán. Odpoledne sleduje reklamní kampaň, upraví chybný plán a ušetřený rozpočet přerozdělí na jiný produkt, který získává na popularitě. Večer uspořádá krátkou, asi desetiminutovou schůzku, aby naplánoval zítřejší akce.

Všechno zvládl během jednoho dne: produkt, návštěvnost, konverzi a management.

Problém je, kde někoho takového najdete?

Na trhu je spousta provozních profesionálů, ale většina z nich je zaměřená na provedení. Dejte jim jasný úkol a oni ho zvládnou dobře, ale pokud je požádáte, aby samostatně posoudili, zda je produkt životaschopný, nebo zda styl potřebuje navýšení rozpočtu, budou úplně ztraceni. Pokud najdete opravdu všestranného člověka, plat vás šokuje a stabilita zaměstnání je extrémně nízká; mohli by nastoupit dnes a zítra by je někdo přepadl.

Takže se ocitnete ve velmi nepříjemné situaci. Čím více se původní tým spoléhá na tohoto hvězdného hráče, tím menší je pravděpodobnost, že nový tým uspěje. Protože to, co se snažíte replikovat, není strategie, ale myšlení.

Pokud také vedete tým, zamyslete se nad tímto: kdo je osobou ve vaší skupině, která vydělává peníze?

Proč se z čínských restaurací nemohou stát řetězce s tisíci poboček?

Vždycky jsem měl pocit, že cateringový průmysl v tomto ohledu již vydláždil cestu všem ostatním odvětvím.

Jděte se podívat do čínských restaurací. Malá, nenápadná restaurace může prosperovat díky svému šéfkuchaři. Pokud šéfkuchař odejde, restaurace je v podstatě zničená. Proto je i přes tisíciletí působení v čínském potravinářském průmyslu vzácné vybudovat řetězec s tisíci prodejnami, protože pokaždé, když otevřete novou restauraci, musíte najít nového šéfkuchaře. A šéfkuchař je nenahraditelný.

A co McDonald's? McDonald's nemá ve svých kuchyních žádné šéfkuchaře. Rozdělují „přípravu hamburgeru“ na desítky standardizovaných kroků, které specifikují vše od tloušťky placky až po dobu a teplotu vaření. Každý běžný člověk se dá zaškolit a zapojit do práce během týdne.

Takže jedna společnost může otevřít 40 000 prodejen, zatímco jiná pouze tři.

Rozdíl mezi čínskými restauracemi a McDonald's nikdy nespočíval v kulinářských dovednostech, ale v jejich schopnosti rozebrat tradiční pokrmy.

Řešení: Tři klíčové kroky k týmové replikaci

Zpět k elektronickému obchodování je princip úplně stejný.

Prvním krokem je demontáž schopností.

Prvním krokem v replikaci týmu není nábor, ale rozdělení schopností.

Nejprve je potřeba rozebrat ten tým, který vydělává peníze, abyste viděli, jak to vlastně vydělává. Jaké má dovednosti? Které z nich jsou posuzování produktů, které získávání návštěvnosti, které optimalizace konverzí, které řízení prodeje a které řízení týmu? To, co dříve dělal jeden všestranný provozní pracovník, lze nyní rozdělit na úkoly, na kterých může spolupracovat několik lidí.

Jeden člověk má na starosti produkt, další má na starosti provoz a máte několik asistentů. To okamžitě snižuje obtížnost replikace. Protože nepotřebujete, aby byl každý mimořádně talentovaný; pokud každý dobře odvede svou část práce, tým se rozjede.

Upřímně řečeno, tento krok je velmi protiintuitivní. Instinktivní reakce šéfů je: „Musím najít jiného provozního manažera, který je stejně silný.“ Správný přístup je ale vybudovat model, který může fungovat bez nutnosti mimořádně silného provozního personálu.

Tyto dvě věty zní jako jazykolamy a mají naprosto opačný směr. První je o nalezení někoho, zatímco druhá o budování systému.

Druhým krokem je vytvoření standardního operačního postupu (SOP).

Mnoho zdánlivě úspěšných týmů je ve skutečnosti interně v chaosu. Šéf ví, jak dělat úsudky, klíčový provozní tým ví, jak provádět úpravy, a všichni se spoléhají na zkušenosti a týmovou práci, aby věci fungovaly. Jako jeden tým je to v pořádku, ale rozpadne se to, když se to pokusíte napodobit.

Protože zkušenosti jsou zakořeněny v myslích lidí, nové týmy si je nemohou osvojit. Týmovou synergii je ještě těžší napodobit; nováčci mohou jen hádat. Pokud křičíte „Zvyšte rozpočet“, nováčci nevědí, o kolik ho mají zvýšit, kde ho mají zvýšit nebo kdy přestat – spoléhají se výhradně na hádání, a pokud se spletou, spálí peníze.

Původní tým se nakonec zlepšoval a zlepšoval, zatímco ten nový se stával čím dál chaotičtějším.

Proto je nutné nejprve standardizovat původní model. Na jaká data se vedoucí týmu denně dívá, jaké akce denně podniká provozní tým, jak selektor produktů posuzuje, zda se produkt vyplatí propagovat, do jaké míry je testování produktu považováno za úspěšné, jaké situace vyžadují zpětnou vazbu a které uzly vyžadují debriefing – to vše musí být jasně zapsáno, jedno po druhém.

Vím, že se mnoho šéfů zamračí, až to uvidí. Proč se obtěžovat s touhle dokumentací pro malý tým jen pár lidí? Je to jen formalismus.

Tuto myšlenku naprosto chápu. Vypisování procesů je skutečně zdlouhavé a v krátkodobém horizontu se pravděpodobně sníží efektivita. Zpočátku to může být dost neohrabané a je normální, že lidé tráví více času psaním dokumentace než samotnou prací.

Ale v jedné věci si musíte být jisti. Standardní operační postup (SOP) není napsán pro současný tým; je napsán pro nový tým, který za rok ani nebude existovat.

Moderní týmy se skládají pouze z kvalifikovaných pracovníků, takže nepotřebují návody k obsluze. Ale jak se bez manuálů nový tým naučí váš kód?

Čím jasnější je proces, tím snadněji se ho nováčci ujmou. Čím chaotičtější je proces, tím chaotičtějším se stane, když bude kopírován.

Třetím krokem je dorovnání platů.

Toto je krok, který se dá nejsnadněji přehlédnout. Když mnoho šéfů replikuje tým, replikují pouze pracovní pozice, ale nikoli logiku odměňování.

Proč byli původní členové týmu ochotni pracovat tak tvrdě? Jaké faktory určovaly příjem každého jednotlivce? Jak se měnila finanční situace s rostoucí pracovní zátěží? Jak byly rozdělovány výsledky?

Pokud si tyto věci neujasníte, nový tým bude rozhodně nestabilní. Původní tým dokázal efektivně spolupracovat, možná díky dobré dohodě o sdílení zisku, nebo možná čistě díky charismatu šéfa. Ani vy jste si tyto věci neujasnili a přesto se odvažujete založit druhý tým?

Dobrá odměna není založena pouze na provizích, ani se nejedná o to, že šéf libovolně rozděluje peníze. Jde o to, aby byla přímo vázána na pracovní povinnosti, pracovní vytížení a výstupy. Ti, kteří řídí produkty, jsou hodnoceni podle metrik produktů. Ti, kteří řídí návštěvnost, jsou hodnoceni podle metrik návštěvnosti. Ti, kteří se zabývají realizací, jsou hodnoceni podle kvality a kvantity dokončených úkolů.

Takto zaměstnanci vědí, kam zaměřit své úsilí a jak vydělat více peněz. Jinak si myslíte, že všichni pracují přesčas pro vizi společnosti? Pracují pro výplatní pásku na příští měsíc.

Shrnutí: Tři základní příčiny, tři řešení

Tím jsou všechny tři věci splněny.

Rozdělení dovedností řeší, kde najít talenty. Standardizace činností řeší, jak přimět lidi, aby vykonávali danou práci. Vyrovnávání odměn řeší, proč lidé budou pokračovat v práci.

Pokud se tyto tři věci nesplní, replikace týmu povede pouze k replikaci chaosu. Pouze splněním těchto tří věcí může mít tým potenciál rozrůst se na tři, pět nebo i více členů.

Kritéria posouzení: Je váš tým modelem, nebo kombinací více?

Nakonec bych se chtěl zmínit o kritériu pro posuzování, které považuji za důležitější než všechna předchozí.

Jen proto, že tým vydělává peníze, neznamená to, že to lze okamžitě replikovat. Nejprve je třeba určit, zda se jedná o model nebo ziskovou kombinaci.

Pokud se tým při řešení problémů spoléhá na dohled šéfa, individuální schopnosti klíčového provozního člena a komunikaci na poslední chvíli, pak se nejedná o model. Bez ohledu na to, jak je takový tým ziskový, nespěchejte s jeho replikací; nejprve ho rozeberte.

To může znít drsně, ale proč byste rozpouštěli tým, který vydělává peníze?

Protože demontáž není o rozebrání věcí. Demontáž je o přenosu dovedností, které původně měl jednotlivec, do organizace. Člověk může odejít, ale dovednosti zůstávají – to je výchozí bod pro replikaci.

Někdy mám pocit, že všechny velké replikace v historii podnikání šly stejnou cestou. Ford rozdělil výrobu automobilů na montážní linku, Taylor rozdělil zvedání těžkých kovů na standardní postupy a McDonald's rozdělil výrobu hamburgerů na desítky kroků. Všichni dělali totéž: měnili svou závislost na lidech na závislost na systémech.

Šéfkuchař se unaví, odejde a rozčílí se.

Systém to neudělá.

Zpátky k šéfovi na začátku. Jestli na to přišel později, nevím. Ale vím, že v den, kdy jeho druhý tým bude moci běžet, aniž by přelákal kohokoli z původního týmu, to bude skutečný úspěch.

Rozdíl mezi čínskými restauracemi a McDonald's nikdy nespočíval v kulinářských dovednostech.

Byla to ta hromada jasně napsaných pokynů k domácím úkolům.

Jelikož jste to dočetli až sem, pokud vám to pomohlo, dejte to prosím like a sdílejte. Pokud chcete dostávat novinky jako první, můžete mě také sledovat!

Děkuji za přečtení mého článku. Uvidíme se příště.