Ydy eich cwmni e-fasnach wedi'i ddal yn y tagfa 50 o bobl? Nid diffyg staff yw'r gwir, ond yn hytrach nad ydych wedi dysgu sgiliau rheoli yn gyntaf!

Mae llawer o berchnogion busnesau e-fasnach yn wynebu tagfeydd pan fydd eu cwmni'n tyfu i tua 50 o weithwyr: mae datblygu busnes yn dod yn anodd, mae effeithlonrwydd gweithwyr yn dirywio, ac mae'r perchennog yn cael ei orweithio fwyfwy. Nid diffyg staff yw'r rheswm go iawn, ond yn hytrach methiant i ddysgu sgiliau rheoli yn gyntaf!

Mae'r erthygl hon yn darparu dadansoddiad manwl o pam mae busnesau'n ei chael hi'n gynyddol anodd gweithredu, sut y gall meddwl rheoli ysgogi twf, ac yn eich dysgu sut i gynllunio'n rhagweithiol ar gyfer rheolwyr canol a sefydlu prosesau safonol i drawsnewid eich cwmni o anhrefn i effeithlonrwydd.

Dysgu rheoli nawr yw'r allwedd i wneud i fusnes dyfu'n fawr go iawn!

Mae llawer o berchnogion busnesau yn credu yn y dywediad, "Gadewch i ni ddechrau yn gyntaf, a gallwn siarad am reolaeth pan fydd yn mynd yn fawr." Ond y gwir yw— ni fydd perchnogion busnesau nad ydynt yn deall rheolaeth byth yn gweld eu cwmnïau'n tyfu'n fawr.

I'w roi'n blwmp ac yn blaen, nid addurn yw rheolaeth, ond "gwreiddyn" y dylai cwmni ei blannu o'r cychwyn cyntaf.

Bydd hyd yn oed y goeden dalaf yn cwympo os nad yw ei gwreiddiau'n gadarn. Efallai y byddwch chi'n tyfu cwmni i 50 o bobl trwy ymdrech a gwaith caled, ond o'r foment honno ymlaen, fe welwch chi fod pethau'n dechrau mynd allan o reolaeth.

Y "felltith 50 person" ar gyfer penaethiaid e-fasnach: po galetach y byddwch chi'n gweithio, y mwyaf blinedig y byddwch chi; po fwyaf y byddwch chi'n ei wneud, y mwyaf anhrefnus y daw pethau.

Rydw i wedi gweld gormod o berchnogion busnesau e-fasnach fel hyn. Mae eu cwmnïau'n tyfu o 3 i 30 o bobl, gyda gweithwyr yn gweithio goramser bob dydd, hyd yn oed yn ateb negeseuon cwsmeriaid wrth fwyta.

Ond unwaith i nifer y bobl gyrraedd 50, digwyddodd rhywbeth rhyfedd—cafodd prosiectau eu gohirio, daeth gweithwyr yn ddiog, rhoddodd adrannau'r bai ar ei gilydd, a daeth y bos ei hun yn "ddiffoddwr tân", gan ddiffodd tanau bob dydd.

Pam? Oherwydd eu bod nhw'n dal i ddefnyddio meddylfryd "sy'n canolbwyntio ar fusnes" i ddatrys problem "rheoli'r cwmni".

Yn syml, mae'r bos yn dal i feddwl am "sut i hybu gwerthiant heddiw," ond does neb yn meddwl am "sut i sicrhau y gall y sefydliad hybu gwerthiant yn gyson yn y tymor hir." Mae un yn ymwneud â rhedeg yn gyflym, y llall yn ymwneud â rhedeg yn bell.

Y rhwystr cyntaf: Mae absenoldeb rheolwyr canol yn golygu bod y bos bob amser yn chwarae rôl "uwchddyn".

Pan fydd gan gwmni tua 50 o weithwyr, y symptom mwyaf amlwg yw bod yr holl broblemau yn y pen draw yn mynd yn ôl ar y bos.

Cwynion cwsmeriaid? Y bos yn gwylio. Gweithwyr yn dadlau? Y bos yn cyfryngu. Rhestr cynnyrch mewn anhrefn? Y bos yn ceryddu. Dros amser, mae'r bos ei hun yn dod fel top troelli, yn benysgafn ac yn ddryslyd.

Mae rheolwyr gwirioneddol ragorol wedi dysgu "copïo eu hunain" ers tro byd.

Rwy'n adnabod perchennog cwmni sydd â refeniw blynyddol o dros 100 miliwn yuan. Dywedodd wrthyf: "Dim ond 10% o'r problemau rwy'n eu trin yn bersonol, oherwydd bod y 90% sy'n weddill yn cael eu trin gan reolwyr canol."

Pam y llwyddodd i wneud hynny? Oherwydd ei fod wedi sefydlu tîm rheoli lefel ganol yn gynnar.

Nid yw'r rheolwyr canol hynny'n "rheolwyr cyflog uchel a gafodd eu dwyn o'r tu allan," ond yn hytrach yn bobl sydd wedi cael eu meithrin o fewn y cwmni, sy'n deall y busnes yn wirioneddol, ac sy'n gyfarwydd â diwylliant y cwmni.

Ar ôl chwe mis neu hyd yn oed flwyddyn o addasu, maen nhw'n datblygu'r gallu i wneud penderfyniadau annibynnol yn raddol—dyna beth yw rheolaeth ganol i gyd.

Mae llawer o benaethiaid yn gwneud y camgymeriad o feddwl dim ond "dod o hyd i reolwr canol yn gyflym i ddiffodd y tân" pan fydd problemau'n codi. O ganlyniad, nid yw'r newydd-ddyfodiad hyd yn oed wedi deall y busnes eto, ac mae'r tân eisoes wedi lledu i'r warws.

Mae'r rheolwyr yn pwysleisio "paratoi" yn hytrach nag "achub".

Yr ail rwystr: Heb safonau, gan ddibynnu'n llwyr ar reddf, mae'n anochel y bydd y cwmni'n syrthio i anhrefn yn hwyr neu'n hwyrach.

Mae llawer o benaethiaid yn hoffi dweud, "Po fwyaf rydych chi'n ei wneud, y mwyaf rydych chi'n ei ennill." Mae'n swnio'n deg, ond mewn gwirionedd dyma'r ffurf fwyaf cyntefig o gymhelliant.

Mae'r model hwn yn gweithio'n dda mewn timau bach—tri i bump o bobl yn gweithio'n galed, sy'n egnïol! Ond unwaith y bydd nifer y bobl yn cynyddu, nid yw "angerdd" yn unig yn ddigon.

Fe welwch chi fod gweithwyr yn dechrau cwyno, "Rwy'n gweithio'n galed hefyd, pam mae fy fonws yn llai nag eraill?" Mae adrannau'n dechrau cystadlu am gredyd: "Pwy a lofnododd y cytundeb hwn mewn gwirionedd?" Mae prosesau'n mynd yn fwyfwy anhrefnus, ac mae cyfrifoldebau'n mynd yn fwyfwy aneglur.

Yn y diwedd, daeth y cwmni'n lle lle mae "pwy bynnag sy'n gweiddi uchaf yn cael galw'r ergydion."

Nid yw sefydliadau gwirioneddol aeddfed yn dibynnu ar "gymhellion," ond ar "safonau." Safonau yw llinell waelod rheolaeth; dim ond bonws yw cymhellion.

Heb SOPs (Gweithdrefnau Gweithredu Safonol), mae fel ymladd rhyfel heb fap. Mae gweithwyr yn gweithredu yn seiliedig ar reddf bob dydd, gan wneud un peth heddiw a pheth arall yfory, ac yn y diwedd, does neb yn gwybod a ydyn nhw'n iawn neu'n anghywir.

Gall cwmni sydd wedi sefydlu prosesau safonol barhau i weithredu fel arfer hyd yn oed os yw'r pennaeth yn teithio dramor. Mae hyn oherwydd bod gan bob swydd a phob gweithred reolau i'w dilyn.

Y trydydd rhwystr: Dim mecanwaith adrodd; y bos yw'r olaf i wybod y gwir bob amser.

Pan oedd y cwmni'n fach, byddai'r bos yn cynnal trefn drwy ddibynnu ar "berthnasau personol." Byddai'n gwneud rownd bob dydd, yn gofyn cwestiynau i bob adran, ac yn datrys unrhyw broblemau ar unwaith.

Ond mae'r strategaeth hon yn dod yn aneffeithiol pan fydd y cwmni'n tyfu'n fawr. Gyda gormod o wybodaeth a gormod o adrannau, ni all y bos reoli'r cyfan. Erbyn iddo sylweddoli'r broblem, mae pethau eisoes wedi ffrwydro.

Felly, rhaid i gwmnïau aeddfed gael "mecanwaith adrodd".

Mae gweithwyr yn nodi problemau – yn eu hadrodd; mae goruchwylwyr yn dadansoddi'r achosion – yn crynhoi'r canfyddiadau; mae rheolwyr canol yn datblygu atebion – yn eu rhoi ar waith.

Mae problemau'n cael eu darganfod yn eu cyfnod cynnar, yn hytrach na'u diffodd cyn iddynt ddod yn "fomiau".

Gelwir hyn yn "rheolaeth o'r gwaelod i fyny," lle nad oes rhaid i'r pennaeth oruchwylio bob dydd; mae'r system yn gweithredu ar ei phen ei hun.

Mae llawer o bobl yn meddwl bod systemau adrodd yn "rhy ffurfiol," ond mae penaethiaid gwirioneddol alluog yn gwybod mai adrodd yw "system nerfol" sefydliad. Hebddo, mae cwmni fel corff dideimlad, yn methu teimlo poen gwaedu.

Pam dysgu rheolaeth yn gyntaf, yn lle aros nes bod y cwmni'n tyfu'n fwy i ddal i fyny?

Dychmygwch adeiladu adeilad deg llawr, a dim ond pan fyddwch chi wedi cyrraedd y pumed llawr rydych chi'n penderfynu ychwanegu atgyfnerthiad dur. Beth fyddai'n digwydd? Byddai'r strwythur yn cwympo.

Mae'r un peth yn berthnasol i fusnesau. Strwythur yw system reoli, nid addurn.

Os byddwch chi'n dysgu rheolaeth yn gynnar, gallwch chi blannu hadau systemau, prosesau a diwylliant yng nghyfnodau cynnar twf cwmni. Yn ddiweddarach, bydd y pethau hyn yn sbarduno twf sefydliadol yn awtomatig.

Nid yw rheoli dysgu yn ymwneud â gwneud i chi "wneud llai o waith," ond yn ymwneud â'ch galluogi i "wneud gwaith mwy defnyddiol."

Mae busnes yn elwa o weithredu, mae rheolaeth yn goroesi trwy ddulliau systematig. Mae'r cyntaf yn pennu faint allwch chi ei ennill, mae'r olaf yn pennu pa mor hir allwch chi fyw.

Casgliad: Mae entrepreneuriaid gwirioneddol yn dechrau trwy ddeall "pobl".

Yn y pen draw, craidd rheolaeth yw "pobl." Nid niferoedd, prosesau, na dangosyddion perfformiad allweddol yw hyn, ond "pŵer calonnau pobl."

Gall pennaeth sy'n deall rheolaeth alluogi'r tîm i dyfu'n awtomatig, gwneud i weithwyr gyseinio â'r nodau, a chreu maes egni hunan-danio yn y cwmni.

Dyma faes eithaf esblygiad sefydliadol.

Felly peidiwch â ffantasïo am reoli dysgu dim ond ar ôl i'ch cwmni dyfu'n fawr. Mae hynny fel aros nes bod gennych annwyd difrifol cyn prynu meddyginiaeth.

Pan fyddwch chi mor brysur nes eich bod chi wedi'ch llethu, yr hyn sydd ei angen arnoch chi fwyaf nid yw'r cryfder corfforol i weithio'ch hun i'r asgwrn, ond yn hytrach meddwl systemau, sgiliau trefnu, a gweledigaeth strategol.

Nid yw rheolaeth yn eisin ar y gacen, ond yn sylfaen entrepreneuriaeth. Os ydych chi eisiau i'ch busnes dyfu go iawn, dylech chi ddechrau nawr i ddysgu sut i fod yn fos sy'n gallu rheoli pobl, rheoli tasgau, a rheoli calonnau.

Crynodeb terfynol

1. Dylid cynllunio adeiladu lefel ganol ymlaen llaw.Peidiwch ag aros nes bod problemau'n codi cyn rhuthro i gyflogi pobl.
2. Safonau a gweithdrefnau swyddiDyma'r allwedd i a all y cwmni ehangu.
3. Mecanwaith adroddMae hyn yn pennu a ellir mynd i'r afael â phroblem yn y blagur.
4. Dysgu rheolaeth cyn gynted â phosiblFel arall, po fwyaf yw'r cwmni, y mwyaf agored i niwed y daw.

Pan fyddwch chi'n dysgu "gyrru busnes gyda rheolaeth", bydd eich cwmni'n uwchraddio o "allu'r bos yn unig" i "grym ymladd y tîm cyfan".

Nid yw twf gwirioneddol yn ymwneud â chael mwy o bobl, ond â chael system gref. Dim ond pan fydd rheolwyr yn arwain y busnes y gall cwmni siarad am "dyfu'n fawr".