Miten puuttua osaajien menetykseen verkkokaupassa sesonkien huippu- ja hiljaisina aikoina? Kolme suoraa ratkaisua palkka- ja työllisyysmekanismeihin (SOP-ohjeiden kera).

Pari päivää sitten joku lähetti minulle hyvin lyhyen viestin siitä, miten verkkokauppayritykset voivat pitää työntekijänsä sesonkiaikoina ja sesonkien ulkopuolella.

Tuijotin sitä aikansa.

Se ei johdu siitä, että se olisi kauniisti kirjoitettu, vaan siitä, että jokainen rivi kantaa tunnetta ihmisestä, jota sesonkiaika on piinannut ja sesongin ulkopuolinen aika on pettänyt.

Suoraan sanottuna olen aina tuntenut syyllisyyttä johtamisneuvojen kirjoittamisesta.

En ole varsinaisesti menestynyt ihminen, joka on rakentanut yrityksen; yritän vielä itse selvittää asioita. Joten miten voin opettaa muille, miten tiimiä johdetaan?

Mutta tämä osa on hieman erilainen.

Se ei ole sellainen malli, joka kasvaa esiin PowerPoint-esityksestä; se on enemmänkin kuin joku, joka on työskennellyt etulinjassa vuosia, tasoittanut kaikki sudenkuopat ja sitten kyykistynyt kertomaan totuuden.

Niinpä purin sen osiin ja mietin sitä koko yön, lisäsin omaa ymmärrystäni ja huomautin muutamista epäonnistumisista, jotka mielestäni oli tehtävä selväksi etukäteen.

Jotkut ideoistani eivät ehkä ole vielä täysin kehittyneitä, mutta olen jakanut ne varauksetta.

Aloitetaanpa itse asiasta.

Monet verkkokauppayritykset toimivat erityisen äärimmäisen siniaaltokuvion perusteella.

Sesonkiaikana varasto soi aamuseitsemästä aamun pikkutunneille. Asiakaspalveluviestejä tulee yksi toisensa jälkeen. Toiminnan henkilöstön on jopa juostava vessaan. Kun he katsovat palkkakuittejaan, he tajuavat, että tämä kuukausi on ollut todella hyvä.

Kun hiljainen sesonki koittaa, samoille työasemille tulee vain muutama tilaus päivässä. Ihmiset istuvat siinä selaamassa puhelimiaan, kunnes heitä nolottaa, ja heidän tulonsa puolittuvat tai jopa puolittuvat uudelleen.

Sitten henkilö alkoi lähteä.

Yleensä pomo tuntee olonsa melkoisen loukkaantuneeksi. "En kohdellut sinua huonosti sesonkiaikana. Annoin sinulle enemmän bonuksia kuin kenellekään muulle. Miksi et voi pitää ihmisiä töissä, kun on hiljaisempaa?"

Myös työntekijät olivat pahoillaan.

Ymmärrän tuon tunteen täysin.

Kuvittele tietty tilanne: joku, joka on harjoittanut verkkokauppaa kolme vuotta, ansaitsee 28 000 yuania kuukaudessa kahden tärkeimmän myynninedistämiskuukauden aikana.

Hän käytti tuon summan vuokransa korottamiseen yksiöön, joka on lähempänä työpaikkaansa, osti uuden ilmastointilaitteen vanhaan kotiinsa ja mainitsi ohimennen vanhemmilleen aterian aikana, että kaikki sujuu hyvin tänä vuonna. Hänen perheensä alkoi miettiä sokkotreffien järjestämistä hänelle.

Sitten tammikuussa palkkakuitissani näkyi 8 200.

Vuokraa ei alenneta sesongin ulkopuolella, ilmastointilaitetta ei palauteta, eikä perheen sanoja siitä, kuinka tämä vuosi oli ihan ok, voi perua.

Hän ei ollut uskoton; pala hänen elämäänsä oli revitty irti.

Sinä iltana hän avasi työnhakusovelluksen . Hän ei oikeastaan ​​halunnut lopettaa; hän vain halusi nähdä , kuinka paljon he tarjosivat.

Katsellessamme aloimme oikeasti jutella.

Joten mielestäni ongelman ydin ei ole koskaan ollut uskollisuus eikä se, etteivät nuoret kestäisi vaikeuksia.

Tulokäyrä ja työmääräkäyrä ovat tiukasti sidoksissa toisiinsa, nousten yhdessä kattoon ja sitten yhdessä lattiaan.

Ihmiset eivät siedä alhaisuutta, vaan odotusten ja todellisuuden välistä kuilua.

1. Mitä enemmän luotat sesonkiaikoihin ja niiden ulkopuolisiin sesonkeihin, sitä vähemmän sinun tulisi sitoa palkkaasi tilausten määrään.

Ensimmäinen tuossa kohdassa annettu sääntö oli: älä käytä puhdasta provisiojärjestelmää.

Kun kuulin tämän ensimmäisen kerran, olin hetken hämmästynyt.

Koska useimpien pomojen vaisto on päinvastainen: jos he ansaitsevat enemmän sesonkiaikana, heidän pitäisi saada suurempi osuus; enemmän työtä, enemmän palkkaa – se on vain luonnollista, eikä kukaan voi kiistää sitä.

Provisiopohjaiset järjestelmät ovat todella käteviä! Ei tarvitse laskea tai hallita; myyntivolyymi laskee kirjanpidon automaattisesti.

Siinä ongelma piilee.

Puhdas provisiojärjestelmä kopioi jokaisen pennin yrityksen kausivaihteluista kaikkien pankkitileille.

Yritys voi selvitä myrskystä kassavirrallaan, mutta yksilö ei pysty.

Tuo ystävä antoi hyvin tarkan arvion: pyrkikää varmistamaan, että työntekijän kuukausitulojen vaihtelu ei ylitä 20 prosenttia vuoden aikana.

Mietin asiaa hetken, ja tuo 20 % on itse asiassa aika nerokas luku.

20 prosentin nousu tekisi sinut onnelliseksi, kun taas 20 prosentin lasku saisi sinut kurtistamaan kulmiasi, mutta ei halua lähteä. Tämä on vaihteluväli, jonka useimmat ihmiset pystyvät käsittelemään häiritsemättä elämäänsä.

Kun se ylittää tämän, ihmiset alkavat laskea tilejä uudelleen.

Joten miten tarkalleen ottaen teemme sen?

Meidän ei pitäisi vain suoraan leikata provisiojärjestelmää; se olisi valtava ongelma, koska kukaan ei olisi halukas työskentelemään sesonkiaikana.

Se on pikemminkin kuin käsiteltäisiin vuotta kokonaisuutena, ensin laskettaisiin vuosittainen henkilöstöbudjetti ja jaettaisiin se sitten kahteentoista kuukausittaiseen osaan. Sesonkien aikana, kun tilauksia on paljon ja bonukset ovat korkeita, ylimääräinen osa talletetaan pooliin ja jaetaan sitten tasaisesti takaisin sesonkien ulkopuolella.

Lopulta yritys tasoitti tuon siniaallon työntekijöilleen.

Tämä on asia, joka kannattaa tiedostaa; en puhu nyt rahojen vähentämisestä.

Sesonkiaikana kaikki tarvittavat kannustimet tulisi antaa poikkeuksetta, mutta maksujen ajoitusta voidaan porrastaa. Säännöt on selitettävä selkeästi kirjallisesti etukäteen, mieluiten sinä päivänä, kun työntekijä aloittaa yrityksessä.

Voin kertoa, että tämä vaihe on helpoin mokata.

Jos et ilmoita heille etukäteen ja he saavat vähemmän palkkaa sesonkiaikana, heidän ensimmäinen reaktionsa ei ole se, että yritys auttaa heitä tasaamaan tulojaan, vaan se, että yritys on pihi.

Kun epäluottamus on kerran juurtunut, mikään määrä myöhempää epäluottamusta ei voi sitä korvata.

On vieläkin todellisempi sudenkuoppa: jos teet tämän ensimmäisenä vuonna, pomo tuntee pisteen.

Maksamme rahaa ulos jopa sesongin ulkopuolella, kun tilauksia ei tule. Tilinpäätös näyttää erityisen huonolta tuona kuukautena, enkä voi vastustaa kiusausta muuttaa sitä.

Järjestelmän on oltava toiminnassa vähintään koko vuoden ajan, jotta tuloksia näkyy; jos teet muutoksia kesken kaiken, kaikki aiempi työ on turhaa.

Mutta tämä ratkaisee vain rahaongelman; kun ihmisillä on vapaa-aikaa, se onkin toinen asia.

2. Hiljainen kausi ei ole tarkoitettu ihmisille laiskotteluun, vaan yrityksille, jotta he voivat panostaa enemmän.

Pahinta hiljaisessa kaudessa ei ole rahan puute, vaan se, ettei ole mitään tekemistä.

Kyvykkään ihmisen istuminen työpisteellään kaksi viikkoa putkeen tekemättä mitään henkistä ponnistelua vaativaa on vielä uuvuttavampaa kuin ylitöiden tekeminen.

Hän alkaa epäillä, voiko hän kasvaa täällä, ja sitten hän alkaa epäillä, onko yrityksellä tulevaisuutta.

Siksi töitä on oltava myös sesongin ulkopuolella, ja sen on oltava sellaista työtä, jota vain erinomaiset työntekijät voivat tehdä.

Pidin erityisesti tuossa tekstissä annetusta vastauksesta: organisoi kaikki monimutkaiset tehtävät sesonkiaikana, tee niistä SOP:t ja kokoa ne yrityksen omaan tietokantaan.

Tämä kuulostaa yksinkertaiselta, mutta mietipä: missä tarkalleen ottaen ovat arvokkaimmat asiat sesonkiaikana?

Se ei ole järjestelmässä, ei taustalla, vaan muutaman kokeneen työntekijän mielissä.

Milloin hintoja tulisi muuttaa kolme päivää ennen suurta kampanjaa? Keneen pitäisi ottaa yhteyttä ensin, jos toimittajan varasto loppuu yhtäkkiä? Miten kiertää kelpoisuusongelmat haettaessa tapahtumaan tietyllä alustalla? Millä lauseella voi sulkea omituisen asiakasvalituksen kolmessa minuutissa?

Näitä asioita ei ole aikaa kirjoittaa sesonkiaikana; kaikki riippuu ihmisten kyvystä selvittää asiat paikan päällä. Kun he lähtevät, he vievät kaiken mukanaan.

Hiljainen kausi on juuri sopiva aika saada nuo ajatukset pois päästä.

Olen aina ajatellut, että yrityksen todellinen voimavara ei ole se, kuinka paljon se myy tässä kuussa, vaan se, kuinka paljon kokemusta sillä on säilynyt ilman yhden ihmisen varaan turvautumista.

Tämä muistuttaa minua vanhasta tiedonhallintakonseptista, jota kutsutaan hiljaisen tiedon eksplisiittiseksi tekemiseksi. Se kuulostaa akateemiselta, mutta se on aivan kuin vanha mestari opettaisi oppipoikaansa, paitsi että ennen se tehtiin suullisesti ja nyt dokumenttien avulla.

Kun ajattelen maanviljelyn hiljaista aikaa, mieleeni tulee itse asiassa kuva kasteluojien korjaamisesta kotikaupungissani lapsena talvella.

Kun pellolla ei ole töitä, kylässä kukaan ei jää kotiin; kaikki lähtevät kantamaan maata, puhdistamaan lietettä ja tiivistämään kanavan penkereitä, jotta he voivat kastella suoraan, kun lähdevesi tulee.

Tuhansien vuosien ajan maatalousyhteiskunnassa on ymmärretty tämä: kesannointi ei tarkoita maan jättämistä karuksi; kyse on sen varmistamisesta, että maa pystyy elättämään ihmisiä ensi vuonna.

Hiljainen kausi on yritykselle kuin talvi, ja se on myös kanavien korjausaikaa.

Palatakseni tähän kohtaan, toisessa kohdassa on puolilause, joka on erityisen armoton: kehitä tuotteita, joita voidaan myydä myös sesongin ulkopuolella, vaikka voittomarginaali ei olisikaan korkea.

Esimerkiksi vanhojen asiakkaiden toistuvat ostokset, joita on mahdotonta varata sesonkiaikana, oheislaitteiden lisävarusteet ja arkipäiväiset tavarat loma-aikojen ulkopuolella – ei haittaa, vaikka yksittäinen tilaus ei tuottaisi rahaa; tärkeintä on pitää tulot käynnissä ja pitää ihmiset kiireisinä.

Ei hätää, jos siitä ei tule rahaa.

Yritys ei voi tilapäisesti tehdä voittoa.

Työntekijät eivät voi olla ilman tuloja.

Kun luin tuon lauseen ensimmäisen kerran, pysähtyin muutamaksi sekunniksi.

Koska se oikoo erityisen helposti hämärtyvän järjestyksen: yrityksen taseen tulisi kestää vaihteluita, ei työntekijöiden vuokrat.

Rehellisesti sanottuna molemmat näistä asioista on kuitenkin melko helppo tehdä väärin.

Vakiotoimintamenettelyt (SOP) on helpointa muuttaa tarkastusten läpäisemiseen käytettäviksi dokumenteiksi, täyttää ne joukolla oikeita mutta merkityksettömiä lauseita ja tallentaa ne sitten jaetulle levylle, jota kukaan ei enää koskaan avaa.

Tarvitaan joku tarkastamaan se. On vain yksi standardi: etsi aloittelija, joka ei ole koskaan tehnyt tätä työtä ennen, ja katso, toimiiko se.

Jos se ei toimi, kirjoita se uudelleen.

Sama pätee sesongin ulkopuolella myytäviin tuotteisiin; niistä voi helposti tulla uusia tappioiden mustia aukkoja. Ihmisten kiireisenä pitämiseksi avataan uusi, heille vieras liiketoiminta-alue, rahaa poltetaan ja ihmiset tulevat entistä ahdistuneemmiksi.

Sen rooli on toimia reservoirina, ei toisena kasvukäyränä; älä painosta sitä saavuttamaan KPI-tavoitteita.

3. Säädä avustajien määrää huippujen ja pohjien käsittelemiseksi.

Kolmas kohta, joka on mielestäni perustavanlaatuisin mutta tehokkain, on avustajajärjestelmä.

Jokaiseen tehtävään on määrätty vakituinen avustaja, jonka palkka on noin 5 000 yuania. Tärkeät työntekijät tekevät vain vaikeat tehtävät, kun taas avustajat hoitavat kaikki sekalaiset työt.

Mitä 5 000 yuania kuukaudessa tienaava avustaja voi tehdä?

Suoraan sanottuna minäkin kurtistin kulmiani, kun kuulin sen ensimmäisen kerran. Se kuulosti hieman karulta, ja ymmärrän täysin, miksi joku on epämukava käyttää hyväkseen halpaa palvelua.

Mutta jos yhdistät edelliset tapahtumat toisiinsa, logiikka selvenee.

Koska SOP on standardoinut työn, avustaja voi kouluttaa heidät tehtävien suorittamiseen.

Jos työpaikkaan ei ole työkuvausta, uuden henkilön palkkaamisen yhteydessä kokeneen työntekijän on koulutettava heitä kolmen kuukauden ajan, mikä ei yksinkertaisesti ole mahdollista sesonkiaikana.

Kun standardit olivat käytössä, mentorointi muuttui "tiedon ja taitojen siirtämisestä" "sääntöjen noudattamiseksi", mikä alensi kustannuksia välittömästi.

Tämä on silmukka; kanava korjattiin edellisellä osuudella, ja tähän osuuteen on itse asiassa johdettu vettä.

Lisäksi tämän järjestelmän nerokkain ominaisuus ei ole rahansäästö, vaan pikemminkin sen tarjoama joustavuus jokaisella tasolla.

Sesongin ulkopuolella sopimattomat avustajat tulisi irtisanoa, ja jotkut heistä löytävät itse parempia työpaikkoja, mikä luonnollisesti alentaa yrityksen kustannuksia, eikä ydinhenkilöstöä tarvitse korvata.

Kun sesonkiaika lähestyy, rekrytoi ihmisiä puoli kuukautta tai kuukausi etukäteen ja saa heidät vauhtiin toimintaohjeiden mukaisesti, jotta asiat eivät viivästy.

Avustajien määrän mukauttaminen työvoimatarpeiden tasapainottamiseksi sesonkien huippujen ja hiljaisempien kausien aikana tarkoittaa, että huippu- ja pohjajaksot pysyvät samoina, mutta ne eivät enää vaikuta suoraan ydintiimiin.

Oma tunteeni on, että tämä itse asiassa suojelee noita tärkeitä työntekijöitä.

Huippusesongin haitallisin asia ei ole kiire, vaan kiire sellaisten asioiden parissa, jotka eivät tuota arvoa. Toiminnanjohtaja, joka voi tehdä puolet työstä, saattaa käyttää puolet ajastaan ​​laskentataulukoiden muokkaamiseen, logistiikan jahtaamiseen sekä kopioimiseen ja liittämiseen.

Haitallisinta hiljaisessa sesongissa ei ole laiskottelu, vaan se, että on niin laiska, että alkaa epäillä itseään.

Vain katkaisemalla molemmat päät voi ihminen pysyä paikassa, jossa hänen on käytettävä aivojaan.

Myös epäonnistumisen syyt on selitettävä selkeästi.

Rekrytointi puoli kuukautta tai kuukausi etukäteen saattaa tuntua joustavalta aikataululta, mutta se on itse asiassa erittäin tiukka. Jos jokin vaihe – rekrytointi, haastattelut tai henkilöstön perehdytys – jää jumiin, menetät huippusesongin.

Kun aloitat rekrytoinnin, huomaat, että sinun on jatkettava rekrytointia ympäri vuoden ja ylläpidettävä ehdokaspoolia sen sijaan, että kiirehdit etsimään ehdokkaita viime hetkellä ennen sesonkiaikaa.

Avustajat eivät myöskään ole kulutustavaroita.

Jotkut näistä ihmisistä nousevat lopulta itse urallaan. Meidän on jätettävä heille polku etenemiseen, muuten kukaan ei kahden vuoden kuluttua halua liittyä tähän järjestelmään. Puskaradio leviää nopeammin kuin mikään muu pienessä piirissä.

Kirjoita lopussa

Tässä vaiheessa kolme pistettä ovat itse asiassa yksi.

Tulojen tasaaminen tarkoittaa sitä, että estetään laskusuhdanteiden vaikutus työntekijöiden elämään.

Sesongin ulkopuolisen aukon täyttäminen estää pohjanoteerauksen vaikuttamasta työntekijöiden kasvuun.

Avustajien käyttäminen joustavuuden lisäämiseksi estää huippujen ja pohjien osumisen ydintiimiin.

Kaikki kolme asiaa tekevät samaa asiaa: siirtävät siniaallon ihmisistä järjestelmään.

Yrityksen tulisi organisaationa olla joustavampi vaihteluille kuin yksilön. Sillä on rahaa tileillään, koko vuoden edestä aikaa ja joukko sääntöjä, jotka voidaan kirjoittaa etukäteen.

Yksilöiden siirtäminen yrityksen kausivaihtelun taakan kantamiseksi on perustavanlaatuisesti virheellistä.

Mieleeni tulee se operatiivinen henkilö, joka avasi rekrytointisovelluksen tammikuussa.

Hän ei oikeastaan ​​aikonutkaan lähteä.

Hän halusi vain tietää, olisiko olemassa paikka, jossa hintavaihtelut eivät olisi niin epävakaita, jos hinta nousisi vielä 8 200 dollariin ensi vuoden tammikuussa.

Jos yritys olisi selittänyt hänelle koko vuoden maksusuunnitelman etukäteen, jos hän olisi johtanut tiimiä dokumentoimaan suuren myyntikampanjan prosessia sesongin ulkopuolella, jos hän ei olisi hoitanut lomakkeiden tarkistamista ja logistiikan nopeuttamista.

Tuota rekrytointisovellusta ei luultavasti klikataan.

Avain työntekijöiden säilyttämiseen sesongin ulkopuolella ei ole pelkästään ihmisten säilyttäminen, vaan pikemminkin käyrä, jonka avulla he voivat suunnitella elämäänsä koko vuoden mukaan.

Sesongin ulkopuolella korjaamme kastelukanavia odottaen lähdeveden saapumista.

Esi-isiemme viisaus on edelleen huomattavan ajankohtainen, kun sitä sovelletaan eri kontekstissa.

Koska olet lukenut tähän asti, jos pidit siitä hyödyllisenä, tykkää ja jaa se. Jos haluat saada päivityksiä ensimmäisenä, voit myös seurata minua! ⭐

Kiitos, että luit artikkelini. Nähdään taas ensi kerralla.