Como establecen as empresas de comercio electrónico as súas propias barreiras no sector?Cales son as barreiras á competencia?

Orientación ao mercado = orientación ao cliente + orientación á competencia.

• A competencia da industria é营销clave.
• Só estar centrado no cliente é un luxo.
• Nunca se pode falar de clientes sen competidores.

Michael Porter, o pai da estratexia competitiva, deu unha resposta marabillosa:A chamada estratexia competitiva, a cuestión máis crítica é manterse fóra da competencia.

• Non se trata de cando o fixeches mellor que a competencia, senón de como facelo doutro xeito.
• Polo tanto, o núcleo da competiciónPosicionamentoé a diferenciación.

Como conseguir o maior grao de diferenciación?

Trátase de establecer as súas propias barreiras e fosos da competencia da industria.

Porén, moita xente pensa que un foxo é produto, xestión, etc., pero non é así.

Produtos de alta calidade, alta cota de mercado, execución eficaz e excelente xestión, aínda que son bos, poden levar á diferenciación e á competitividade nun negocio.

Pero desculpe, estas cousas non se chaman fosos.

Buffett cre que o foso é unha estrutura competitiva, aínda máis importante que o CEO.

Entón, como debería deseñarse o foxo?

Cales son as barreiras á competencia no sector?

O modelo actual aceptado pola industria inclúe catro dimensións:

① Activos intanxibles

• Por exemplo, patentes, marcas con dereitos premium máis altos e algunhas licenzas de franquía.
• Na súa esencia, os competidores non poden imitar nin entrar.

② baixo custo de produción

• Existe unha dotación de recursos única que pode supoñer un baixo custo.

③ Vantaxes da rede

• A vantaxe da escala de rede, por exemplo, o operador introduciu o sistema preferencial para mercar o iPhone, e moitos quentes convertéronse nos seus usuarios.
• Pero están moi descontentos co seu servizo, pero non o cambiarán en dez anos porque todos os contactos coñecen o seuNúmero de teléfono, que é unha combinación de vantaxes da rede e un foxo.

④ Alto custo de cambio

• Pasar do produto e servizo orixinal a outro ten custos a longo prazo, incluíndo custos de aprendizaxe e perda de risco.
• O seu núcleo é dificultar a renuncia dos usuarios.

En realidade, podemos facer unha resta.Creo que o máis importante é o alto custo de cambio.

Como establecer as súas propias barreiras á competencia da industria?

Hai tres formas de establecer custos de conversión elevados:

1. crear superusuario
2. 锁销
3. vinculación de recursos

O primeiro truco: crear un superusuario

Recentemente, moita xente está a falar de piscinas de tráfico.De feito, as piscinas de tráfico non son estables, porque o tráfico entra e sae.Só cando se converta nun supermercado de clientes converterase nunha barreira.

Que é un super cliente?Usuarios dispostos a pagar polos seus produtos e servizos, tamén coñecido como tráfico de precisión.Para unha empresa, é equivalente a un fluxo de caixa continuo.

Por exemplo, a adhesión Prime de Amazon.

A ver, que aporta exactamente?

Aquí tes algúns datos:

• Nos Estados Unidos, o 10.7% dos estadounidenses son membros de Amazon Prime e o 38% dos fogares estadounidenses usan o servizo de adhesión Prime de Amazon.
• Cada membro de Prime gasta unha media de 1200 dólares ao ano.E un non membro común, uns 400 dólares ao ano.Hai unha diferenza triple entre ambos.
• Ademais, en 2018, as accións de Amazon subiron un 30%, mentres que as de Standard & Poor's caeron un 6.7% no mesmo período.
• Entón Amazon dixo que o elemento central de por que somos tan estables é que temos XNUMX millóns de membros.
• Cada membro paga basicamente unha cota cada ano, e a taxa de renovación chega ao 90%.

Como fai Amazon?

primeiro paso, filtra o grupo de clientes a partir dos datos de comportamento orixinais e atopa algúns clientes con alta frecuencia de transaccións.Ao mesmo tempo, atopa os puntos de dor nos clientes existentes con alta frecuencia de transaccións.

Cando Amazon lanzou esta adhesión a Prime en 2005, descubriu que a rede de envío urgente nos Estados Unidos non é tan madura como China, porque moitas persoas viven en aldeas moi dispersas, polo que ofrece un servizo moi básico: entrega gratuíta en dous días. .

Desde que se detectou este punto de dor, comezaron a acumularse máis puntos de dor.

Segundo paso, comezou a deseñar un paquete holístico de valor engadido para superusuarios.

Só os puntos de dor poden atraelo, pero non necesariamente retelo.

A estes membros deberían ofrecerse un gran número de servizos de valor engadido.incluírilimitadoUnha gran cantidade de música e vídeo, almacenamento de fotos ilimitado e 100 millón de libros electrónicos Kindle para levar en préstamo.

Tamén hai un desconto do 25% se pagas por adelantado.

terceiro paso, convertendo os datos dos clientes nun activo para sindicar con outras empresas.Como teño XNUMX millóns de clientes que manteñen datos na rede, coñezo as súas preferencias.

Amazon está a colaborar con Moto e Blu, outro fabricante de teléfonos.No pasado, as dúas compañías vendían teléfonos móbiles, un por 99 dólares e outro por 199 dólares, e o prezo do contrato en Amazon era de 50 a 70 dólares máis baixo.

Por que Amazon pode facer isto?Porque ten activos de clientes para intercambiar contigo, transaccións de clientes estables e datos.

Polo tanto, isto significa que unha vez que estableces un membro, tamén podes presentar a outros fabricantes para que cooperen contigo a través dun tráfico preciso para ofrecer máis servizos de valor engadido aos supermembros.Este é un uso dos activos do cliente.É posible conformar este recurso nunha especie de patrimonio e vinculalo con outras empresas, o que se converte nunha especie de multiplicación de capital.

o cuarto paso, para cambiar o supermembro da xestión do valor engadido dos intereses á xestión da identidade.

O 7 de xullo chámase Prime Day e, neste momento, os prezos de Amazon para os membros están nos seus máis baixos.En xeral, cada vez que este día, as vendas aumentarán nun 15% ou mesmo nun 90%.

É un movemento disciplinado, pero é esencialmente unha xestión de valor engadido da identidade.

En conclusión.Moitas empresas chinesas que son supermembros, entre elas JD.com e Ele.me, teñen estratexias que se ven ben e son fáciles de usar, pero non acadaron o mesmo éxito que Amazon ao imitalas.Un dos elementos fundamentais é a comprensión das necesidades dos clientes.

Para atopar os seus puntos de dor, só se formará un grupo de usuarios despois de que se resolvan varios puntos de dor.Despois diso, formouse un paquete de incremento de patrimonio e realizouse a cooperación transfronteiriza con outras empresas, para que este capital se puidese ampliar.

Outro elemento moi importante é a identificación da identidade, non só un simple elemento de beneficio.Entón, creo que hai moitas cousas que un superusuario pode facer en China.

O segundo truco: bloquear o pasador

Que é un pasador de bloqueo?Vexamos primeiro como é unha empresa que se encerrará, esta empresa chámase Starbucks.

星巴克每年一开张，就可以实现1/4的营收。什么意思呢？星巴克发展了很多星享卡的会员，仅2015年就销售了50亿美元，占到它当年销售额的1/4。

Noutras palabras, o diñeiro que estes membros de Starbucks Rewards manteñen en Starbucks utilízase para soportar 1/4 das súas vendas anuais.De feito, a través desta tarxeta de privilexios bloqueouse 1/4 da oportunidade de antemán.

En 2017, Starbucks publicou uns datos que indican que o diñeiro almacenado na tarxeta Starbucks Rewards e no pago móbil superou os 12 millóns de dólares estadounidenses.Esta cantidade de efectivo en man supera a da maioría dos bancos dos Estados Unidos.

Polo tanto, o pasador de bloqueo é bloquear a transacción do cliente ou a posibilidade da transacción con antelación en función da visión do ciclo de consumo do cliente.

Se queres facer a relación de conversión, o pasador de bloqueo é o nivel máis alto que pode axudarche a establecer a relación de conversión.

Porque ten varias funcións:

1. En primeiro lugar, reducir o risco e recoller o diñeiro por adiantado;
2. En segundo lugar, ao reducir os custos de mercadotecnia, podes ofrecer aos clientes servizos de máis valor engadido con precisión. Non necesitas gastar este diñeiro en comunicación. Poucas veces ves anuncios de Starbucks;
3. En terceiro lugar, bloqueando aos competidores, adoitabamos pensar que o núcleo da competencia está no terminal e, a través do bloqueo, recibín o diñeiro por adiantado, e el ten menos oportunidades de comprar cousas aos competidores.

Polo tanto, o nivel máis alto de bloqueo é o atributo financeiro. Devolverei o diñeiro primeiro.

Entón podes usar este diñeiro para expandir máis negocios ou servir mellor os dereitos e intereses dos clientes, formando un círculo pechado.As boas empresas poden formar un ciclo pechado e un volante de rendemento.

Tamén hai un caso moi típico, é dicir, nun pobo pequeno, hai unha empresa chamada Love Fan, que fai catering.O seu modelo é que cada vez que un cliente come aquí, supoñendo que gasta 3000 yuans, dille ao cliente que hoxe se pode renunciar ao pedido; sempre que aforre 6000 yuans, esta vez o pedido será gratuíto.

Isto equivale a un desconto do 6000%, só outra forma de dicilo.Pero moitos consumidores aforraron XNUMX yuans por mor desta atracción.Este tamén é un comportamento de bloqueo típico.Por iso, despois de que o restaurante deste pequeno pobo utilizase este método durante dous meses, moi poucas persoas foron comer a outros restaurantes, e todos quedaron encerrados por el.Este tamén é un modelo moi eficaz para vencer aos competidores.

O terceiro truco: vinculación de recursos

Este truco é moi axeitado para empresas B2B.

Que é a vinculación de recursos?Trátase de converter este servizo nun recurso cun alto custo de conversión mediante un servizo en profundidade baseado nas transaccións orixinais dos clientes.

Moitas empresas B2B están en risco se cambian de provedor.

Polo tanto, se quero facer fincapé neste risco, é necesario aumentar a pegajosidade dos clientes e eliminar estes riscos para os clientes.Trátase de converter esta relación transaccional tradicional nunha relación estratexicamente complementaria.

Por exemplo, alguén foi a Baosteel un ano e viu que Baosteel ten un grupo de vendedores para os principais clientes que traballan máis horas nos clientes que en Baosteel, polo que teñen unha relación profundamente vinculada cos clientes.

在做Promoción WebAo consultar a práctica, atopeime cun fenómeno moi interesante.

É dicir, un ano, Tetra Pak atopou unha determinada empresa e dixo que che daría unha tarifa de consultoría e ti consultarías con Mengniu, o que fixo que a xente se sintase moi estraña.Dado que Tetra Pak vende equipos a Mengniu, Tetra Pak pode axudar a consultar a Mengniu. De feito, este é un modelo de vinculación de recursos profundos, que afonda a relación.

Comercio electrónicoComo poden as empresas construír as súas propias barreiras industriais?

O posicionamento central da competencia é a diferenciación, podes seguir consultando os seguintes artigos sobre diferenciación▼

Como diferenciar e posicionar os produtos?Diferenciación do produto no mercado, conformación do posicionamento

Moitos vendedores novatos non saben diferenciar e posicionar os seus produtos?Cando están a promover un produto tecnolóxico, pregúntanse se necesitan facer redacción, mapeo e medición de diñeiro?Ou só segue o diñeiro e as imaxes dos grandes vendedores?Porque a cartografía e a medición tamén requiren moito diñeiro,...

Como facer un bo traballo de diferenciación e posicionamento do produto no mercado?Exemplos de estratexias de mercadotecnia de posicionamento

A diferenciación do produto é a primeira estratexia de posicionamento de mercadotecnia que a xente adoita considerar.Que significa diferenciación de produtos?Por exemplo, para un produto feito recentemente por un equipo de comercio electrónico, o punto de venda da súa operación de mercadotecnia en rede era "función" ao principio.Non obstante, esta característica está na industria...

Que é o posicionamento estratéxico da marca?Posicionamento estratéxico da troita A importancia das 4 diferenciacións

Que é o posicionamento estratéxico da marca?A importancia de 4 tipos de diferenciación no posicionamento estratéxico de Trout, Jack Trout, un famoso experto en mercadotecnia estadounidense, sinalaba no seu libro "Be Different: Survival in an Age of Extreme Competition" - Facendo a competidores competidores, as empresas deben atopar...