Que facer coa eficiencia extremadamente baixa dos empregados nas empresas de comercio electrónico? Unha análise completa desde as causas ata as solucións.

A túa empresa de comercio electrónico non morreu pola competencia no mercado, senón pola túa "benevolencia" desenfreada e barata.

Sentes especialmente cansazo ao abrir os ollos todos os días?

Vixo os empregados que rexistran a súa entrada ás oito da mañá, con medo de chegar sequera un minuto tarde.

Pasei a mañá vendo as respostas do servizo de atención ao cliente, con medo de perderme ningunha consulta.

Pola tarde, tiven que ir en persoa ao almacén para comprobar os envíos, por medo a que algunha etiqueta puidese estar mal etiquetada.

Cando chegaba a casa pola noite, aínda tiña que lidar con varias mensaxes de grupo e estiven ocupado ata as 2 da mañá.

Cres que es o xefe máis traballador do mundo.

Sentes que moveches o ceo e a terra, e mesmo que te moveches a ti mesmo.

Pero cando collín os estados financeiros, afundíuseme o corazón.

A eficiencia humana é lastimosamente baixa, os beneficios son tan minúsculos como a á dunha cigarra e o fluxo de caixa sempre corre o risco de esgotarse.

Por que é iso?

Por que fas o dobre de esforzo pero non obtés a metade do rendemento dos teus compañeiros?

Quero dicirche unha cruel verdade.

Isto non se debe a que o ambiente xeral sexa malo, nin a que o período de alta rendibilidade remate.

Só hai unha razón fundamental: o teu "sistema operativo empresarial" aínda está atascado na era agrícola primitiva.

Caíches nunha terrible "trampa de dilixencia de baixo nivel".

Estás a usar a axitación táctica para enmascarar a preguiza estratéxica.

Agora, vou despegar este veo e analizar a fondo este problema desde tres dimensións: xestión, organización e financiamento.

Se non desbloqueas estes tres puntos clave, traballarás ata a morte e aínda así non gañarás cartos.

Sobre a xestión: Un bo corazón non pode comandar un exército; usa "emoción" en vez de "regras".

Moitos xefes queixáronseme de que os seus equipos son difíciles de xestionar.

Especialmente aqueles empregados veteranos que levan varios anos comigo, as súas habilidades claramente non están a seguir o ritmo.

Baixo rendemento, moitas queixas e unha tendencia a difundir negatividade na empresa.

Pero os xefes sempre din: "Oh, desenvolvemos sentimentos por eles, non podemos soportar facelo, démoslles outra oportunidade".

Por favor, detén esta compaixón feminina de inmediato.

No ámbito dos negocios, lembra esta regra férrea: a misericordia para os mediocres é crueldade para os esforzados.

Cres que manter a un empregado mediocre é só cuestión de pagarlle un soldo extra?

Iso está completamente mal.

Nunha organización, a mediocridade non é cero; a mediocridade é un número negativo.

Un empregado mediocre ocupou un posto valioso na súa organización.

Drena a túa enerxía de xestión, o que che obriga a vixilalo constantemente para evitar erros.

O que dá aínda máis medo é que será coma unha mazá podre, corrompendo a todos os que o rodean.

Se non se leva a cabo unha clasificación e un inventario do talento e non se eliminan resolutamente os que renden peor, de onde se obterá o orzamento para aumentar os salarios dos mellores talentos?

Este é un problema matemático moi sinxelo.

Se lles das aproximadamente o mesmo soldo aos que se descoidan e aos que traballan duro, só haberá un resultado.

Esa é a famosa frase de "o diñeiro malo expulsa o diñeiro bo".

As persoas verdadeiramente destacadas teñen ollos perspicaces.

Sentirán que é inxusto, sentirán que non hai esperanza aquí.

Ao final, toda a xente capaz marchou, quedando só os vagos aos que non soportabas despedir.

Nese momento, terás que traballar ata a morte.

A verdadeira xestión, en esencia, vai contra a natureza humana.

O que temos que facer é usar mecanismos para eliminar recursos sen piedade de procesos ineficientes.

Entón, estes recursos concéntranse en alimentar talentos de alto rendemento.

A premisa de permitir que algunhas persoas se enriquezan primeiro é que as outras persoas non cualificadas deben ser expulsadas canto antes.

Isto pode soar frío, pero é a maior responsabilidade que se pode ter pola supervivencia dunha empresa.

Como realizar un inventario de talentos?

Debes establecer un sistema de avaliación de talento dixital.

Non te fíes dos sentimentos, confía nos datos.

Quen ten maior produción?

Cal deles ten unha taxa de conversión máis alta?

Quen ten a maior satisfacción do cliente?

Coloque a todos nunha táboa e clasifíqueos segundo o seu rendemento.

O 20 % inferior da xente, non importa cantos anos leven na empresa, non importa cantas veces beban contigo.

Aqueles cos que precisan que se fale, deberían ser persuadidos para que marchen, e aqueles que precisan ser persuadidos para que marchen.

Unha vez que elimines estes activos negativos, verás que o ambiente da empresa mellora instantaneamente.

Os que quedaron viron esperanza e viron xustiza.

A eficiencia humana aumentará naturalmente.

En canto ao talento: non te queixes da dificultade de recrutar; é porque non entendes a "reutilización de activos".

Moitos donos de negocios en cidades de segunda e terceira categoría sempre se queixan.

"O noso local é demasiado pequeno, simplemente non podemos contratar expertos en mercadotecnia e operacións en liña con experiencia."

"Quero atopar un comerciante cualificado, pero ninguén quere vir."

Isto tamén é un gran concepto erróneo.

Estás a recrutar coa mentalidade de buscar un "salvador".

Estás a buscar un director de operacións que traia os seus propios recursos, que o saiba todo e que poida dominar toda a operación en canto chegue.

Isto é basicamente "xogar coa sorte".

A competitividade fundamental dunha empresa nunca debería basearse en "confiar en xenios".

Os xenios non só son caros, senón tamén extremadamente inestables.

Se a túa empresa non pode funcionar sen unha persoa en particular, non estás lonxe de ir á quebra.

Os verdadeiros mestres son aqueles que constrúen "capacidades sistemáticas".

Non vaias buscar polo mundo un "tirador de primeira liña" no mercado.

O que tes que facer é construír unha fábrica de armas moderna.

Necesitas consolidar toda a túa experiencia, as túas tácticas e os teus procesos.

Convérteos en procedementos operativos estándar (SOP) estandarizados.

Cada acción, cada palabra e cada paso debe estar escrito con claridade.

Unha vez que teñas este sistema, os teus estándares de contratación cambiarán por completo.

Non precisas contratar a eses arrogantes chamados "expertos".

Só tes que fixarte en dous indicadores: "capacidade de aprendizaxe" e "capacidade de execución".

Sempre que sexas rápido de enxeño e teñas ganas de traballar, xa chega.

Lánzao ao teu arsenal e adéstrao segundo o procedemento operativo estándar.

Un soldado que pode aprender o Procedemento Operativo Estándar (POE) en tres días é un soldado cualificado.

Non importa canta experiencia teñas, se non podes aprendela, non estás cualificado.

Este é o verdadeiro pensamento industrial.

Deixa que a xente común faga cousas extraordinarias

Cando a túa empresa ten un sistema completo de base de coñecemento, os milagres ocorren.

Mesmo un graduado recente dunha cidade pequena pode producir o 80 % do rendemento requirido se segue os procedementos.

Este é o segredo de como KFC e McDonald's se estenderon por todo o mundo.

Viches algunha vez un cociñeiro de McDonald's que teña tres estrelas Michelin?

Non, todos son estudantes universitarios que traballan a tempo parcial.

Pero as hamburguesas que fan sempre saben igual.

Este é o poder dun sistema.

Debes converter esta capacidade nun activo da empresa, non na túa propiedade persoal.

Cando as túas habilidades se "valorizan" e se poden "reutilizar", a túa produtividade pode medrar exponencialmente.

Se non, sempre estarás a usar recursos humanos caros para cubrir as lagoas nos teus procesos.

En canto ao capital: o beneficio é unha ilusión; o fluxo de caixa é a razón de vida.

O último concepto erróneo é que moitos empresarios simplemente non poden facer un seguimento das contas.

Vin demasiadas empresas que teñen boa pinta sobre o papel.

O xefe ensinoume o informe e gabouse: "Mira, este pedido ten unha marxe de beneficio bruto do 30 % e ese pedido ten unha marxe de beneficio bruto do 40 %. Non che parece impresionante?"

Simplemente lle preguntei: "Tes cartos na túa conta ao final do ano?"

Quedou abraiado por un momento e tartamudeou, incapaz de dicir nada.

为什么?

Porque todo o teu diñeiro converteuse en inventario, durmindo nun almacén escuro.

Cal é o recurso máis escaso para as pequenas e medianas empresas?

Non son beneficios, son cartos.

O beneficio é só un número nos libros de contabilidade; é ficticio.

Só o diñeiro en efectivo que se atopa nunha conta bancaria e ao que se pode acceder en calquera momento é real.

Debes reexaminar o teu negocio desde a perspectiva da "taxa de rotación de capital".

Se fas un negocio cun beneficio bruto de só o 10%, pero podes entregar o teu diñeiro unha vez ao mes.

Ao longo dun ano, o retorno do investimento é do 120 %.

Se fas un único acordo comercial, podes obter unha marxe de beneficio do 50%, pero só podes entregar o diñeiro unha vez ao ano.

Entón, a túa taxa de retorno anual só será do 50 %.

Aínda que o primeiro poida parecer un traballo duro, en realidade paga máis e conleva menos riscos.

Como mellorar a eficiencia da rotación?

É necesaria unha xestión de inventario extremadamente estrita.

Calquera inventario que supere un certo período é un cancro para a empresa.

Debemos eliminalo a toda costa.

Descontos, promocións ou mesmo a súa venda como chatarra.

Sempre que poidas recuperar o diñeiro, é unha vitoria.

Non sexas avaro cos custos irrecuperables.

Ter inventario atascado nas túas mans non só che impide capital, senón que tamén incorre en taxas de almacenamento e xera preocupación pola desvalorización.

Converter mercadorías en diñeiro, mesmo perdendo un pouco, sempre que o diñeiro estea circulando, existe a posibilidade de recuperalo.

É por iso que moitas grandes empresas buscan o "inventario cero".

Cada rotación de inventario representa un aumento da riqueza.

Se a túa eficiencia é baixa, o máis probable é que sexa porque o teu fluxo de caixa tamén é lento.

Todo o mundo está ocupado movendo mercadorías non vendidas. Como pode ser iso eficiente?

Conclusión: A dura verdade da evolución empresarial

Nesta era de cambios drásticos, calquera forma de estancamento é esencialmente unha regresión.

Debemos recoñecer que o mundo dos negocios funciona segundo a máis fría lei da selva.

A lei do aumento da entropía dinos que os sistemas pechados están destinados a caer no caos e na destrución.

Só introducindo enerxía externa e rompendo o antigo equilibrio pode o sistema dar un salto adiante.

A dor que estás a experimentar agora son en realidade as dores de crecemento antes dunha mellora cognitiva.

Non intentes descubrir terras novas usando mapas antigos.

Cando poidas mirar a túa empresa desde a perspectiva dun creador, descubrirás que todos os problemas, en última instancia, son problemas matemáticos e problemas humanos.

Deixa atrás eses falsos enredos emocionais e volve á lóxica fundamental dos negocios.

Emprega unha racionalidade extrema para construír sistemas e emprega métodos rápidos e decisivos para xestionalos.

Este é o maior acto de bondade cara aos empregados, as familias e a sociedade.

Esperemos que esta revisión en profundidade poida actuar coma un bisturí, abrindo o absceso no teu pensamento.

Permíteche espertar en medio da dor e renacer nesa claridade.

总结

Para rematar, repasemos as conclusións principais de hoxe:

En primeiro lugar, a dirección debe ser implacable : eliminar os empregados mediocres, evitar que o diñeiro malo desprace os bos e asignar recursos aos mellores talentos.

En segundo lugar, o sistema debe ser forte : establecer un arsenal de procedementos operativos estándar, sen depender máis de xenios individuais e realizar a reutilización das capacidades baseada en activos.

En terceiro lugar, a rotación debe ser rápida : cambiar o foco do beneficio bruto á taxa de rotación de capital, eliminar os problemas de inventario e garantir un fluxo de caixa saudable.

Podes escoitar un principio mil veces, pero se non o pons en práctica, segue sen valer nada.

A partir de mañá pola mañá, suxíroche que fagas tres cousas.

O primeiro que debes facer é abrir a túa lista de empregados, rodear o peor 10 % e resolver eses problemas dentro deste mes.

O segundo é escribir persoalmente os teus procesos empresariais principais nun procedemento operativo estándar (POE) infalible.

O terceiro que hai que facer é ir ao almacén e retirar todas as mercadorías que levan alí medio ano.

Tomemos medidas.

Mesmo se só cambias un pouquiño, xa estás por diante do 90 % da xente.