Transformación estratéxica do comercio electrónico: as competencias básicas impulsan o crecemento dos beneficios.

Cando a película se converteu en base líquida, os pianos comezaron a usarse para construír motocicletas.

Isto é o que aconteceu.

Hai un par de días, atopei unha pregunta que dicía que o comercio electrónico xa non prosperaba e que quizais fose hora de cambiar de pista e comezar de novo. Pasei o dedo por riba da pantalla e, de súpeto, lembrei dúas noticias aparentemente insignificantes do Xapón de hai máis dunha década.

Unha é Yamaha, que fabrica motocicletas, e a outra é Fujifilm, que vende cosméticos.

Poderías pensar que estes dous non teñen nada que ver. Un é músico e o outro fotógrafo, entón, como acabaron ambos fabricando motores e aplicando cremas faciais?

Pero se o analizas con coidado, descubrirás que esta podería ser a única solución para que as empresas superen os ciclos económicos. Non se trata de atopar novas oportunidades, senón de usar as antigas habilidades nun contexto diferente.

A "escandalosa" cadea de subministración de Yamaha

En 1887, o fundador de Yamaha, Torakusu Yamaha, abriu un pequeno taller de reparación de pianos en Hamamatsu. Para reparar os pianos importados e que fosen tan bos como os auténticos, levou ao límite as súas habilidades de carpintería. Sabía exactamente como cortar a madeira, como arquear a caixa de resonancia e como apertar os parafusos para evitar que se desafinasen.

Mentres continuaba reparando, descubriu que as súas habilidades de carpintería podían empregarse non só para reparar instrumentos, senón tamén para fabricar mobles. Dado que sería un desperdicio tirar os restos sobrantes da fabricación de mobles, elaborou casualmente unha harmónica de madeira.

Entón as cousas comezaron a descontrolarse un pouco.

Para comprobar a precisión do ton dun piano, comezou a estudar os principios acústicos. Mentres investigaba, descubriu que estas técnicas de análise da frecuencia de vibración parecían ter aplicacións noutros lugares, como o procesamento de sinais dixitais.

Entón Yamaha fabricou procesadores de sinal dixitais.

Con experiencia en tecnoloxía das comunicacións, preguntouse se podería usar as capacidades de procesamento de sinais para a transmisión. Así que se dedicou á fabricación de fresadores. Máis tarde, como a fabricación de mobles de madeira requiría un mecanizado preciso, comezou a fabricar máquinas para traballar a madeira. Para probar a precisión de corte destas máquinas, necesitaba hélices rotatorias de alta velocidade para experimentos.

Entón descubriu que as hélices e os motores dos avións son similares en principio.

Así que comezaron a desenvolver motores. Finalmente, todo encaixou e comezaron a fabricar motocicletas.

Hoxe en día, Yamaha fabrica de todo, dende pianos e motocicletas ata equipos de son, fresadoras e maquinaria para traballar a madeira. Para os de fóra, semella unha empresa sen límites e con incursións aleatorias. Pero en realidade, é un exemplo clásico dunha estratexia de círculos concéntricos.

O regreso da "tecnoloxía morta" de Fujifilm

Case ao mesmo tempo, Fuji atopouse cunha crise aínda maior.

Nos anos nos que as cámaras dixitais se xeneralizaron, a industria cinematográfica parecía ter sido eliminada. Da noite para a mañá, as décadas de tecnoloxía química acumulada por Fujifilm volvéronse de súpeto "inútiles".

Naquel momento, todo o Xapón estaba a discutir se Fujifilm debería transformarse nunha empresa de internet, creando un portal web e unha rede social. Despois de todo, eran principios dos anos 2000 e o "pensamento en internet" era máis importante que o osíxeno.

Fuji non se moveu.

Fixeron algo extraordinario: compilaron unha lista de todas as tecnoloxías relacionadas coas películas no laboratorio. Tecnoloxía antioxidante, tecnoloxía de nanodispersión , tecnoloxía de purificación de coláxeno, tecnoloxía de estabilización de pigmentos: un conxunto de tecnoloxías aparentemente áridas, pero en realidade "anticuadas" que foran probadas innumerables veces na fabricación industrial.

Entón fixéronse unha pregunta: se non venden película, a quen máis lle poden vender esta tecnoloxía?

A resposta é: unha empresa de cosméticos.

Fujifilm descubriu que a tecnoloxía de nanodispersión acumulada durante a fabricación da película pódese empregar para facer base de maquillaxe líquida. A tecnoloxía antioxidante pódese empregar para facer sérums antienvellecemento. A tecnoloxía de purificación de coláxeno pódese aplicar directamente no campo da estética médica.

Entón, Fujifilm comezou a vender cosméticos. Non como un simple fabricante de equipos orixinais (OEM), senón coa mesma meticulosidade que empregaban para fabricar películas. O resultado foi sorprendente: esas tecnoloxías "obsoletas", empregadas durante décadas, convertéronse nunha vantaxe competitiva na industria da beleza.

Por que sempre sentimos que cruzar fronteiras é difícil?

Volvamos á pregunta orixinal.

Por que cando os negocios de comercio electrónico fracasan, a primeira reacción é cambiar de plataforma ou de categoría de produtos en lugar de pensar nas "vellas habilidades" que aínda teñen?

Porque as aparencias engánannos con demasiada facilidade.

Se vendes roupa en Taobao , ese é o modelo de negocio. Pero cales son as túas competencias principais? É un bo ollo para a selección de produtos? Control da cadea de subministración? Deseño visual? Ou xestión do tráfico?

Moita xente non pode distinguir entre os dous. Os modelos de negocio poden fluctuar co mercado, pero as competencias básicas pódense transferir.

Como un chef, cociñar é o traballo, pero as competencias básicas son a percepción da calor, a comprensión dos ingredientes e a intuición para condimentar. Se o restaurante pecha un día, este chef pode ir a unha fábrica de alimentos para facer investigación e desenvolvemento, converterse en consultor nunha empresa de equipamento de cociña, facer vídeos de comida ou ensinar á xente a cociñar. O ambiente pode cambiar, pero a "habilidade" segue sendo a mesma.

Pero a maioría dos vendedores de comercio electrónico non pensan así. Cando o algoritmo da plataforma cambia e o tráfico desaparece, senten que "xa non saben como facer comercio electrónico". En realidade, non é que non o saiban; definíronse a si mesmos de forma demasiado restrinxida.

A coraxe de romper dimensións

O que Yamaha e Fuji teñen en común é que ambas fixeron unha cousa: dividir os seus deseños en compoñentes máis pequenos e manexables.

Non definen a empresa como "vendedora de pianos" ou "vendedora de películas", senón como "unha empresa que domina algún tipo de tecnoloxía subxacente".

Fujifilm di: «Non vendemos película; somos unha empresa que domina a química fina e a tecnoloxía de nanodispersión».

Yamaha di: «Non reparamos pianos; somos unha empresa que domina a fabricación de precisión e os principios acústicos».

Este cambio na definición determinou como debuxaban os círculos cara a fóra.

O primeiro paso para debuxar un círculo é atopar o seu centro. A túa competencia principal é ese centro. Podería ser un control excepcional sobre a cadea de subministración, unha produción eficiente de contido visual ou a adquisición e conversión de tráfico de baixo custo.

O segundo paso é mirar cara a fóra para atopar novas industrias con demanda crecente. Non te basees en intuítos; en vez diso, pregúntate: pódense reutilizar as miñas habilidades nesta industria?

Se a túa competencia principal é a cadea de subministración, cando te atopas con obstáculos no sector do comercio polo miúdo, podes cambiar o teu enfoque ao B2B? Podes converterte en provedor dos mellores transmisores en directo noutras plataformas? Podes axudar ás fábricas coa rotación de inventario?

Se os teus activos principais son as capacidades visuais e de contido, poderías tentar fornecer servizos de operacións externalizadas para fábricas de fabricación tradicionais? Poderías axudar ás marcas fóra de liña a transformar os seus negocios en liña?

Coidado coa trampa da "mutación xenética"

Velaquí unha dura realidade.

Moitos vendedores, ao ver unha nova tendencia, queren romper completamente cos seus equipos existentes para perseguila. Por exemplo, as empresas de roupa, ao ver que a industria das mascotas está en auxe, disolven inmediatamente os seus equipos para vender artigos para mascotas. O resultado adoita ser que as habilidades e capacidades necesarias para o novo negocio faltan por completo no ADN existente do equipo.

Esta estratexia é extremadamente arriscada.

Non é que non poidas buscar novos modelos de negocio, senón que cómpre descubrir que capacidades se poden reutilizar ao facelo. Se un novo negocio require que aprendas un conxunto de regras completamente novas desde cero, entón en realidade estás a comezar un novo negocio, non a transformar a túa carreira profesional.

A verdadeira transformación significa coller as "habilidades" acumuladas no negocio anterior e aplicalas en novos escenarios. Mesmo se o modelo de negocio externo cambia, os activos subxacentes non se perden; só cambia o escenario de monetización.

Escribe ao final

Hai un par de días, un amigo que leva oito anos facendo comercio electrónico transfronteirizo díxome que cada vez é máis difícil operar con Amazon. Preguntoume se debería cambiar a un sitio web independente, se debería crear unha plataforma semellante a TikTok ou se debería volver ao mercado nacional.

Pregunteille: "Cal é a cousa máis valiosa que tes agora mesmo?"

Pensouno un intre e dixo que se trataba de comprender a psicoloxía dos consumidores estranxeiros que devolven mercadorías e tamén desa lóxica de selección de produtos.

Díxenche que non te apresuraras a cambiar de plataforma. A túa combinación de "psicoloxía da devolución + lóxica de selección de produtos" é pouco común en calquera plataforma. Amazon acaba de amplificala.

Ás veces distráenos con demasiada facilidade o fluxo e refluxo da plataforma e esquecémonos de que realmente sabemos nadar.

Cando Yamaha reparaba pianos, probablemente nunca imaxinaron que acabarían fabricando motocicletas. Cando Fujifilm fabricaba películas, desde logo nunca imaxinaron que a súa tecnoloxía acabaría nun neceser de maquillaxe.

Pero sabían o que tiñan nas mans.

Xa que leches ata aquí, se che resultou útil, por favor, dálle a "Gústame" e compárteo. Se queres recibir actualizacións primeiro, tamén podes darme unha estrela ⭐~

Grazas por ler o meu artigo. Ata a próxima.