Az e-kereskedelmi vezetőknek abba kellene hagyniuk a „nagy jutalmakért mindig lesznek bátrak” mondást. Amire szükség van, az a SOP és a dinamikus értékelés!

áramszolgáltatóNe légy babonás azzal kapcsolatban, hogy „mindig lesznek bátor emberek nagy jutalomban”!

„Mindig van egy bátor ember a nagy jutalom alatt.” Ezt a mondatot sok e-kereskedelmi főnök a Bibliának tekinti.

De mi a valóság? Az összes igazán bátor ember elmenekült, csak egyetlen bátor lélek maradt – maga a főnök.

Még egy bátor ember sem biztos, hogy eljön a hatalmas jutalom ellenére sem

Sok e-kereskedelmi főnök szeret üres ígéreteket tenni.

"Testvér, ha ebben a hónapban elérsz egymilliós eladásokat, 10 000 bónuszt kapsz!"

Nagyon ambiciózusnak hangzott, de a hónap végére 100 000-rel elmaradt a teljesítmény, és a bónusz természetesen eltűnt.

Az alkalmazottak tudják, hogy az úgynevezett „nagylelkű jutalmak” gyakran csak illuzórikus délibábok. A bónuszok „elérhetetlen” édességekké válnak, amelyek nemcsak elérhetetlenek, de szívszorítóak is.

Nem mintha Yongfu nem jött volna el, de a „valóság” már régen rávette a visszavonulásra.

Mivel a bátorságot nem lehet megenni, azok maradnak igazán, akik békésen tudnak együttműködni a rendszerben.

A kisvállalatok nem engedhetik meg maguknak, hogy „nagy jutalmakat” kínáljanak, és nem támogathatják a „bátor embereket”.

A nagyvállalatok játszhatnak a bónuszjátékban, mert megvan a magabiztosságuk.

Nem teljesítetted a KPI-okat? Csak cserélj le egy vezetőt, és valaki más veszi át a helyét. A bónuszoknak köszönhetően a csapat azonnal előreléphet.

De mi a helyzet a kisebb cégekkel? Abban a pillanatban, hogy a teljesítmény ingadozik, a főnök szíve hevesebben ver. A bónuszokat még ki sem fizették, és a pénzforgalom már apadni kezd.

Ebben az esetben a „nagylelkű jutalmak” inkább a szorongás levezetésére szolgálnak, mintsem ösztönzőként.

Egy bátor ember nem egy gép, ami fel tudja pumpálni az energiáját. Megfelelő folyamat és stabil mechanizmus nélkül, függetlenül attól, hogy mennyi bónuszt kap, az csak tűzijáték lesz, múlandó.

Ami igazán itt tartja az embereket, az a SOP és a mechanizmus.

Az e-kereskedelem nem háború, hanem egy szisztematikus projekt.

Egy csapat harci hatékonysága nem a szenvedélyen, hanem a folyamaton múlik.

Az SOP (standard operating procedure, azaz szabványos működési eljárás) az igazi „tűzfal”.

Például: Hogyan kezeli az ügyfélszolgálat a visszatérítéseket? Hogyan akadályozza meg a raktár a szállítások elmulasztását? Hogyan módosulnak az árak promóciók során?

Ezeket a problémákat nem „bátorsággal”, hanem „szabványosítással” lehet megoldani.

Egy világos SOP-val még az új alkalmazottak is a legrövidebb idő alatt bizonyíthatják harci hatékonyságuk 70%-át.

Amikor mindenki tudja, mit kell tennie, a csapatnak már nem kell a „magas jutalmakra” hagyatkoznia a motiváció érdekében.

Statikus értékelés = krónikus mérgezés

Sok vállalat szeret fix KPI-okat meghatározni, például: „az értékesítésnek 30%-kal kell növekednie ebben a hónapban”, és „a megtérülési rátát 1%-ra kell csökkenteni”.

hangtudomány, valójában krónikus méreg.

Az e-kereskedelmi környezet túl gyorsan változik.

Töröld a készletet ebben a hónapban, ellenőrizd a profitot a következő hónapban, és esetleg siess az új termékek bevezetésével a rákövetkező hónapban.

Arra kérni a csapatodat, hogy fix mutatókra koncentráljanak, olyan, mintha egy autóversenyzőt arra kérnél, hogy mindig első sebességfokozatban vezessen.

A kulcsfontosságú pozíciók értékelésénekDinamikus.

A mutatókat bármikor módosítani kell az üzleti céloknak megfelelően.

A mai „közlekedési harcos” a következő hónapban „profitőrré” válhat.

Ez a fajta rugalmas alkalmazkodás a kulcs ahhoz, hogy a csapat élénk maradjon.

A KPI nem biblia, hanem navigációs eszköz

Vannak főnökök, akik szeretnek mindent számszerűsíteni.

Az ügyfélszolgálatnak 300 megrendelést kell fogadnia, a hirdetések megtérülésének ≥ 3-nak kell lennie, a raktári kézbesítési hibaaránynak pedig 0-nak kell lennie.

Ennek eredményeként az alkalmazottak a KPI-ok érdekében meghamisítják az adatokat; az ügyfélszolgálat nem a „sebesség” kedvéért oldja meg a problémákat; és a hirdetők félnek új csatornákat kipróbálni a megtérülés érdekében.

Ez a fajta merev értékelés olyan, mintha vaskalitkába zárnánk a csapatot.

Egy igazán hatékony értékelés olyan, mint egy navigátor – egyértelmű célja van, de lehetővé teszi, hogy különböző utakat válassz.

Nem az a célja, hogy az embereket szabványoknak való megfelelésre kényszerítse, hanem hogy segítsen nekik megtalálni a legjobb útvonalat.

Használjon „dinamikus értékelést” egy élénk csapat felépítéséhez

A dinamikus értékelés lényege nem a szabályok gyakori változtatása, hanem az, hogy a csapat tudassa: a vállalat halad, és az irány változik.

mint például:

• E hónap fókuszában a „költségkontroll” áll, a bónuszok a bruttó haszonkulcsra összpontosítanak;
• A következő hónapban a fő hangsúly a „megjelenés megszerzésén” lesz, a mutató pedig az átkattintási arányra összpontosít;
• Amikor eljön a főszezon, itt az ideje, hogy a konverziós arányra összpontosítsunk.

Ez a beállítás lehetővé teszi, hogy mindenki "a cég ritmusára táncoljon", ahelyett, hogy rossz ütemre lépne.

Azt fogod tapasztalni, hogy a csapat keményen tud dolgozni magas jutalmak nélkül is.

Mert látják az irányt, és úgy érzik, hogy szükség van rájuk.

A világos jutalmak és büntetések megbízhatóbbak, mint a nagylelkű jutalmak

A nagylelkű jutalmak rövid távú ösztönzők, míg a jutalmazási és büntetési mechanizmusok hosszú távú aktiválások.

A jutalmaknak időszerűeknek, a büntetéseknek pedig igazságosnak kell lenniük.

Azonnal dicsérd meg, ha egy munka jól sikerült, hogy az emberek érezzék, hogy az erőfeszítéseik megérik.

Ha hibát találsz, jelezd azt közvetlenül, és ne hagyj kétértelműséget.

Ez az egyszerű és közvetlen mechanizmus erősebb, mint a „nagylelkű jutalmak”.

Mert amitől a munkavállalók a legjobban félnek, az nem az, hogy nem kapnak bónuszt, hanem az, hogy „nem tudják, mit csináltak rosszul”.

A főnök bátorságát nem szabad egy hatalmas jutalomra pazarolni

Egy igazi „bátor ember” az a főnök, aki a káoszban is józan tud maradni.

A bátorság nem a pénz pazarlásáról szól, hanem arról, hogy legyen bátorságunk szabályokat alkotni, és hagyni, hogy a mechanizmus beszéljen.

Amikor az SOP-t használod az alapok stabilizálására és a dinamikus értékelést a vitalitás fenntartása érdekében, a csapat természetes módon beindul.

Akkoriban már nem kell szlogeneket kiabálni, magas jutalmakat kínálni vagy az embereket felvidítani.

Mert a rendszer kezeli az embereket helyetted.

Konklúzió: A bátorság korszaka elmúlt, a mechanizmusok korszaka pedig csak most kezdődött.

Az e-kereskedelem korában elavult a mondás, miszerint „mindig van egy bátor ember a nagy jutalom alatt”.

A mai verseny már nem azon múlik, hogy „ki dolgozik keményebben”, hanem azon, hogy „ki a szisztematikusabb”.

Egy vállalat hosszú távú szemlélete nem a szenvedélyen, hanem a szabályokon alapul.

Egy világos SOP a csapat gerince, a rugalmas, dinamikus értékelések pedig egy vállalkozás éltető elemei.

Amikor a csontváz stabil és a vér aktív, a csapat természetesen erős lesz.

És mi a helyzet a „bátor emberrel”? Régóta „bölcs hadvezérré” fejlődött, aki érti a stratégiát, az áttekintést és a mechanizmusokat.

????Konklúzió: Néhány szó az e-kereskedelmi vezetőknek: Nem több „bátor emberre” van szükséged, hanem egy olyan rendszerre, amely lehetővé teszi a hétköznapi emberek számára, hogy csatákat nyerjenek.