Team di e-commerce che guadagnano ma perdono denaro quando replicano il modello? Alla scoperta delle 3 cause principali dei fallimenti nell'espansione della matrice (con procedure operative standard).

Di recente ho sentito una storia particolarmente tipica.

Il titolare di un'azienda di e-commerce aveva un piccolo team che generava per l'azienda milioni di dollari all'anno. Il titolare esclamò: "È così redditizio che dobbiamo replicarlo!". Così assunse del personale, affittò degli spazi di lavoro e mise insieme un team. Due mesi dopo, un secondo team fu ufficialmente costituito.

E allora?

Poi il secondo gruppo ha lavorato per un anno, e non ha guadagnato nemmeno una frazione di quello che aveva guadagnato il primo gruppo, figuriamoci guadagnare qualcosa. Non è strano?

Ultimamente ho sentito diverse versioni di questa storia, con protagonisti diversi ma trame identiche. Ascoltandole, ho notato uno schema piuttosto scoraggiante.

Molti capi pensano di replicare un team, ma in realtà stanno replicando delle persone.

Gli esseri umani sono proprio le cose al mondo più impossibili da replicare.

Innanzitutto, vorrei chiarire una cosa: non ho mai gestito personalmente un'azienda di e-commerce. Quanto segue si basa su conversazioni con diversi imprenditori, oltre ad alcune considerazioni maturate guidando il mio team. Potrebbe non essere del tutto accurato, quindi vi prego di prenderlo con le pinze.

Causa principale 1: Le capacità non possono essere separate; ciò che viene copiato è la persona, non il sistema.

Mi spiego meglio. Perché quel gruppo ha guadagnato? Se si approfondisce la questione, probabilmente ci sono solo due possibilità: o il capo supervisionava personalmente tutto e prendeva tutte le decisioni, grandi o piccole; oppure si affidava a una persona eccezionalmente competente nel settore operativo. Questa persona conosceva a fondo il prodotto, il traffico, le conversioni e le vendite, ed era anche in grado di gestire il team in modo impeccabile.

Uno vale cinque e può colpire qualsiasi bersaglio.

Immaginate la giornata di questa persona. La mattina controlla i dati del giorno precedente e scopre che il tasso di conversione del suo prodotto principale è calato, quindi modifica casualmente la prima schermata della pagina dei dettagli del prodotto. A mezzogiorno ha una riunione con la catena di approvvigionamento e rifornisce un prodotto che stava per esaurirsi. Nel pomeriggio monitora la campagna pubblicitaria, elimina un piano sbagliato e rialloca il budget risparmiato a un altro prodotto che sta guadagnando terreno. La sera tiene una breve riunione di circa dieci minuti per pianificare le azioni del giorno successivo.

Ha gestito tutto in un solo giorno: prodotto, traffico, conversioni e gestione.

Il problema è: dove si può trovare una persona del genere?

Sul mercato ci sono molti professionisti delle operazioni, ma la maggior parte è orientata all'esecuzione. Date loro un compito chiaro e lo svolgeranno bene, ma chiedete loro di valutare autonomamente se un prodotto è fattibile o se uno stile necessita di un budget maggiore, e saranno completamente spaesati. Se trovate un vero tuttofare, lo stipendio vi sorprenderà e la stabilità del posto di lavoro è estremamente scarsa: potrebbero essere assunti oggi e già pagati da un'altra azienda domani.

Vi ritroverete quindi in una situazione molto scomoda. Più la squadra originale fa affidamento su questo giocatore di punta, meno probabilità ci sono che la nuova squadra abbia successo. Perché ciò che state cercando di replicare non è la strategia, ma la mentalità.

Se anche tu gestisci un team, rifletti su questo: chi è la persona nel tuo gruppo che genera profitto?

Perché i ristoranti cinesi non possono aprire una catena di migliaia di punti vendita?

Ho sempre pensato che, sotto questo aspetto, il settore della ristorazione abbia già aperto la strada a tutti gli altri settori.

Osservate i ristoranti cinesi. Un piccolo locale senza pretese potrebbe prosperare grazie al suo chef. Se lo chef se ne va, il ristorante è praticamente finito. Ecco perché, nonostante la tradizione culinaria cinese millenaria, è raro che si crei una catena con migliaia di ristoranti: ogni volta che si apre un nuovo locale, bisogna trovare un nuovo chef. E uno chef è insostituibile.

E McDonald's? McDonald's non ha chef stellati nelle sue cucine. Suddividono la "preparazione di un hamburger" in decine di passaggi standardizzati, specificando tutto, dallo spessore della polpetta al tempo e alla temperatura di cottura. Chiunque può essere formato e messo al lavoro in una settimana.

Quindi un'azienda può aprire 40.000 negozi, mentre un'altra può aprirne solo tre.

La differenza tra i ristoranti cinesi e McDonald's non è mai stata nelle abilità culinarie, ma nella capacità di scomporre i piatti tradizionali.

La soluzione: tre passaggi chiave per la replica del team

Tornando all'e-commerce, il principio è esattamente lo stesso.

Il primo passo è smantellare le capacità.

Il primo passo nella replicazione di un team non è assumere nuovo personale, ma scomporre le competenze.

Per prima cosa, è necessario analizzare a fondo il team che genera profitto per capire come effettivamente produce denaro. Quali competenze possiede? Quali riguardano la valutazione del prodotto, quali l'acquisizione di traffico, quali l'ottimizzazione delle conversioni, quali la gestione delle vendite e quali la gestione del team? Ciò che prima veniva svolto da un'unica persona addetta a tutte le attività operative, ora può essere suddiviso in compiti su cui più persone possono collaborare.

Una persona si occupa del prodotto, un'altra del traffico e ci sono alcuni assistenti. Questo riduce immediatamente la difficoltà di replicazione. Perché non è necessario che tutti siano eccezionalmente talentuosi; finché ognuno fa bene la sua parte, il team funzionerà.

Francamente, questo passaggio è molto controintuitivo. La reazione istintiva dei capi è: "Devo trovare un altro responsabile operativo altrettanto valido". Ma l'approccio corretto è quello di costruire un modello che possa funzionare senza richiedere personale operativo eccezionalmente qualificato.

Queste due frasi sembrano degli scioglilingua e hanno una direzione completamente opposta. La prima riguarda la ricerca di qualcuno, mentre la seconda riguarda la costruzione di un sistema.

Il secondo passo consiste nel creare una procedura operativa standard (SOP).

Molti team apparentemente di successo sono in realtà un disastro al loro interno. Il capo sa come prendere decisioni, il team operativo sa come apportare modifiche e tutti si affidano all'esperienza e al lavoro di squadra per far andare avanti le cose. Funziona bene come singolo team, ma crolla quando si cerca di replicarlo.

Poiché l'esperienza è radicata nella mente delle persone, i nuovi team non possono acquisirla. La sinergia di squadra è ancora più difficile da replicare; i nuovi arrivati ​​possono solo tirare a indovinare. Se si grida "Aumentate il budget", i nuovi arrivati ​​non sanno di quanto aumentarlo, dove aumentarlo o quando fermarsi: si affidano completamente alle supposizioni e, se sbagliano, bruciano soldi.

In definitiva, la squadra originale è migliorata sempre di più, mentre la nuova squadra è diventata sempre più caotica.

Pertanto, il modello originale deve essere prima standardizzato. Quali dati esamina quotidianamente il team leader, quali azioni intraprende quotidianamente il team operativo, come valuta il selezionatore di prodotti se un prodotto merita di essere promosso, in che misura i test di prodotto sono considerati superati, quali situazioni richiedono un feedback e quali nodi richiedono un debriefing: tutto ciò deve essere documentato chiaramente, punto per punto.

So che molti capi storceranno il naso quando vedranno questo. Perché prendersi la briga di fare tutta questa documentazione per un piccolo team di poche persone? È solo formalismo.

Comprendo perfettamente questo punto di vista. Scrivere procedure è effettivamente un'attività noiosa e, nel breve termine, è probabile che l'efficienza diminuisca. All'inizio potrebbe risultare un po' macchinoso, ed è normale che le persone dedichino più tempo alla stesura della documentazione che allo svolgimento effettivo del lavoro.

Ma bisogna chiarire un punto. La procedura operativa standard (SOP) non è scritta per il team attuale, bensì per il nuovo team che tra un anno non esisterà nemmeno.

I team moderni sono tutti composti da lavoratori qualificati, quindi non hanno bisogno di manuali di istruzioni. Ma senza manuali, come farà un nuovo team ad imparare il tuo codice?

Quanto più chiaro è il processo, tanto più facile sarà per i nuovi arrivati ​​prenderne il controllo. Quanto più caotico è il processo, tanto più caotico diventerà quando verrà copiato.

Il terzo passo è l'adeguamento salariale.

Questo è il passaggio più facile da trascurare. Quando molti datori di lavoro replicano un team, replicano solo le posizioni lavorative, ma non la logica di remunerazione.

Perché i membri del team originale erano disposti a lavorare così duramente? Quali fattori hanno determinato il reddito di ciascuno? Come è cambiato il denaro con l'aumento del carico di lavoro? Come sono stati distribuiti i risultati?

Se non risolvi questi problemi, il nuovo team sarà sicuramente instabile. Il team originale è riuscito a lavorare insieme efficacemente, forse grazie a un buon accordo di ripartizione degli utili, o forse semplicemente grazie al carisma del capo. Tu non hai ancora risolto questi problemi, eppure osi creare un secondo team?

Una buona retribuzione non si basa semplicemente sulle commissioni, né consiste in una distribuzione arbitraria di denaro da parte del capo. Si basa piuttosto su un legame diretto con le mansioni, il carico di lavoro e i risultati ottenuti. Chi gestisce i prodotti viene valutato in base alle metriche di prodotto. Chi gestisce il traffico viene valutato in base alle metriche di traffico. Chi si occupa dell'esecuzione viene valutato in base alla qualità e alla quantità delle attività completate.

In questo modo, i dipendenti sanno dove concentrare i propri sforzi e come guadagnare di più. Altrimenti, pensate davvero che tutti stiano facendo gli straordinari per la visione aziendale? Stanno lavorando per la busta paga del mese prossimo.

Sintesi: Tre cause principali, tre soluzioni

Questo completa le tre cose.

Analizzare le competenze in dettaglio permette di individuare i talenti. Standardizzare le procedure aiuta a capire come indurre le persone a svolgere il lavoro. Adeguare la retribuzione risponde alle esigenze delle persone, motivandole a continuare a lavorare.

Se queste tre cose non vengono fatte, replicare un team non farà altro che replicare il caos. Solo facendo queste tre cose un team può avere il potenziale per crescere fino a tre, cinque o anche più persone.

Criteri di valutazione: il vostro team è un modello o una combinazione di entrambi?

Infine, vorrei menzionare un criterio di giudizio che ritengo più importante di tutti i precedenti.

Il fatto che un team stia guadagnando non significa che il risultato possa essere replicato immediatamente. Prima di tutto, è necessario stabilire se si tratta di un modello o di una combinazione redditizia.

Se un team si affida alla supervisione del capo, alle capacità individuali di un membro chiave e a comunicazioni dell'ultimo minuto per risolvere i problemi, allora non è un modello. Per quanto redditizio possa essere un team del genere, non affrettatevi a replicarlo; prima smantellatelo.

Può sembrare un'affermazione dura, ma perché mai smantellare una squadra che sta guadagnando?

Perché smantellare non significa distruggere le cose. Smantellare significa trasferire le competenze originariamente possedute da un individuo a un'organizzazione. La persona può andarsene, ma le competenze restano: questo è il punto di partenza per la replicazione.

A volte ho l'impressione che tutte le grandi innovazioni nella storia del business abbiano seguito lo stesso percorso. Ford ha scomposto la produzione automobilistica in una catena di montaggio, Taylor ha suddiviso il sollevamento di metalli pesanti in procedure standardizzate e McDonald's ha scomposto la preparazione degli hamburger in decine di passaggi. Tutti facevano la stessa cosa: sostituire la dipendenza dalle persone con la dipendenza dai sistemi.

Lo chef si stanca, si allontana e si commuove.

Il sistema non lo farà.

Tornando al capo di allora. Non so se l'abbia capito in seguito. Ma so per certo che il giorno in cui la sua seconda squadra riuscirà a funzionare senza dover ingaggiare nessuno della squadra originale, quello sarà un vero successo.

La differenza tra i ristoranti cinesi e McDonald's non è mai stata la qualità culinaria.

Si trattava di quella pila di istruzioni per i compiti scritte in modo chiaro e inequivocabile.

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Grazie per aver letto il mio articolo. Alla prossima.