מנהלי מסחר אלקטרוני צריכים להפסיק להאמין באמרה "תמיד יהיו אנשים אמיצים תחת תגמולים גדולים". מה שאתם צריכים זה נהלים סטנדרטיים (SOP) והערכה דינמית!

מסחר אלקטרוניאל תהיו אמונות תפלות לגבי "תמיד יהיו אנשים אמיצים תחת תגמולים גדולים"!

"תמיד יש אדם אמיץ תחת פרס גדול." משפט זה נחשב לתנ"ך על ידי מנהלים רבים במעגל המסחר האלקטרוני.

אבל מהי המציאות? כל האנשים האמיצים באמת נמלטו, והותירו רק נפש אמיצה אחת בודדה - הבוס עצמו.

אפילו אדם אמיץ עלול לא להגיע למרות פרס עצום

בוסי מסחר אלקטרוני רבים אוהבים להבטיח הבטחות ריקות.

"אח, אם תצליח להשיג מיליון במכירות החודש, תקבל בונוס של 10,000!"

זה נשמע מאוד שאפתני, אבל בסוף החודש, הביצועים היו פחותים ב-100,000, והבונוס נעלם באופן טבעי.

עובדים יודעים שמה שנקרא "תגמולים נדיבים" הם לעתים קרובות רק תעתועים אשלייתיים. בונוסים הופכים לממתקים "בלתי מושגים" שהם לא רק בלתי מושגים אלא גם שוברי לב.

זה לא שיונגפו לא הגיע, אבל הוא שוכנע לסגת על ידי "המציאות" מזמן.

מכיוון שאומץ אי אפשר לאכול, אלו שבאמת נשארים הם אלו שיכולים לעבוד בשלום בתוך המערכת.

חברות קטנות אינן יכולות להרשות לעצמן להציע "תגמולים גדולים" ואינן יכולות לתמוך ב"גברים אמיצים"

חברות גדולות יכולות לשחק במשחק הבונוס כי יש להן את הביטחון.

לא עמדתם ביעדי הביצועים? פשוט החליפו מנהל ומישהו אחר יתפוס את מקומו. עם בונוסים, הצוות יכול להתקדם מיד.

אבל מה לגבי חברות קטנות יותר? ברגע שהביצועים משתנים, פעימות הלב של הבוס מפרפרות. הבונוסים אפילו לא שולמו עדיין, ותזרים המזומנים כבר מתייבש.

במקרה זה, "תגמולים נדיבים" הם יותר כמו דרך לפרוק חרדה מאשר תמריץ.

אדם אמיץ אינו מכונה שיכולה לשאוב את האנרגיה שלו. ללא תהליך תקין ומנגנון יציב, לא משנה כמה בונוס הוא יקבל, זה יהיה רק ​​זיקוקין די-נור, חולף.

מה שבאמת שומר על אנשים זה ה-SOP והמנגנון

מסחר אלקטרוני אינו מלחמה, זהו פרויקט שיטתי.

יעילות הלחימה של קבוצה אינה תלויה בתשוקה אלא בתהליך.

נוהל הפעלה סטנדרטי (SOP) הוא "חומת האש" האמיתית.

לדוגמה: כיצד שירות הלקוחות מטפל בהחזרים כספיים? כיצד המחסן מונע משלוחים שהוחמצו? כיצד מחירים מתוקנים במהלך מבצעים?

בעיות אלו אינן ניתנות לפתרון באמצעות "אומץ" אלא באמצעות "סטנדרטיזציה".

בעזרת SOP ברור, אפילו עובדים חדשים יכולים להפגין 70% מיעילות הלחימה שלהם בזמן הקצר ביותר.

כאשר כולם יודעים מה עליהם לעשות, הצוות כבר לא צריך להסתמך על "תגמולים גבוהים" כדי להניע אותם.

הערכה סטטית = רעל כרוני

חברות רבות אוהבות לקבוע מדדי ביצועים קבועים, כגון "המכירות חייבות לעלות ב-30% החודש" ו"שיעור ההחזרה חייב לרדת ל-1%.

קוֹלמדע, הוא למעשה רעל כרוני.

סביבת המסחר האלקטרוני משתנה מהר מדי.

לנקות את המלאי החודש, לשלוט ברווחים בחודש הבא, ואולי למהר לחשוף מוצרים חדשים בחודש שאחריו.

לבקש מהצוות שלך להתמקד במדדים קבועים זה כמו לבקש מנהג מרוצים לנהוג תמיד בהילוך ראשון.

יש לבצע את הערכת תפקידי המפתחדִינָמִי.

יש להתאים את האינדיקטורים בכל עת בהתאם ליעדי העסק.

"לוחם התנועה" של היום עשוי להפוך ל"שומר רווחים" בחודש הבא.

סוג זה של התאמה גמישה הוא המפתח לשמירה על צוות תוסס.

KPI אינו תנ"ך, הוא כלי ניווט

יש בוסים שאוהבים לכמת כל דבר.

שירות הלקוחות חייב לקבל 300 הזמנות, החזר ההשקעה (ROI) לפרסום חייב להיות ≥ 3, ושיעור שגיאות האספקה ​​במחסן חייב להיות 0.

כתוצאה מכך, עובדים מזייפים נתונים למען מדדי ביצועים (KPI); שירות לקוחות אינו פותר בעיות למען "מהירות"; ומפרסמים חוששים לנסות ערוצים חדשים למען החזר השקעה (ROI).

סוג כזה של הערכה נוקשה הוא כמו לנעול את הצוות בכלוב ברזל.

הערכה יעילה באמת היא כמו נווט - יש לה מטרה ברורה אך מאפשרת לך לבחור נתיבים שונים.

זה לא כדי לאלץ אנשים לעמוד בסטנדרטים, אלא כדי לעזור לאנשים למצוא את הדרך הטובה ביותר.

השתמשו ב"הערכה דינמית" כדי לבנות צוות תוסס

ליבת ההערכה הדינמית אינה לשנות את הכללים לעתים קרובות, אלא ליידע את הצוות: החברה נעה והכיוון משתנה.

כמו:

• החודש המוקד הוא על "בקרת עלויות", כאשר בונוסים מתמקדים בשולי הרווח הגולמי;
• בחודש הבא, הדגש העיקרי יהיה על "תפיסת חשיפה", כאשר המדד יתמקד בשיעור הקליקים;
• כאשר מגיעה עונת השיא, הגיע הזמן לתעדף את שיעור ההמרה.

התאמה זו מאפשרת לכולם "לרקוד לפי קצב החברה" במקום לדרוך על הקצב הלא נכון.

תגלו שהצוות יכול לעבוד קשה בלי תגמולים גבוהים.

כי הם רואים את הכיוון ומרגישים צורך בכך.

הבחנה ברורה בין תגמולים לעונשים אמינה יותר מתגמולים נדיבים

תגמולים נדיבים הם תמריצים לטווח קצר, בעוד שמנגנוני תגמול וענישה הם הפעלות לטווח ארוך.

גמולים צריכים להיות בזמן והעונשים צריכים להיות הוגנים.

שבחו מיד כאשר עבודה נעשית היטב, כדי שאנשים ירגישו שהמאמצים שלהם משתלמים.

אם יש טעות, ציינו אותה ישירות ואל תותירו עמימות.

מנגנון פשוט וישיר זה חזק יותר מ"תגמולים נדיבים".

כי מה שהעובדים חוששים ממנו יותר מכל הוא לא אי קבלת בונוס, אלא "אי ידיעה מה הם עשו לא נכון".

אסור לבזבז את אומץ ליבו של הבוס על פרס ענק

"איש אמיץ" אמיתי הוא בוס שיכול להישאר פיכח בכאוס.

אומץ אינו עניין של בזבוז כסף בנדיבות, אלא של אומץ לקבוע כללים ולתת למנגנון לדבר.

כאשר משתמשים ב-SOP כדי לייצב את היסודות ובהערכה דינמית כדי לשמור על חיוניות, הצוות יתחיל לפעול באופן טבעי.

באותו זמן, כבר לא צריך לצעוק סיסמאות, להציע פרסים גבוהים או לעודד אנשים.

כי המערכת מנהלת אנשים בשבילך.

סיכום: עידן האומץ חלף, ועידן המנגנון רק החל

האמרה "תמיד יש אמיץ תחת פרס גדול" מיושן בעידן המסחר האלקטרוני.

התחרות של היום כבר לא תלויה ב"מי עובד קשה יותר" אלא ב"מי יותר שיטתי".

הגישה ארוכת הטווח של חברה אינה נשענת על תשוקה, אלא על כללים.

SOP ברור הוא עמוד השדרה של הצוות, והערכות דינמיות גמישות הן עורק החיים של הארגון.

כאשר השלד יציב והדם פעיל, הצוות יהיה חזק באופן טבעי.

ומה לגבי "האיש האמיץ"? הוא התפתח מזמן ל"גנרל חכם" שמבין אסטרטגיה, סקירה ומנגנונים.

???סיכום: מילה למנהלי מסחר אלקטרוני: מה שאתם צריכים זה לא עוד "גברים אמיצים", אלא מערכת שתאפשר לאנשים רגילים לנצח בקרבות.