eコマースにおける繁忙期と閑散期の人材流出にどう対処するか？給与と雇用メカニズムに関する3つの直接的な解決策（標準作業手順書付き）。

数日前、ある人から、eコマース企業が繁忙期と閑散期に従業員を維持する方法について、非常に短いメッセージが送られてきました。

私はそれをしばらくの間じっと見つめていた。

美しい文章だからというわけではなく、どの行にも、繁忙期に苦しめられ、閑散期に裏切られた人の感情が込められているからだ。

率直に言って、私は経営に関するアドバイスを書くことに常に罪悪感を抱いてきました。

私は会社を築き上げたような成功者ではありません。私自身もまだ試行錯誤している最中です。そんな私が、どうやって他の人にチームマネジメントの方法を教えられるでしょうか？

しかし、この部分は少し違います。

それはパワーポイントのプレゼンテーションから生まれるようなモデルではなく、むしろ長年最前線で働き、あらゆる落とし穴を解消してきた人が、しゃがみ込んで真実を語ってくれるようなものだ。

そこで私はそれを分解して一晩中考え、自分なりの理解を加え、事前に明確にしておく必要があると感じたいくつかの失敗点を指摘しました。

私のアイデアの中にはまだ完全に練り上げられていないものもあるかもしれませんが、私はためらうことなくそれらを共有しました。

まずは本題から始めましょう。

多くのeコマース企業は、特に極端な正弦波パターンで事業を運営している。

繁忙期には、倉庫は午前7時から明け方まで鳴りっぱなしだ。顧客サービスへの連絡が次から次へと入ってくる。業務スタッフはトイレに行くために駆け込むことさえある。そして給料明細を見ると、今月は本当に良い月だったと気づくのだ。

閑散期になると、同じ作業台でも1日に数件の注文しか入らなくなる。人々は恥ずかしくなるまでスマホをいじり続け、収入は半減、あるいはさらに半減してしまう。

そしてその人は立ち去ろうとした。

上司はたいてい不満を抱く。「繁忙期に君をひどく扱ったわけじゃない。誰よりも多くのボーナスをあげたのに。閑散期になるとどうして人材を確保できないんだ？」

従業員たちも憤慨していた。

その気持ち、すごくよく分かります。

具体的なシナリオを想像してみてください。3年間eコマース事業を営んでいる人が、2つの主要なセール期間中に月28,000元を稼いでいるとします。

彼はそのお金を使って、会社に近いワンルームマンションに引っ越し、古い家に新しいエアコンを購入し、食事中に両親に今年はうまくいっていると何気なく話した。すると家族は彼のために見合いをセッティングすることを考え始めた。

そして1月、私の給与明細には8,200と記載されていた。

オフシーズン中も家賃は割引されないし、エアコンも返却されない。それに、家族が「今年はまあまあだった」と言った言葉も取り消せない。

彼は不貞を働いたわけではない。彼の人生の一部が引き裂かれたのだ。

その夜、彼は求人アプリを開いた。本当は辞めたかったわけではなく、ただどれくらいの給料を提示してくれるのか知りたかっただけだった。

見ているうちに、私たちは自然と会話を始めた。

だから、問題の根源は忠誠心でもなければ、若者が苦難に耐えられないことでもないと私は考えている。

収入曲線と仕事量曲線は密接に結びついており、共に天井まで急上昇し、そして共に床まで急降下する。

人々が我慢できないのは、レベルの低さそのものではなく、期待と現実のギャップなのだ。

1. 繁忙期と閑散期に大きく左右されるほど、給与を注文数に連動させるべきではありません。

その文章で最初に示されたルールは、「純粋な歩合制を採用してはならない」というものだった。

初めてこの話を聞いた時、一瞬呆然とした。

なぜなら、ほとんどの経営者の本能は正反対だからだ。繁忙期に収入が増えれば、それに見合うだけの取り分を得るべきだ。仕事量が増えれば給料も増える――それは当然のことで、誰も異論を唱えることはできない。

歩合制のシステムはとても便利です！計算や管理の手間は一切不要。売上高に応じて自動的に会計処理が行われます。

問題はそこにある。

完全歩合制では、会社の季節的な売上変動による利益が、すべて従業員の銀行口座に反映されることになる。

企業はキャッシュフローでこの難局を乗り切ることができるが、個人にはそれができない。

その友人は非常に具体的な評価を下した。従業員の月収の変動が年間を通して20％を超えないように努めるべきだというのだ。

少し考えてみたが、20%という数字は実に巧妙だ。

20%の値上げなら満足できるだろうし、20%の値下げなら不満は感じるだろうが、辞めたいとは思わないだろう。これは、ほとんどの人が生活を乱すことなく受け入れられる範囲だ。

この値を超えると、人々は再計算を始める。

では、具体的にどのようにすれば良いのでしょうか？

歩合制を単純に廃止するべきではない。それでは大きな問題が生じるだろう。繁忙期には誰も働きたがらなくなるからだ。

これは、年間を全体として捉え、まず年間の人件費予算総額を算出し、それを12ヶ月に分割するようなものです。受注が多くボーナスも高額になる繁忙期には、余剰分をプールに積み立て、閑散期に均等に分配します。

最終的に、同社は従業員にとってその正弦波のような変動を平準化した。

これは注意すべき点です。お金を差し引くことについて話しているわけではありません。

繁忙期には、必要なインセンティブはすべて必ず支給すべきだが、支給時期は調整してもよい。規則は事前に書面で明確に説明しておく必要があり、理想的には入社当日に説明すべきである。

正直に言うと、このステップは一番失敗しやすい部分です。

事前に知らせずに繁忙期に給与が減額された場合、従業員は会社が収入の安定を図ってくれていると考えるのではなく、会社がケチだと考えるでしょう。

一度不信感が植え付けられると、その後どれだけ植え付けをしても、それを埋め合わせることはできない。

さらに深刻な落とし穴がある。もし最初の1年間これを続けると、上司は経済的に苦しいと感じるだろう。

注文のない閑散期でも、支出は続いています。その月の財務諸表は特にひどく、元に戻したくてたまりません。

このシステムは、何らかの結果を示すには少なくとも丸一年稼働させる必要があります。途中で変更を加えると、それまでの努力はすべて無駄になってしまいます。

しかし、これは金銭的な問題を解決するだけで、人々が自由な時間を持つかどうかはまた別の問題だ。

2. オフシーズンは人々が怠けるためのものではなく、企業がより一層努力するためのものだ。

オフシーズンの最悪な点は、お金が減ることではなく、何もすることがないことだ。

有能な人が、精神的な労力を必要としない仕事を2週間ぶっ通しで自分のワークステーションに座っていると、残業するよりもさらに疲れる。

彼はここで成長できるかどうか疑問を持ち始め、やがて会社に将来性があるのか​​どうか疑問を持ち始めるだろう。

したがって、オフシーズンにも仕事は必要であり、しかもそれは優秀な従業員だけができるような仕事でなければならない。

私は特にその文章で示された回答が気に入りました。それは、繁忙期における複雑な業務をすべて整理し、標準作業手順書（SOP）を作成し、それを会社のデータベースにまとめるというものです。

これは単純なことのように聞こえるかもしれませんが、よく考えてみてください。繁忙期に最も価値のあるものはどこにあるでしょうか？

それはシステム上の問題でも、バックエンドの問題でもなく、数名のベテラン社員の意識の中に存在する。

大規模なプロモーションの3日前に価格調整を行うべきタイミングはいつですか？サプライヤーの在庫が突然なくなった場合、最初に誰に連絡すべきですか？特定のプラットフォームでイベントに申し込む際に、資格要件の問題をどのように回避すればよいですか？奇妙な顧客からの苦情を3分で解決するには、どのような一文を使えばよいでしょうか？

繁忙期にはこういったことを書いている時間はありません。結局、人々はその場で状況を把握するしかないのです。そして、彼らが去れば、すべてを持ち去ってしまうのです。

オフシーズンは、頭の中にある考えを外に出すのに最適な時期だ。

私は常に、企業の真の資産は今月の売上高ではなく、特定の個人に頼ることなく存続してきた経験の量にあると考えてきました。

これは、知識管理において暗黙知を明示化するという古い概念を思い出させます。いかにも学術的な響きですが、実際は昔の師匠が弟子に教えるのと全く同じで、昔は口頭で行われていたものが、今は文書で行われるようになったという違いだけです。

農業のオフシーズンと聞いて私が思い浮かべるのは、実は子供の頃、故郷で冬に灌漑用水路を修理していた光景だ。

畑仕事がないときは、村の誰も家に留まらず、皆で土を運び、泥を取り除き、水路の堤防を固めて、春の水が湧き出たときに直接灌漑できるようにする。

何千年にもわたる農業社会は、このことをずっと理解してきた。休耕とは、土地を不毛に放置することではなく、翌年も人々が生活できる土地を確保することなのだ。

オフシーズンは会社にとって冬のようなもので、同時に運河の修繕を行う時期でもある。

この点に戻ると、2つ目のポイントは、特に容赦のない、たった一文で言い表されている。それは、「利益率が高くなくても、オフシーズンでも売れる製品を開発せよ」というものだ。

例えば、繁忙期には予約が取れない既存顧客からのリピート購入、周辺機器、祝日以外の日用品など、個々の注文で利益が出なくても問題ありません。重要なのは、収益の流れを維持し、従業員を忙しくさせ続けることです。

利益が出なくても構わない。

会社は一時的に利益を上げられない可能性がある。

従業員は収入がない状態では困る。

その文章を初めて読んだとき、私は数秒間立ち止まった。

なぜなら、それは特に曖昧になりがちな原則を明確にするからだ。つまり、変動に耐えるべきは従業員の家賃ではなく、会社のバランスシートであるべきだということだ。

しかし、正直なところ、どちらのことも間違えやすい。

標準作業手順書（SOP）は、検査に合格するための文書として最も簡単に作成され、正しいが意味のない記述が多数詰め込まれ、その後、誰も二度と開くことのない共有ドライブに保存される。

検査する人が必要だ。基準はただ一つ。この仕事をしたことのない新人を見つけて、うまくいくかどうか試してみることだ。

うまくいかない場合は、書き直してください。

オフシーズンに販売される商品も同様で、簡単に新たな損失の温床となりかねません。人々を忙しくさせるために、またしても馴染みのない事業が立ち上げられ、資金が浪費され、人々はさらに不安を募らせることになります。

その役割は貯水池であり、第二の成長曲線ではありません。KPI達成のためにプレッシャーをかけないでください。

3. 業務量のピークと谷に対応するために、アシスタントの人数を調整する。

3つ目のポイントは、最も基本的でありながら最も効果的だと思うのですが、アシスタントシステムです。

各役職には、月給約5,000元の専任アシスタントが配置される。重要な役職の従業員は難しい業務のみを担当し、アシスタントは雑務全般を処理する。

月収5000元のアシスタントは、どのような仕事ができるだろうか？

正直に言うと、私も最初に聞いたときは眉をひそめました。少し厳しい言い方だったし、誰かを安く利用​​することへの不快感はよく分かります。

しかし、これまでの出来事を繋ぎ合わせると、論理が明確になる。

標準作業手順書（SOP）によって作業が標準化されているため、アシスタントは作業員にその作業を行うためのトレーニングを行うことができる。

職務内容が明記されていない職種の場合、新人を雇用すると、経験豊富な従業員が3ヶ月間研修を行う必要があるが、繁忙期にはそれは到底不可能だ。

基準が整備されたことで、メンター制度は「知識やスキルを伝えること」から「ルールに従うこと」へと変化し、それによってコストが即座に削減された。

ここはループ状になっており、前の区間では運河の修復工事が行われ、この区間には実際に水が流されています。

さらに、このシステムの最も独創的な点は、コスト削減ではなく、各レベルで提供される柔軟性にある。

オフシーズン中は、不適格なアシスタントは解雇すべきであり、中には自らより良い機会を見つける者もいるだろう。そうすることで会社のコストは自然と削減される一方、中核となる人材を補充する必要はない。

繁忙期が近づいてきたら、半月～1ヶ月前に人材を募集し、標準作業手順（SOP）に従って業務を開始できるように準備を整え、遅延が発生しないようにする。

繁忙期と閑散期の人員ニーズのバランスを取るためにアシスタントの数を調整すると、ピークと谷の期間は変わらないものの、それらがコアチームに直接的な影響を与えることはなくなる。

私個人の考えでは、これは実際には重要な従業員を守るための措置だと考えています。

繁忙期の一番の問題点は、忙しいことではなく、価値を生み出さない雑務に追われることだ。本来なら半分の業務しかこなせないオペレーション担当者が、時間の半分をスプレッドシートの編集、物流の手配、コピー＆ペーストに費やしてしまう可能性がある。

オフシーズンで最も有害なのは、何もせずに過ごすことではなく、あまりにも何もせずに過ごしすぎて、自分自身に自信を失ってしまうことだ。

両端を切り落とすことによってのみ、人は脳を使う必要のある場所に留まることができる。

失敗の理由も明確に説明しなければならない。

半月～1ヶ月前に採用活動を始めるのは、一見柔軟な期間のように思えるかもしれませんが、実際は非常にタイトです。採用、面接、入社手続きなど、いずれかの段階で滞ると、ピークシーズンを逃してしまうことになります。

実際に採用活動を始めると、繁忙期直前に慌てて候補者を探すのではなく、年間を通して採用活動を継続し、候補者のプールを維持しておく必要があることに気づくでしょう。

また、アシスタントは消耗品ではありません。

こうした人々の中には、いずれ自力で昇進していく者もいるだろう。彼らに昇進の道筋を残しておかなければ、2年後には誰もこの組織に入りたがらなくなる。口コミは、狭いコミュニティの中では何よりも早く広まるものだ。

最後に書く

この時点では、3つの点は実際には1つである。

収入を平準化するということは、収入の落ち込みが従業員の生活に悪影響を与えるのを防ぐことである。

閑散期に人員不足を解消することは、閑散期が従業員の成長に悪影響を与えるのを防ぐためである。

柔軟性を高めるためにアシスタントを活用するのは、コアチームに業務のピークや谷間が集中するのを防ぐためです。

これら3つはすべて同じことをしている。つまり、その正弦波を人からシステムへと移行させているのだ。

組織としての企業は、個人よりも変動に対する耐性が高いはずだ。企業には口座に資金があり、丸一年分の時間があり、事前に定めておくことができる一連のルールがあるからだ。

企業の季節変動による負担を個人に負わせるというやり方は、根本的に間違っている。

1月に採用アプリを開設したあのオペレーション担当者のことを思い出します。

彼は実際には去るつもりはなかった。

彼は、来年1月にも価格が8,200に達した場合、価格変動がそれほど激しくない郊外の場所があるかどうかを知りたかっただけなのだ。

もし会社が彼に年間支払い計画全体を事前に説明していたら、もし彼がオフシーズン中に大規模な販売促進のプロセスを文書化するチームを率いていたら、もし彼が書類の修正や物流の迅速化といった業務を担当していなかったら。

その採用アプリは恐らくクリックされないだろう。

閑散期に従業員を維持する鍵は、単に人材を確保することではなく、従業員が年間を通して生活設計を立てられるような仕組みを提供することにある。

オフシーズン中は、春の水が来るのを待ちながら、灌漑用水路の修繕を行います。

先祖の知恵は、異なる状況に適用されたとしても、驚くほど有効であり続ける。

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私の記事を読んでいただき、ありがとうございました。また次回お会いしましょう。