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你有没有发现一件事。
身边做老板的朋友，只要聊起管理，眼睛里都在羡慕大公司。
他们总跟我说，你看人家那套，制度多完善，流程多清楚，标准多明确。
什么时候我们也能弄成那样，公司是不是就能做大了。
说真的，我太理解这种感觉了。
我记得有个朋友，公司大概一两百人，每次见我都念叨，说自己的管理太松散，啥都靠人盯，一点不像个大公司的样子。
他眼睛里，大公司的管理，就是他努力的方向。
他觉得，自己公司做不大，就是因为这些体系没搭好。
早期我也差不多是这么想的。
管理好，不就是规范好嘛。
乱，就是因为没标准。
但我现在，特别想给这个想法，泼一盆冷水。
对比那些做咨询的，给一些几十亿规模的公司，真的扎进去待过。
你猜怎么着，他们早就把这套规范化，搭得明明白白了。
制度，流程，标准，一样不缺，挂在墙上的，写进手册的，看着特别漂亮。
结果呢。
老板坐在我对面，跟我叹气。
他说，这套东西看着漂亮，实际上把人搞得机械化了。
灵活度极低，效率也低。
最要命的是，市场一个变化打过来，团队好几个月才反应过来。
Ech war erstaunt.
我们以为的完美管理，在另一头，原来是个坑。
所以今天我想聊的，是一个我一直在讲，但很多人未必真听进去的管理理念。
管理的目标，不是管理规范化，而是管理业务化。
规范化的来路
先别急着反驳，我们把规范化的来路，掰扯清楚。
这套思想，其实是传统企业，尤其是制造业，喂出来的。
你想想，为什么制造业需要那么细的体系，那么死的标准。
因为制造业要的，就是让人机械化。
流水线上的动作，越标准越好，想法越简单越好，最好每个人都变成一颗拧紧螺丝的零件。
制造业面对的变化少。
它不需要你天天动脑子，它需要你稳定地重复。
所以，标准化执行，就是制造业把业务做好的核心。
站在这个角度讲，管理规范化，一点错都没有。
你让一个工厂靠灵感和自由发挥去拧螺丝，那才叫疯了。
E-Commerce为什么不吃这一套
Mä hei kënnt de Problem.
这套从制造业长出来的思想，被人原封不动，搬到了电商。
电商是什么。
我们做电商的都懂，每个月你的运营策略，都完全不一样。
这个月打这个品，下个月打那个品。
每个产品线的策略不同，每个渠道的策略，更不相同。
在制造业，你把标准执行好，业务就没大问题。
在电商，你执行得再标准，如果策略错了，照样死。
电商做好业务的难点，根本不是规范化的执行。
那个，相对简单。
真正的难点，是应对业务变化的策略能力。
这句话，建议你多读两遍。
所以你看，为什么我反复强调，不要追求管理规范化，要去追求管理业务化。
这里我得拉你一把，别把话说死。
很多讲管理的老师，确实是从传统企业出来的，他们讲的规范化那一套，对电商没价值吗。
Hunn.
但只在执行层。
你把客服的话术规范了，客服表现确实更好了。
你把打包的流程理顺了，打包的人积极性更高了。
这些我都认。
但是，一旦上升到业务层，规范化最多让你工作细致一点。
它产生不了应对变化的业务策略。
那，什么是管理业务化
这就回到我今天最想讲的东西。
什么是管理业务化。
我讲个具体的例子，你马上就懂。
假设这个月，你的团队陷入了利润率降低的问题。
利润不行了，钱赚得少了。
面对这个问题，你的团队应该怎么通过管理去解决。
很多人第一反应，激励啊。
给大家打打鸡血，定个更高的目标，不行就加钱。
但你会发现，只靠激励，解决不了问题。
如果负责人对利润率降低的判断是错的，策略是错的，你激励得再狠，大家还是解决不了。
整个团队，只会越来越迷茫。
管理业务化，说的是另一回事。
它要求你的整个团队，能够一起想清楚，利润率降低的原因，到底在哪。
是上新太慢了，新品接不上。
是广告新的打法没落地，钱花出去没回来。
还是客服转化率低，流量白流了。
当我们把利润率低这件事拆开，会发现它其实不是一个人的事。
是各个团队，都有相关的环节要背锅，也都有相关的环节能补回来。
找到每个团队的问题之后，神奇的事情发生了。
每个团队，会根据这个月发现的问题，快速调整自己的管理节奏。
目标制定，跟着变。
绩效考核，跟着变。
会议跟进，跟着变。
团队协作的方式，也跟着变。
一切，都是围绕大家这个月共同的业务目标，去做管理的调整。
这才是电商公司极其常见的一个场景。
而且你会看到，很多公司，同时不同项目，不同阶段，遇到的都是不同的问题。
这个月是利润，下个月可能是库存，再下个月可能是人效。
它需要整个团队，能够对这些变化，快速反馈，快速通过管理去解决。
这个时候你再看。
如果你只追求管理规范化，遇到这些问题，就卡住了。
制度写的是上个月的目标，流程走的是上个月的打法。
团队拿着旧地图，找不着新路。
只有团队真的建立了管理业务化的思想，再配上各种制度和方法。
你才会发现，每一个管理动作，都像子弹一样，直线打在利润上，让它往上走。
规范还要不要
那规范化，到底要不要。
当然要。
我可没说不要。
但它只该在那些相对固定、不变的工种上要。
客服，打包，美工，这些基层岗位，我们追求一定的规范，完全没问题。
为什么我不强调极致的规范。
因为极致的规范，是要老板投入足够成本和注意力的。
你要把每个动作都抠到极致，那是真金白银的时间和精力。
如果老板在管理规范化上投入过多，反而会降低对管理业务化的重视程度。
人的精力就那么多，你盯着流程拧螺丝，就没空盯着业务调头。
而且我跟你说个特别现实的事。
管理规范化，其实是比较简单就能落地的。
一般一两个月，你就能做到八十分。
剩下的二十分，性价比极低，不值得老板死磕。
而剩下那些时间，老板真正该去学的，是管理业务化。
也就是，带着全员，围绕利润增长，去做的管理。
这才是管理真正的目标。
写到最后，我想起一句话。
管理不是把人变成机器，而是让一群人，能一起想明白，怎么赢。
规范是骨架，业务才是血液。
骨架立得再直，血不流了，人也站不住。
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Hope Chen Weiliang Blog ( https://www.chenweiliang.com/ ） 分享的《为什么你的公司制度越完善越亏钱？从规范化到业务化：企业降本增效》，对您有帮助。
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