ລາຍການຫົວເລື່ອງ
ບໍ່ດົນມານີ້ຂ້ອຍໄດ້ຍິນເລື່ອງລາວທີ່ພົບເລື້ອຍໂດຍສະເພາະ.
ເຈົ້າຂອງທຸລະກິດ ອີ ຄອມເມີຊ ມີທີມງານຂະໜາດນ້ອຍທີ່ສ້າງລາຍໄດ້ໃຫ້ບໍລິສັດຫຼາຍລ້ານຕໍ່ປີ. ເຈົ້າຂອງໄດ້ຮ້ອງຂຶ້ນວ່າ, "ສິ່ງນີ້ມີກຳໄລຫຼາຍ, ພວກເຮົາຕ້ອງເຮັດແບບນັ້ນຊ້ຳອີກ!" ດັ່ງນັ້ນລາວຈຶ່ງຈ້າງຄົນ, ເຊົ່າພື້ນທີ່ເຮັດວຽກ, ແລະ ປະກອບທີມງານ. ສອງເດືອນຕໍ່ມາ, ທີມງານທີສອງໄດ້ຖືກສ້າງຕັ້ງຂຶ້ນຢ່າງເປັນທາງການ.
ແລ້ວແມ່ນຫຍັງ?
ຈາກນັ້ນກຸ່ມທີສອງໄດ້ດຳເນີນງານເປັນເວລາໜຶ່ງປີ, ແລະ ພວກເຂົາບໍ່ໄດ້ມີລາຍໄດ້ເລີຍເຖິງແມ່ນວ່າກຸ່ມທຳອິດຈະໄດ້ເງິນມາກໍຕາມ, ແລະ ມັນກໍ່ບໍ່ແປກບໍ?
ບໍ່ດົນມານີ້, ຂ້ອຍໄດ້ຍິນເລື່ອງນີ້ຫຼາຍສະບັບ, ໂດຍມີຕົວລະຄອນເອກທີ່ແຕກຕ່າງກັນແຕ່ມີເນື້ອເລື່ອງຄືກັນ. ເມື່ອຟັງເຂົາເຈົ້າ, ຂ້ອຍສັງເກດເຫັນຮູບແບບທີ່ໜ້າເສຍໃຈ.
ນາຍຈ້າງສ່ວນໃຫຍ່ຄິດວ່າພວກເຂົາກຳລັງເຮັດຊ້ຳອີກທີມງານ, ແຕ່ໃນຄວາມເປັນຈິງແລ້ວພວກເຂົາກຳລັງເຮັດຊ້ຳອີກຄົນ.
ມະນຸດແມ່ນສິ່ງທີ່ເປັນໄປບໍ່ໄດ້ທີ່ຈະລອກລຽນແບບໄດ້ຫຼາຍທີ່ສຸດໃນໂລກ.
ກ່ອນອື່ນໝົດ, ຂ້າພະເຈົ້າຂໍເວົ້າໃຫ້ຊັດເຈນກ່ອນວ່າ ຂ້າພະເຈົ້າບໍ່ເຄີຍດຳເນີນທຸລະກິດອີຄອມເມີຊມາກ່ອນ. ສິ່ງຕໍ່ໄປນີ້ແມ່ນອີງໃສ່ການສົນທະນາກັບເຈົ້າຂອງທຸລະກິດຫຼາຍຄົນ, ບວກກັບຄວາມເຂົ້າໃຈບາງຢ່າງຈາກການນຳພາທີມງານຂອງຂ້າພະເຈົ້າເອງ. ມັນອາດຈະບໍ່ຖືກຕ້ອງທັງໝົດ, ສະນັ້ນກະລຸນາຮັບຊາບດ້ວຍຄວາມຈິງໃຈ.
ສາເຫດຕົ້ນຕໍທີ 1: ບໍ່ສາມາດແຍກຄວາມສາມາດອອກຈາກກັນໄດ້; ສິ່ງທີ່ກຳລັງຖືກຄັດລອກແມ່ນຕົວບຸກຄົນ, ບໍ່ແມ່ນລະບົບ.
ຂໍໃຫ້ຂ້າພະເຈົ້າອະທິບາຍເພີ່ມເຕີມ. ເປັນຫຍັງກຸ່ມນັ້ນຈຶ່ງຫາເງິນໄດ້? ຖ້າທ່ານຂຸດຄົ້ນເລິກກວ່ານີ້, ອາດຈະມີພຽງສອງຄວາມເປັນໄປໄດ້ເທົ່ານັ້ນ: ບໍ່ວ່າຈະເປັນນາຍຈ້າງເປັນຜູ້ຄວບຄຸມທຸກຢ່າງດ້ວຍຕົນເອງ ແລະ ຕັດສິນໃຈທຸກຢ່າງ, ທັງໃຫຍ່ ແລະ ນ້ອຍ; ຫຼື ມັນອາໄສພະນັກງານປະຕິບັດງານທີ່ເຂັ້ມແຂງເປັນພິເສດ. ບຸກຄົນນີ້ເຂົ້າໃຈຜະລິດຕະພັນ, ການຈະລາຈອນ, ການປ່ຽນໃຈເຫລື້ອມໃສ, ແລະ ການຂາຍ, ແລະ ຍັງສາມາດຄຸ້ມຄອງທີມງານໄດ້ຢ່າງສົມບູນແບບ.
ໜຶ່ງມີຄ່າເທົ່າກັບຫ້າ, ແລະສາມາດຍິງເປົ້າໝາຍໃດກໍໄດ້.
ລອງນຶກພາບເຖິງມື້ຂອງບຸກຄົນຜູ້ນີ້. ໃນຕອນເຊົ້າ, ພວກເຂົາກວດສອບຂໍ້ມູນຂອງມື້ວານນີ້ ແລະ ພົບວ່າອັດຕາການປ່ຽນແປງຂອງຜະລິດຕະພັນຫຼັກຂອງພວກເຂົາໄດ້ຫຼຸດລົງ, ດັ່ງນັ້ນພວກເຂົາຈຶ່ງປ່ຽນໜ້າຈໍທຳອິດຂອງໜ້າລາຍລະອຽດຜະລິດຕະພັນຢ່າງສະບາຍໆ. ຕອນທ່ຽງ, ພວກເຂົາມີກອງປະຊຸມກັບລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງ ແລະ ເຕີມສະຕັອກຜະລິດຕະພັນທີ່ກຳລັງຈະໝົດ. ໃນຕອນບ່າຍ, ພວກເຂົາຕິດຕາມກວດກາການໂຄສະນາ, ຕັດແຜນການທີ່ຜິດພາດ, ແລະ ຈັດສັນງົບປະມານທີ່ບັນທຶກໄວ້ໃຫ້ກັບຜະລິດຕະພັນອື່ນທີ່ກຳລັງໄດ້ຮັບຄວາມນິຍົມ. ໃນຕອນແລງ, ພວກເຂົາຈັດກອງປະຊຸມສັ້ນໆປະມານສິບນາທີເພື່ອວາງແຜນການກະທຳໃນມື້ອື່ນ.
ລາວໄດ້ຈັດການທຸກຢ່າງໃນມື້ດຽວ: ຜະລິດຕະພັນ, ການຈະລາຈອນ, ການປ່ຽນໃຈເຫລື້ອມໃສ, ແລະການຄຸ້ມຄອງ.
ບັນຫາແມ່ນວ່າ, ເຈົ້າຈະຊອກຫາຄົນແບບນັ້ນໄດ້ຢູ່ໃສ?
ມີຜູ້ຊ່ຽວຊານດ້ານການດຳເນີນງານຫຼາຍຄົນໃນຕະຫຼາດ, ແຕ່ສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນເນັ້ນໃສ່ການປະຕິບັດ. ໃຫ້ວຽກງານທີ່ຊັດເຈນແກ່ເຂົາເຈົ້າ ແລະ ເຂົາເຈົ້າສາມາດເຮັດໄດ້ດີ, ແຕ່ຂໍໃຫ້ເຂົາເຈົ້າຕັດສິນດ້ວຍຕົນເອງວ່າຜະລິດຕະພັນເປັນໄປໄດ້ ຫຼື ແບບທີ່ຕ້ອງການງົບປະມານເພີ່ມຂຶ້ນ, ແລະ ເຂົາເຈົ້າຈະສູນເສຍວຽກໄປໝົດ. ຖ້າທ່ານພົບຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດຮອບດ້ານແທ້ໆ, ເງິນເດືອນຈະເຮັດໃຫ້ທ່ານຕົກໃຈ, ແລະ ສະຖຽນລະພາບໃນການເຮັດວຽກກໍ່ບໍ່ດີຫຼາຍ; ເຂົາເຈົ້າອາດຈະເຂົ້າຮ່ວມໃນມື້ນີ້ ແລະ ຖືກໄລ່ອອກໃນມື້ອື່ນ.
ດັ່ງນັ້ນ, ເຈົ້າຈະພົບວ່າຕົວເອງຢູ່ໃນສະຖານະການທີ່ຫຍຸ້ງຍາກຫຼາຍ. ຍິ່ງທີມເດີມອາໄສນັກເຕະດາວດວງນີ້ຫຼາຍເທົ່າໃດ, ໂອກາດທີ່ທີມໃໝ່ຈະປະສົບຜົນສຳເລັດກໍ່ຍິ່ງໜ້ອຍລົງເທົ່ານັ້ນ. ເພາະວ່າສິ່ງທີ່ເຈົ້າພະຍາຍາມເຮັດຊ້ຳບໍ່ແມ່ນຍຸດທະສາດ, ແຕ່ມັນແມ່ນແນວຄິດ.
ຖ້າທ່ານຍັງເປັນຜູ້ນຳທີມ, ລອງຄິດກ່ຽວກັບເລື່ອງນີ້: ໃຜຢູ່ໃນກຸ່ມສ້າງລາຍໄດ້ຂອງເຈົ້າ?
ເປັນຫຍັງຮ້ານອາຫານຈີນຈຶ່ງບໍ່ສາມາດເປີດຮ້ານຄ້າຫຼາຍພັນຮ້ານໄດ້?
ຂ້ອຍຮູ້ສຶກສະເໝີວ່າອຸດສາຫະກຳອາຫານໄດ້ປູທາງໃຫ້ແກ່ອຸດສາຫະກຳອື່ນໆທັງໝົດໃນເລື່ອງນີ້ແລ້ວ.
ໄປສັງເກດຮ້ານອາຫານຈີນ. ຮ້ານອາຫານຂະໜາດນ້ອຍທີ່ບໍ່ມີຄວາມອວດດີອາດຈະຈະເລີນຮຸ່ງເຮືອງໄດ້ຍ້ອນຫົວໜ້າພໍ່ຄົວ. ຖ້າຫົວໜ້າພໍ່ຄົວອອກໄປ, ຮ້ານອາຫານກໍ່ຈະສຳເລັດລົງ. ນັ້ນແມ່ນເຫດຜົນທີ່ວ່າ, ເຖິງວ່າຈະຢູ່ໃນອຸດສາຫະກຳອາຫານຈີນມາເປັນເວລາຫຼາຍພັນປີ, ແຕ່ມັນຫາຍາກທີ່ຈະສ້າງລະບົບຕ່ອງໂສ້ທີ່ມີຮ້ານຄ້າຫຼາຍພັນຮ້ານ, ເພາະວ່າທຸກໆຄັ້ງທີ່ທ່ານເປີດຮ້ານອາຫານໃໝ່, ທ່ານຕ້ອງຊອກຫາຫົວໜ້າພໍ່ຄົວຄົນໃໝ່. ແລະຫົວໜ້າພໍ່ຄົວແມ່ນສິ່ງທີ່ຂາດບໍ່ໄດ້.
ແລ້ວ McDonald's ລະ? McDonald's ບໍ່ມີພໍ່ຄົວຊ່ຽວຊານໃນເຮືອນຄົວຂອງມັນ. ພວກເຂົາແບ່ງ "ການເຮັດແຮມເບີເກີ" ອອກເປັນຫຼາຍສິບຂັ້ນຕອນມາດຕະຖານ, ໂດຍລະບຸທຸກຢ່າງຕັ້ງແຕ່ຄວາມໜາຂອງຊີ້ນຈົນເຖິງເວລາປຸງແຕ່ງ ແລະ ອຸນຫະພູມ. ຄົນທຳມະດາຄົນໃດກໍ່ສາມາດໄດ້ຮັບການຝຶກອົບຮົມ ແລະ ເຮັດວຽກພາຍໃນໜຶ່ງອາທິດ.
ດັ່ງນັ້ນບໍລິສັດໜຶ່ງສາມາດເປີດຮ້ານຄ້າໄດ້ 40,000 ຮ້ານ, ໃນຂະນະທີ່ອີກບໍລິສັດໜຶ່ງສາມາດເປີດໄດ້ພຽງແຕ່ສາມຮ້ານເທົ່ານັ້ນ.
ຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງຮ້ານອາຫານຈີນ ແລະ McDonald's ບໍ່ເຄີຍຢູ່ທີ່ທັກສະດ້ານການປຸງແຕ່ງອາຫານ, ແຕ່ຢູ່ທີ່ຄວາມສາມາດໃນການແຍກອາຫານພື້ນເມືອງອອກເປັນຫຼາຍປະເພດ.
ວິທີແກ້ໄຂ: ສາມຂັ້ນຕອນຫຼັກໃນການເຮັດຊ້ຳກັນເປັນທີມ
ກັບຄືນສູ່ເລື່ອງການຄ້າທາງອີເລັກໂທຣນິກ, ຫຼັກການແມ່ນຄືກັນໝົດ.
ຂັ້ນຕອນທຳອິດແມ່ນການທຳລາຍຄວາມສາມາດ.
ຂັ້ນຕອນທຳອິດໃນການເຮັດຊ້ຳກັນຂອງທີມບໍ່ແມ່ນການຮັບສະໝັກ, ແຕ່ແມ່ນການທຳລາຍຄວາມສາມາດ.
ເຈົ້າຈຳເປັນຕ້ອງວິເຄາະທີມງານສ້າງລາຍໄດ້ນັ້ນກ່ອນເພື່ອເບິ່ງວ່າມັນສ້າງລາຍໄດ້ແນວໃດ. ມັນມີທັກສະຫຍັງແດ່? ອັນໃດແມ່ນການຕັດສິນຜະລິດຕະພັນ, ອັນໃດແມ່ນການດຶງດູດການຈະລາຈອນ, ອັນໃດແມ່ນການເພີ່ມປະສິດທິພາບການປ່ຽນແປງ, ອັນໃດແມ່ນການຈັດການກັບການຂາຍ, ແລະ ອັນໃດແມ່ນການຈັດການກັບທີມງານ? ສິ່ງທີ່ເຄີຍເຮັດໂດຍຜູ້ປະຕິບັດງານທຸກຄົນຄົນດຽວໃນປັດຈຸບັນສາມາດແບ່ງອອກເປັນໜ້າວຽກທີ່ຫຼາຍຄົນສາມາດຮ່ວມມືກັນໄດ້.
ຄົນໜຶ່ງຮັບຜິດຊອບຜະລິດຕະພັນ, ອີກຄົນໜຶ່ງຮັບຜິດຊອບການຈະລາຈອນ, ແລະ ເຈົ້າມີຜູ້ຊ່ວຍສອງສາມຄົນ. ສິ່ງນີ້ຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການສຳເນົາຂໍ້ມູນໄດ້ທັນທີ. ເພາະວ່າເຈົ້າບໍ່ຈຳເປັນຕ້ອງໃຫ້ທຸກຄົນມີພອນສະຫວັນພິເສດ; ຕາບໃດທີ່ທຸກຄົນເຮັດໜ້າທີ່ຂອງຕົນເອງໄດ້ດີ, ທີມງານກໍ່ຈະເລີ່ມເຮັດວຽກໄດ້.
ເວົ້າແທ້ໆ, ຂັ້ນຕອນນີ້ແມ່ນຂັດກັບສະຕິປັນຍາຫຼາຍ. ປະຕິກິລິຍາຕາມສະຕິປັນຍາຈາກນາຍຈ້າງແມ່ນ, "ຂ້ອຍຕ້ອງການຊອກຫາຜູ້ຈັດການຝ່າຍປະຕິບັດການຄົນອື່ນທີ່ເຂັ້ມແຂງຄືກັນ." ແຕ່ວິທີການທີ່ຖືກຕ້ອງແມ່ນການສ້າງຮູບແບບທີ່ສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ໂດຍບໍ່ຕ້ອງການພະນັກງານຝ່າຍປະຕິບັດການທີ່ເຂັ້ມແຂງເປັນພິເສດ.
ປະໂຫຍກສອງຢ່າງນີ້ຟັງຄືກັບປະໂຫຍກທີ່ເວົ້າບໍ່ກົງກັນ, ແລະພວກມັນມີທິດທາງກົງກັນຂ້າມກັນຢ່າງສິ້ນເຊີງ. ປະໂຫຍກທຳອິດແມ່ນກ່ຽວກັບການຊອກຫາຜູ້ໃດຜູ້ໜຶ່ງ, ໃນຂະນະທີ່ປະໂຫຍກສຸດທ້າຍແມ່ນກ່ຽວກັບການສ້າງລະບົບ.
ຂັ້ນຕອນທີສອງແມ່ນການສ້າງຂັ້ນຕອນການດຳເນີນງານມາດຕະຖານ (SOP).
ທີມງານທີ່ເບິ່ງຄືວ່າປະສົບຜົນສຳເລັດຫຼາຍທີມຕົວຈິງແລ້ວແມ່ນມີບັນຫາພາຍໃນ. ຫົວໜ້າຮູ້ວິທີການຕັດສິນ, ທີມງານປະຕິບັດງານຫຼັກຮູ້ວິທີການປັບປຸງ, ແລະທຸກຄົນອາໄສປະສົບການແລະການເຮັດວຽກເປັນທີມເພື່ອເຮັດໃຫ້ສິ່ງຕ່າງໆດຳເນີນໄປໄດ້. ມັນດີຖ້າເປັນທີມດຽວ, ແຕ່ມັນຈະແຕກຫັກເມື່ອທ່ານພະຍາຍາມເຮັດຊ້ຳອີກ.
ເນື່ອງຈາກປະສົບການໄດ້ຝັງເລິກຢູ່ໃນໃຈຂອງຄົນ, ທີມງານໃໝ່ຈຶ່ງບໍ່ສາມາດມີມັນໄດ້. ການຮ່ວມມືກັນຂອງທີມຍິ່ງເປັນໄປບໍ່ໄດ້ທີ່ຈະລອກລຽນແບບ; ຜູ້ມາໃໝ່ສາມາດຄາດເດົາໄດ້ເທົ່ານັ້ນ. ຖ້າທ່ານຮ້ອງວ່າ "ເພີ່ມງົບປະມານ", ຜູ້ມາໃໝ່ຈະບໍ່ຮູ້ວ່າຈະເພີ່ມເທົ່າໃດ, ຈະເພີ່ມມັນຢູ່ໃສ, ຫຼືຈະຢຸດເມື່ອໃດ - ພວກເຂົາອາໄສການຄາດເດົາທັງໝົດ, ແລະຖ້າພວກເຂົາຄາດເດົາຜິດ, ພວກເຂົາກໍ່ຈະສູນເສຍເງິນ.
ໃນທີ່ສຸດ, ທີມຕົ້ນສະບັບກໍ່ດີຂຶ້ນເລື້ອຍໆ, ໃນຂະນະທີ່ທີມໃໝ່ກໍ່ມີຄວາມວຸ້ນວາຍຫຼາຍຂຶ້ນເລື້ອຍໆ.
ດັ່ງນັ້ນ, ຮູບແບບຕົ້ນສະບັບຕ້ອງໄດ້ຮັບການມາດຕະຖານກ່ອນ. ຫົວໜ້າທີມເບິ່ງຂໍ້ມູນຫຍັງທຸກໆມື້, ທີມງານປະຕິບັດງານປະຕິບັດຫຍັງທຸກໆມື້, ຜູ້ເລືອກຜະລິດຕະພັນຕັດສິນແນວໃດວ່າຜະລິດຕະພັນຄຸ້ມຄ່າທີ່ຈະສົ່ງເສີມ, ການທົດສອບຜະລິດຕະພັນຖືກພິຈາລະນາວ່າຜ່ານໃນຂອບເຂດໃດ, ສະຖານະການໃດທີ່ຕ້ອງການຄຳຕິຊົມ, ແລະຈຸດໃດທີ່ຕ້ອງການການສະຫຼຸບສັງລວມ - ທັງໝົດນີ້ຕ້ອງໄດ້ຂຽນລົງຢ່າງຊັດເຈນ, ເທື່ອລະອັນ.
ຂ້ອຍຮູ້ວ່ານາຍຈ້າງຫຼາຍຄົນຈະຂະຫມວດຄິ້ວເມື່ອເຂົາເຈົ້າເຫັນເລື່ອງນີ້. ເປັນຫຍັງຕ້ອງມາສົນໃຈກັບເອກະສານທັງໝົດນີ້ສຳລັບທີມງານນ້ອຍໆທີ່ມີພຽງບໍ່ເທົ່າໃດຄົນ? ມັນເປັນພຽງພິທີການເທົ່ານັ້ນ.
ຂ້ອຍເຂົ້າໃຈແນວຄວາມຄິດນີ້ຢ່າງສົມບູນ. ການຂຽນຂະບວນການຕ່າງໆແມ່ນໜ້າເບື່ອແທ້ໆ, ແລະໃນໄລຍະສັ້ນ, ປະສິດທິພາບມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຫຼຸດລົງ. ມັນອາດຈະຂ້ອນຂ້າງງຸ່ມງ່າມໃນຕອນທຳອິດ, ແລະມັນເປັນເລື່ອງປົກກະຕິທີ່ຄົນເຮົາຈະໃຊ້ເວລາຂຽນເອກະສານຫຼາຍກວ່າການເຮັດວຽກຕົວຈິງ.
ແຕ່ທ່ານຈຳເປັນຕ້ອງເຂົ້າໃຈຢ່າງຈະແຈ້ງກ່ຽວກັບສິ່ງໜຶ່ງ. ຂັ້ນຕອນການດຳເນີນງານມາດຕະຖານ (SOP) ບໍ່ໄດ້ຂຽນຂຶ້ນສຳລັບທີມງານປະຈຸບັນ; ມັນຂຽນຂຶ້ນສຳລັບທີມງານໃໝ່ທີ່ຈະບໍ່ມີຢູ່ອີກໜຶ່ງປີຕໍ່ໜ້າ.
ທີມງານທີ່ທັນສະໄໝລ້ວນແຕ່ເປັນພະນັກງານທີ່ມີທັກສະ, ສະນັ້ນພວກເຂົາຈຶ່ງບໍ່ຕ້ອງການຄູ່ມືການໃຊ້ງານ. ແຕ່ຖ້າບໍ່ມີຄູ່ມື, ທີມງານໃໝ່ຈະຮຽນຮູ້ລະຫັດຂອງເຈົ້າໄດ້ແນວໃດ?
ຂະບວນການທີ່ຈະແຈ້ງຂຶ້ນເທົ່າໃດ, ຜູ້ມາໃໝ່ກໍ່ຈະເຂົ້າຮັບໜ້າທີ່ໄດ້ງ່າຍຂຶ້ນເທົ່ານັ້ນ. ຂະບວນການທີ່ວຸ້ນວາຍຫຼາຍເທົ່າໃດ, ມັນຈະຍິ່ງວຸ້ນວາຍຫຼາຍຂຶ້ນເທົ່ານັ້ນເມື່ອຖືກຄັດລອກ.
ຂັ້ນຕອນທີສາມແມ່ນການຈັບຄູ່ເງິນເດືອນ.
ນີ້ແມ່ນຂັ້ນຕອນທີ່ງ່າຍທີ່ສຸດທີ່ຈະມອງຂ້າມ. ເມື່ອນາຍຈ້າງຫຼາຍຄົນເຮັດຊ້ຳອີກໃນທີມ, ເຂົາເຈົ້າພຽງແຕ່ເຮັດຊ້ຳອີກໃນຕຳແໜ່ງວຽກ, ແຕ່ບໍ່ແມ່ນເຫດຜົນຂອງຄ່າຕອບແທນ.
ເປັນຫຍັງສະມາຊິກໃນທີມເດີມຈຶ່ງເຕັມໃຈເຮັດວຽກໜັກຫຼາຍ? ມີປັດໄຈໃດແດ່ທີ່ກຳນົດລາຍໄດ້ຂອງແຕ່ລະຄົນ? ເງິນມີການປ່ຽນແປງແນວໃດເມື່ອປະລິມານວຽກເພີ່ມຂຶ້ນ? ຜົນໄດ້ຮັບໄດ້ຖືກແຈກຢາຍແນວໃດ?
ຖ້າທ່ານບໍ່ຄິດອອກສິ່ງເຫຼົ່ານີ້, ທີມງານໃໝ່ຈະບໍ່ໝັ້ນຄົງຢ່າງແນ່ນອນ. ທີມງານເດີມສາມາດເຮັດວຽກຮ່ວມກັນໄດ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບ, ບາງທີອາດເປັນຍ້ອນການຈັດການແບ່ງປັນກຳໄລທີ່ດີ, ຫຼືບາງທີອາດເປັນຍ້ອນຄວາມສາມາດພິເສດຂອງນາຍຈ້າງ. ທ່ານຍັງບໍ່ທັນຄິດອອກສິ່ງເຫຼົ່ານີ້ດ້ວຍຕົວທ່ານເອງ, ແຕ່ທ່ານກ້າທີ່ຈະເລີ່ມຕົ້ນທີມງານທີສອງບໍ?
ຄ່າຕອບແທນທີ່ດີບໍ່ໄດ້ອີງໃສ່ພຽງແຕ່ຄ່ານາຍໜ້າເທົ່ານັ້ນ, ແລະ ມັນບໍ່ໄດ້ກ່ຽວກັບນາຍຈ້າງທີ່ແຈກຢາຍເງິນຢ່າງບໍ່ມີຂອບເຂດ. ມັນກ່ຽວກັບການຖືກຜູກມັດໂດຍກົງກັບໜ້າທີ່ວຽກງານ, ປະລິມານວຽກ, ແລະ ຜົນຜະລິດ. ຜູ້ທີ່ຄຸ້ມຄອງຜະລິດຕະພັນຈະຖືກປະເມີນຜົນຕາມຕົວຊີ້ວັດຜະລິດຕະພັນ. ຜູ້ທີ່ຄຸ້ມຄອງການຈະລາຈອນຈະຖືກປະເມີນຜົນຕາມຕົວຊີ້ວັດການຈະລາຈອນ. ຜູ້ທີ່ປະຕິບັດໜ້າທີ່ຈະຖືກປະເມີນຜົນຕາມຄຸນນະພາບ ແລະ ປະລິມານຂອງວຽກງານທີ່ສຳເລັດແລ້ວ.
ວິທີນີ້, ພະນັກງານຮູ້ວ່າຈະສຸມໃສ່ຄວາມພະຍາຍາມຂອງເຂົາເຈົ້າຢູ່ໃສ ແລະ ວິທີການຫາເງິນໄດ້ຫຼາຍຂຶ້ນ. ຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ, ທ່ານຄິດວ່າທຸກຄົນເຮັດວຽກລ່ວງເວລາເພື່ອວິໄສທັດຂອງບໍລິສັດບໍ? ພວກເຂົາກຳລັງເຮັດວຽກເພື່ອໃບຮັບເງິນເດືອນຂອງເດືອນໜ້າ.
ສະຫຼຸບ: ສາມສາເຫດຕົ້ນຕໍ, ສາມວິທີແກ້ໄຂ
ນັ້ນເຮັດໃຫ້ສາມຢ່າງນີ້ສຳເລັດ.
ການແບ່ງແຍກທັກສະແມ່ນແກ້ໄຂບັນຫາທີ່ຈະຊອກຫາພອນສະຫວັນໄດ້ຢູ່ໃສ. ການມາດຕະຖານການກະທຳແມ່ນແກ້ໄຂບັນຫາວິທີການເຮັດໃຫ້ຄົນເຮັດວຽກ. ການຈັບຄູ່ຄ່າຕອບແທນແມ່ນແກ້ໄຂບັນຫາວ່າເປັນຫຍັງຄົນຈຶ່ງຈະສືບຕໍ່ເຮັດວຽກ.
ຖ້າບໍ່ເຮັດສາມຢ່າງນີ້, ການເຮັດຊ້ຳທີມຈະສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດຄວາມວຸ້ນວາຍຊ້ຳ. ພຽງແຕ່ການເຮັດສາມຢ່າງນີ້ເທົ່ານັ້ນ, ທີມຈຶ່ງສາມາດມີທ່າແຮງທີ່ຈະເຕີບໃຫຍ່ເປັນສາມ, ຫ້າ, ຫຼືຫຼາຍກວ່ານັ້ນ.
ເງື່ອນໄຂການຕັດສິນ: ທີມຂອງເຈົ້າເປັນຕົວແບບ ຫຼື ປະສົມປະສານ?
ສຸດທ້າຍ, ຂ້າພະເຈົ້າຢາກກ່າວເຖິງເກນສຳລັບການຕັດສິນທີ່ຂ້າພະເຈົ້າຄິດວ່າມີຄວາມສຳຄັນຫຼາຍກວ່າເກນທັງໝົດທີ່ຜ່ານມາ.
ເຖິງແມ່ນວ່າທີມງານຈະຫາເງິນໄດ້ບໍ່ໄດ້ໝາຍຄວາມວ່າມັນສາມາດເຮັດຊ້ຳໄດ້ທັນທີ. ກ່ອນອື່ນໝົດທ່ານຈຳເປັນຕ້ອງກຳນົດວ່າມັນເປັນຮູບແບບ ຫຼື ການປະສົມປະສານທີ່ມີກຳໄລ.
ຖ້າທີມງານອາໄສການຊີ້ນຳຂອງນາຍຈ້າງ, ຄວາມສາມາດສ່ວນບຸກຄົນຂອງສະມາຊິກປະຕິບັດງານທີ່ສຳຄັນ, ແລະການສື່ສານໃນນາທີສຸດທ້າຍເພື່ອແກ້ໄຂບັນຫາ, ມັນບໍ່ແມ່ນແບບຢ່າງ. ບໍ່ວ່າທີມງານດັ່ງກ່າວຈະມີກຳໄລຫຼາຍປານໃດກໍຕາມ, ຢ່າຟ້າວທີ່ຈະເຮັດຊ້ຳອີກ; ໃຫ້ຮື້ມັນອອກກ່ອນ.
ອັນນີ້ອາດຟັງແລ້ວຮຸນແຮງ, ແຕ່ເປັນຫຍັງເຈົ້າຈຶ່ງຍຸບທີມທີ່ຫາເງິນໄດ້?
ເພາະວ່າການຮື້ຖອນບໍ່ແມ່ນກ່ຽວກັບການແຍກສິ່ງຕ່າງໆອອກຈາກກັນ. ການຮື້ຖອນແມ່ນກ່ຽວກັບການໂອນທັກສະທີ່ບຸກຄົນໃດໜຶ່ງມີຢູ່ໃນເບື້ອງຕົ້ນໄປຍັງອົງກອນ. ບຸກຄົນນັ້ນສາມາດອອກໄປໄດ້, ແຕ່ທັກສະຍັງຄົງຢູ່ - ນັ້ນແມ່ນຈຸດເລີ່ມຕົ້ນສຳລັບການເຮັດຊ້ຳອີກ.
ບາງຄັ້ງຂ້ອຍຮູ້ສຶກວ່າການຊ້ຳຊ້ອນທີ່ຍິ່ງໃຫຍ່ທັງໝົດໃນປະຫວັດສາດທຸລະກິດໄດ້ເດີນຕາມເສັ້ນທາງດຽວກັນ. Ford ໄດ້ແຍກການຜະລິດລົດยนต์ອອກເປັນສາຍການປະກອບ, Taylor ໄດ້ແຍກການຍົກໂລຫະໜັກອອກເປັນຂັ້ນຕອນມາດຕະຖານ, ແລະ McDonald's ໄດ້ແຍກແຮມເບີເກີອອກເປັນຫຼາຍສິບຂັ້ນຕອນ. ພວກເຂົາທັງໝົດກຳລັງເຮັດສິ່ງດຽວກັນ: ປ່ຽນການເພິ່ງພາອາໄສຄົນໄປສູ່ການເພິ່ງພາອາໄສລະບົບ.
ຫົວໜ້າພໍ່ຄົວຮູ້ສຶກເມື່ອຍ, ຍ່າງໜີໄປ, ແລະ ຮູ້ສຶກເສົ້າໃຈ.
ລະບົບຈະບໍ່ເຮັດ.
ກັບໄປຫານາຍຈ້າງໃນຕອນເລີ່ມຕົ້ນ. ບໍ່ວ່າລາວຈະຄິດອອກໃນພາຍຫຼັງ, ຂ້ອຍກໍ່ບໍ່ຮູ້. ແຕ່ຂ້ອຍຮູ້ວ່າມື້ທີ່ທີມທີສອງຂອງລາວສາມາດແລ່ນໄດ້ໂດຍບໍ່ຕ້ອງລັກລອບໃຜຈາກທີມເດີມ, ນັ້ນຈະເປັນເລື່ອງລາວຄວາມສຳເລັດທີ່ແທ້ຈິງ.
ຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງຮ້ານອາຫານຈີນ ແລະ McDonald's ບໍ່ເຄີຍແມ່ນທັກສະດ້ານການປຸງແຕ່ງອາຫານ.
ມັນແມ່ນກອງຄຳແນະນຳໃນວຽກບ້ານທີ່ຂຽນໄວ້ຢ່າງຈະແຈ້ງ.
ເນື່ອງຈາກທ່ານໄດ້ອ່ານມາຮອດນີ້, ຖ້າທ່ານເຫັນວ່າມັນເປັນປະໂຫຍດ, ກະລຸນາກົດໄລຄ໌ ແລະ ແຊຣ໌ມັນ. ຖ້າທ່ານຕ້ອງການຮັບຂໍ້ມູນອັບເດດກ່ອນ, ທ່ານຍັງສາມາດຕິດຕາມຂ້ອຍໄດ້!
ຂອບໃຈທີ່ໄດ້ອ່ານບົດຄວາມຂອງຂ້ອຍ. ພົບກັນໃໝ່ໃນຄັ້ງຕໍ່ໄປ.
ຫວັງວ່າ ບົດຄວາມ "ທີມງານອີຄອມເມີຊຫາເງິນໄດ້ແຕ່ສູນເສຍເງິນເມື່ອເຮັດຊ້ຳ? ການແກ້ໄຂບັນຫາ 3 ສາເຫດຫຼັກຂອງຄວາມລົ້ມເຫຼວຂອງການຂະຫຍາຍ Matrix (ດ້ວຍ SOP)" ທີ່ແບ່ງປັນໃນ ບລັອກຂອງ Chen Weiliang ( https://www.chenweiliang.com/ ) ຈະເປັນປະໂຫຍດຕໍ່ທ່ານ.
ຮູ້ສຶກວ່າບໍ່ເສຍຄ່າທີ່ຈະແບ່ງປັນລິ້ງຂອງບົດຄວາມນີ້: https://www.chenweiliang.com/cwl-34530.html