E. prekybos strateginė transformacija: pagrindinės kompetencijos skatina naują pelno augimą.

Kai plėvelė tapo skystu pagrindu, pianinai pradėti naudoti motociklų gamybai.

Štai esmė.

Kitą dieną susidūriau su klausimu, kuriame buvo parašytaEl. KomercijaKad ir ką daryčiau, nebegaliu priversti jo veikti. Gal perjungti takelį ir pradėti iš naujo? Pirštu užvedžiau žvilgsnį virš ekrano, ir staiga prisiminiau dvi nereikšmingas naujienas iš Japonijos, įvykusias daugiau nei prieš dešimtmetį.

Viena yra „Yamaha“, gaminanti motociklus, o kita – „Fujifilm“, prekiaujanti kosmetika.

Galbūt manote, kad šie du žmonės visiškai nesusiję. Vienas yra muzikantas, kitas – fotografas, tad kaip jie abu užsiėmė variklių gamyba ir veido kremų naudojimu?

Tačiau atidžiai išanalizavę situaciją, pamatysite, kad tai gali būti vienintelis sprendimas įmonėms, padedantis atlaikyti ekonominius ciklus. Svarbu ne rasti naujų galimybių, o panaudoti senus įgūdžius kitame kontekste.

„Yamaha“ „pasipiktinimą kelianti“ tiekimo grandinė

1887 m. „Yamaha“ įkūrėjas Torakusu Yamaha Hamamatsu atidarė nedideles pianinų remonto dirbtuves. Norėdamas sutaisyti importuotus pianinus, kad jie prilygtų tikriems, jis išbandė savo medžio apdirbimo įgūdžius iki galo. Jis tiksliai žinojo, kaip pjauti medieną, kaip išlenkti garso plokštę ir kaip priveržti varžtus, kad jie neišsiderintų.

Toliau remontuodamas daiktus, jis atrado, kad savo medžio apdirbimo įgūdžius galima panaudoti ne tik instrumentams taisyti, bet ir baldams gaminti. Kadangi būtų beprasmiška išmesti baldų gamybos atraižas, jis atsainiai pasigamino medinę lūpinę armonikėlę.

Tada viskas pradėjo šiek tiek nekontroliuoti.

Norėdamas patikrinti fortepijono tono tikslumą, jis pradėjo studijuoti akustinius principus. Tyrinėdamas jis atrado, kad šie vibracijos dažnio analizės metodai, regis, turi pritaikymą ir kitur, pavyzdžiui, skaitmeninių signalų apdorojimui.

Taigi „Yamaha“ sukūrė skaitmeninius signalų procesorius.

Turėdamas ryšių technologijų išsilavinimą, jis svarstė, ar galėtų panaudoti signalų apdorojimo galimybes perdavimui. Taigi jis ėmėsi gaminti maršrutizatorius. Vėliau, kadangi medinių baldų gamybai reikėjo tikslaus apdirbimo, jis pradėjo gaminti medienos apdirbimo stakles. Norėdamas patikrinti šių staklių pjovimo tikslumą, jam reikėjo didelio greičio besisukančių sraigtų eksperimentams.

Tada jis atrado, kad propeleriai ir lėktuvų varikliai iš principo yra panašūs.

Taigi jie pradėjo kurti variklius. Galiausiai viskas stojo į savo vietas ir jie pradėjo gaminti motociklus.

Šiandien „Yamaha“ gamina viską – nuo ​​pianinų ir motociklų iki garso aparatūros, frezavimo staklių ir medienos apdirbimo mašinų. Pašaliniams tai atrodo kaip beribė, chaotiška įmonė. Tačiau iš tikrųjų tai klasikinis koncentrinio rato strategijos pavyzdys.

„Fujifilm“ sugrįžimas į „mirusią technologiją“

Maždaug tuo pačiu metu Fudžis susidūrė su dar didesne krize.

Tais metais, kai skaitmeniniai fotoaparatai išpopuliarėjo, kino pramonė tarsi išnyko. Per naktį „Fujifilm“ dešimtmečius sukaupta cheminė technologija staiga tapo „nenaudinga“.

Tuo metu visa Japonija svarstė, ar „Fujifilm“ turėtų transformuotis į interneto bendrovę, kurti portalą ir socialinį tinklą. Juk tai buvo 2000-ųjų pradžia, o „internetinis mąstymas“ buvo svarbesnis už deguonį.

Fudžis nepajudėjo.

Jie padarė kai ką ypatingo: sudarė visų laboratorijoje esančių su plėvele susijusių technologijų sąrašą. Antioksidacinę technologiją,NanoDispersijos technologija, kolageno valymo technologija, pigmento stabilizavimo technologija. Krūva, atrodytų, sausų, bet „senamadiškų“ technologijų, kurios daugybę kartų pasiteisino pramoninėje gamyboje.

Tada jie uždavė sau klausimą: jei jie neparduoda plėvelės, kam dar jie gali parduoti šią technologiją?

Atsakymas yra: kosmetikos įmonė.

„Fujifilm“ atrado, kad plėvelės gamybos metu sukaupta nanodispersijos technologija gali būti naudojama skystam makiažo pagrindui gaminti. Antioksidantų technologija gali būti naudojama senėjimą stabdantiems serumams gaminti. Kolageno gryninimo technologija gali būti tiesiogiai taikoma medicinos estetikos srityje.

Taigi, „Fujifilm“ pradėjo pardavinėti kosmetiką. Ne kaip paprasta originalios įrangos gamintoja (OEM), o su tokiu pat kruopščiu požiūriu, kaip ir gamindama fotojuostas. Rezultatas nustebino: tos „pasenusios“ technologijos, naudotos dešimtmečius, tapo konkurenciniu pranašumu grožio industrijoje.

Kodėl mums visada atrodo, kad sunku peržengti ribas?

Grįžkime prie pradinio klausimo.

Kodėl, kai e. prekybos verslas žlunga, pirmoji reakcija yra pakeisti platformas ar produktų kategorijas, užuot galvojus apie tai, kokius „senus įgūdžius“ jie vis dar turi?

Nes mus pernelyg lengva apgauti dėl išvaizdos.

Jei tai, ką darei, buvo „į“Taobao„Drabužių pardavimas“ yra verslo modelis. Tačiau kokia yra pagrindinė kompetencija? Ar tai pastabi akis renkantis stilius? Tiekimo grandinės kontrolė? Vizualinis dizainas? Ar srauto valdymas?

Daugelis žmonių negali atskirti šių dviejų dalykų. Verslo modeliai gali kisti priklausomai nuo rinkos, tačiau pagrindinės kompetencijos gali būti perduotos.

Kaip ir šefo, maisto gaminimas yra darbas, tačiau pagrindinės kompetencijos yra aštrumo suvokimas, ingredientų supratimas ir intuicija dėl pagardinimo. Jei restoranas vieną dieną užsidarytų, šis šefas galėtų eiti į maisto fabriką atlikti tyrimų ir plėtros, tapti konsultantu virtuvės įrangos įmonėje, kurti maisto vaizdo įrašus arba mokyti žmones gaminti. Aplinka gali keistis, bet „įgūdis“ išlieka tas pats.

Tačiau dauguma el. prekybos pardavėjų taip nemano. Kai platformos algoritmas pasikeičia ir srautas dingsta, jie jaučiasi taip, lyg „nebežino, kaip vykdyti el. prekybą“. Tiesą sakant, ne tai, kad jie nežino, kaip tai daryti, o pernelyg siaurai save apibrėžė.

Drąsa sugriauti dimensijas

„Yamaha“ ir „Fuji“ turi vieną bendrą bruožą: jie abu padarė vieną dalyką: suskaidė savo dizainą į mažesnius, lengviau valdomus komponentus.

Jie neapibrėžia įmonės kaip „fortepijonų pardavimo“ ar „juostų pardavimo“, o veikiau kaip „įmonės, įvaldžiusios kažkokią pagrindinę technologiją“.

„Fujifilm“ teigia: „Mes neparduodame fotojuostų; esame įmonė, įvaldiusi smulkias chemines medžiagas ir nanodispersijos technologiją.“

„Yamaha“ teigia: „Mes neremontuojame pianinų; esame įmonė, įvaldiusi tiksliąją gamybą ir akustinius principus.“

Šis apibrėžimo pokytis nulėmė, kaip jie brėžė apskritimus į išorę.

Pirmas žingsnis brėžiant apskritimą yra jo centro radimas. Jūsų pagrindinė kompetencija yra tas centras. Tai gali būti išskirtinė tiekimo grandinės kontrolė, efektyvus vaizdinio turinio kūrimas arba pigių srautų pritraukimas ir konvertavimas.

Antras žingsnis – ieškoti naujų pramonės šakų, kuriose didėja paklausa. Nešokinėkite vadovaudamiesi nuojauta; verčiau paklauskite savęs: ar mano įgūdžiai gali būti panaudoti šioje pramonės šakoje?

Jei jūsų pagrindinė kompetencija yra tiekimo grandinė, susidūrę su kliūtimis mažmeninės prekybos sektoriuje, ar galite nukreipti savo dėmesį į B2B? Ar galite tapti tiekėju geriausiems tiesioginių transliacijų teikėjams kitose platformose? Ar galite padėti gamykloms valdyti atsargų apyvartą?

Jei jūsų pagrindinis turtas yra vizualinės ir turinio galimybės, ar galėtumėte pabandyti teikti išorines operacijų paslaugas tradicinėms gamybos įmonėms? Ar galėtumėte padėti neinternetiniams prekių ženklams transformuoti savo verslą į internetą?

Saugokitės „genų mutacijos“ spąstų

Štai šiurkšti realybė.

Daugelis pardavėjų, pamatę naują tendenciją, nori visiškai atsiskirti nuo esamų komandų ir ją vytis. Pavyzdžiui, drabužių kompanijos, matydamos klestinčią naminių gyvūnėlių pramonės šaką, nedelsdamos išformuoja savo komandas, kad pardavinėtų naminių gyvūnėlių reikmenis. Dėl to dažnai komandos DNR visiškai trūksta naujam verslui reikalingų įgūdžių ir gebėjimų.

Šis požiūris yra itin rizikingas.

Ne tai, kad negalite siekti naujų verslo modelių, bet turite išsiaiškinti, kokius gebėjimus galite pakartotinai panaudoti tai darydami. Jei naujas verslas reikalauja išmokti visiškai naują taisyklių rinkinį nuo nulio, tuomet iš tikrųjų pradedate naują verslą, o ne keičiate savo karjerą.

Tikroji transformacija reiškia ankstesniame versle sukauptų „įgūdžių“ pritaikymą naujuose scenarijuose. Net jei pasikeičia išorinis verslo modelis, pagrindinis turtas neprarandamas; keičiasi tik monetizacijos scenarijus.

parašyk pabaigoje

Prieš porą dienų draugas, kuris aštuonerius metus užsiima tarptautine elektronine prekyba, man pasakė, kad „Amazon“ platformoje tampa vis sunkiau veikti. Jis paklausė, ar jam reikėtų pereiti prie nepriklausomos svetainės, ar sukurti „TikTok“ tipo platformą, ar grįžti į vidaus rinką.

Aš jo paklausiau: „Kas šiuo metu yra vertingiausias dalykas, kurį turite?“

Jis akimirką pagalvojo ir pasakė, kad tai susiję su užsienio vartotojų, grąžinančių prekes, psichologijos supratimu, taip pat su tos prekės pasirinkimo logika.

Sakiau tau neskubėti keisti platformų. Tavo „grąžinimo psichologijos + produkto pasirinkimo logikos“ derinys retas bet kurioje platformoje. „Amazon“ jį tik sustiprino.

Kartais mus pernelyg lengvai atitraukia platformos atoslūgiai ir tėkmė bei pamirštame, kad iš tikrųjų galime plaukti.

Kai „Yamaha“ remontavo pianinus, jie tikriausiai niekada neįsivaizdavo, kad galiausiai gamins motociklus. Kai „Fujifilm“ kūrė juostas, jie tikrai niekada neįsivaizdavo, kad jų technologija atsidurs moters kosmetinėje.

Bet jie žinojo, ką laiko rankose.

Kadangi jau perskaitėte iki šiol, jei manote, kad tai buvo naudinga, prašome paspausti „patinka“ ir pasidalyti. Jei norite gauti naujienas pirmieji, taip pat galite man priskirti žvaigždutę ⭐~

Ačiū, kad perskaitėte mano straipsnį. Iki kito karto.