E. prekybos komandos, kurios uždirba pinigus, bet praranda pinigus replikuodamos? 3 pagrindinių matricos išplėtimo nesėkmių priežasčių išaiškinimas (su SOP)

Neseniai išgirdau itin tipišką istoriją.

E. prekybos verslo savininkas turėjo nedidelę komandą, kuri įmonei uždirbdavo milijonus per metus. Savininkas sušuko: „Tai taip pelninga, turime tai pakartoti!“ Taigi jis pasamdė žmonių, išsinuomojo darbo patalpas ir subūrė komandą. Po dviejų mėnesių oficialiai buvo įkurta antra komanda.

Kas tada?

Tada antroji grupė veikė metus ir neuždirbo nė dalies to, ką uždirbo pirmoji grupė, jau nekalbant apie uždarbį. Argi nekeista?

Neseniai girdėjau keletą šios istorijos versijų su skirtingais protagonistais, bet identiškais siužetais. Jas klausydamasis pastebėjau gana nuviliantį modelį.

Dauguma vadovų mano, kad kopijuoja komandą, bet iš tikrųjų jie kopijuoja žmones.

Žmonės yra būtent tie dalykai pasaulyje, kuriuos sunkiausia atkartoti.

Pirmiausia norėčiau patikslinti – pats niekada nevadovavau el. prekybos įmonei. Toliau pateikta informacija paremta pokalbiais su būriu verslo savininkų ir keliomis įžvalgomis, gautomis vadovaujant savo komandai. Tai gali būti ne visai tikslu, todėl prašau vertinti tai kritiškai.

1 pagrindinė priežastis: Gebėjimų negalima atskirti; kopijuojamas asmuo, o ne sistema.

Leiskite man patikslinti. Kodėl ta grupė uždirbo pinigų? Jei atidžiau panagrinėsite, tikriausiai yra tik dvi galimybės: arba vadovas asmeniškai viską prižiūrėjo ir priėmė visus sprendimus, didelius ar mažus; arba ji pasikliovė išskirtinai stipriu operacijų vadovu. Šis asmuo supranta produktą, srautą, konversiją ir pardavimus, taip pat gali puikiai valdyti komandą.

Vienas vertas penkių ir gali pataikyti į bet kurį taikinį.

Įsivaizduokite šio žmogaus dieną. Ryte jis patikrina vakarykštius duomenis ir pamato, kad pagrindinio produkto konversijos rodiklis sumažėjo, todėl nerūpestingai pakeičia pirmąjį produkto informacijos puslapio ekraną. Vidurdienį jis susitinka su tiekimo grandine ir papildo produkto, kuris tuoj baigsis, atsargas. Po pietų jis stebi reklamos kampaniją, nutraukia klaidingą planą ir sutaupytą biudžetą perskirsto kitam produktui, kuris įgauna populiarumą. Vakare jie surengia trumpą, maždaug dešimties minučių, susitikimą, kad suplanuotų rytojaus veiksmus.

Jis viską sutvarkė per vieną dieną: produktą, srautą, konversiją ir valdymą.

Problema ta, kur galima rasti tokį žmogų?

Rinkoje yra daugybė operacijų specialistų, tačiau dauguma jų yra orientuoti į vykdymą. Duokite jiems aiškią užduotį ir jie ją gerai atliks, bet paprašykite jų savarankiškai įvertinti, ar produktas yra perspektyvus, ar stiliui reikia didesnio biudžeto, ir jie bus visiškai pasimetę. Jei tikrai rasite universalų specialistą, atlyginimas jus šokiruos, o darbo stabilumas bus itin prastas; jie gali prisijungti šiandien ir būti pervilioti rytoj.

Taigi, atsidursite labai nepatogioje situacijoje. Kuo labiau originali komanda pasikliaus šiuo žvaigždės žaidėju, tuo mažesnė tikimybė, kad naujajai komandai pasiseks. Nes jūs bandote atkartoti ne strategiją, o mąstyseną.

Jei taip pat vadovaujate komandai, pagalvokite apie tai: kas yra tas asmuo jūsų pinigus uždirbančioje grupėje?

Kodėl kinų restoranai negali atidaryti tūkstančių parduotuvių tinklo?

Visada maniau, kad maitinimo sektorius šiuo atžvilgiu jau nutiesė kelią visoms kitoms pramonės šakoms.

Eikite pasižvalgyti po kinų restoranus. Maža, kukli užkandinė gali klestėti dėl savo vyriausiojo virėjo. Jei vyriausiasis virėjas išeina, restoranas iš esmės baigtas. Štai kodėl, nepaisant to, kad Kinijos maisto pramonėje ji veikia tūkstančius metų, retai pavyksta sukurti tinklą su tūkstančiais parduotuvių, nes kiekvieną kartą atidarius naują restoraną, reikia susirasti naują vyriausiąjį virėją. O vyriausiasis virėjas yra nepakeičiamas.

O kaip dėl „McDonald's“? „McDonald's“ virtuvėse neturi vyriausiųjų virėjų. Jie „mėsainio gaminimą“ suskaido į dešimtis standartizuotų žingsnių, nurodydami viską – nuo ​​paplotėlio storio iki kepimo laiko ir temperatūros. Bet kurį paprastą žmogų galima apmokyti ir įdarbinti per savaitę.

Taigi viena įmonė gali atidaryti 40 000 parduotuvių, o kita – tik tris.

Kinų restoranų ir „McDonald's“ skirtumas niekada nebuvo kulinariniuose įgūdžiuose, o gebėjime perdirbti tradicinius patiekalus.

Sprendimas: trys pagrindiniai komandos replikacijos žingsniai

Grįžtant prie elektroninės komercijos, principas yra visiškai tas pats.

Pirmas žingsnis – išardyti pajėgumus.

Pirmasis komandos replikacijos žingsnis yra ne samdymas, o gebėjimų skaidymas.

Pirmiausia reikia išanalizuoti pinigus uždirbančią komandą, kad pamatytumėte, kaip ji iš tikrųjų uždirba pinigus. Kokius įgūdžius ji turi? Kokius – produktų vertinimas, kokius – srauto pritraukimas, kokius – konversijų optimizavimas, kokius – pardavimų valdymas, o kokius – komandos valdymas? Tai, ką anksčiau atlikdavo vienas universalus operacijų specialistas, dabar galima suskirstyti į užduotis, kurias gali atlikti keli žmonės kartu.

Vienas asmuo yra atsakingas už produktą, kitas – už srautą, o jūs turite keletą padėjėjų. Tai iš karto sumažina atkartojimo sunkumus. Nes nebūtina, kad visi būtų išskirtinai talentingi; tol, kol visi gerai atliks savo vaidmenį, komanda veiks.

Tiesą sakant, šis žingsnis labai nelogiškas. Instinktyvi vadovų reakcija būtų: „Man reikia susirasti kitą operacijų vadovą, kuris būtų toks pat stiprus.“ Tačiau teisingas požiūris yra sukurti modelį, kuris galėtų veikti nereikalaujant itin stipraus operacijų personalo.

Šie du sakiniai skamba kaip juokeliai ir yra visiškai priešingos krypties. Pirmasis yra apie žmogaus paiešką, o antrasis – apie sistemos kūrimą.

Antras žingsnis – sukurti standartinę veiklos procedūrą (SOP).

Daugelis, regis, sėkmingų komandų iš tikrųjų yra vidinė chaoso būsena. Viršininkas žino, kaip priimti sprendimus, pagrindinė operacijų komanda žino, kaip atlikti korekcijas, o visi, norėdami užtikrinti sklandų darbą, pasikliauja patirtimi ir komandiniu darbu. Kaip viena komanda, viskas gerai, bet ji subyrėja, kai bandote tai pakartoti.

Kadangi patirtis yra įsišaknijusi žmonių protuose, naujos komandos negali jos įgyti. Komandos sinergijos atkartoti dar sunkiau; naujokai gali tik spėlioti. Jei šaukiate „Padidinkite biudžetą“, naujokai nežino, kiek didinti, kur jį didinti ar kada sustoti – jie visiškai pasikliauja spėlionėmis, o jei spėlioja neteisingai, iššvaisto pinigus.

Galiausiai pradinė komanda darėsi vis geresnė, o naujoji – vis chaotiškesnė.

Todėl pirmiausia reikia standartizuoti pradinį modelį. Kokius duomenis komandos vadovas peržiūri kiekvieną dieną, kokius veiksmus kasdien atlieka operacijų komanda, kaip produkto parinkėjas sprendžia, ar produktą verta reklamuoti, kokiu mastu produkto testavimas laikomas sėkmingu, kokiose situacijose reikalingas grįžtamasis ryšys ir kokius mazgus reikia aptarti – visa tai turi būti aiškiai užrašyta, po vieną.

Žinau, kad daugelis viršininkų surauks antakius tai pamatę. Kam vargti su visa šia dokumentacija nedidelei, vos kelių žmonių komandai? Tai tik formalizmas.

Aš visiškai suprantu šią mintį. Procesų užrašymas iš tiesų yra varginantis, ir trumpuoju laikotarpiu efektyvumas gali sumažėti. Iš pradžių tai gali būti gana nepatogu, ir normalu, kad žmonės daugiau laiko skiria dokumentacijos rašymui nei faktiniam darbo atlikimui.

Tačiau turite aiškiai suprasti vieną dalyką. Standartinė veiklos procedūra (SOP) nėra parašyta dabartinei komandai; ji parašyta naujai komandai, kurios po metų net nebus.

Šiuolaikinės komandos yra kvalifikuoti darbuotojai, todėl joms nereikia instrukcijų vadovų. Bet kaip be vadovų nauja komanda išmoks jūsų kodą?

Kuo aiškesnis procesas, tuo lengviau naujokams jį perimti. Kuo chaotiškesnis procesas, tuo chaotiškesnis jis taps kopijuojamas.

Trečias žingsnis – atlyginimų derinimas.

Tai lengviausiai praleidžiamas žingsnis. Kai daugelis vadovų atkartoja komandą, jie atkartoja tik pareigybes, bet ne atlyginimų logiką.

Kodėl pirminiai komandos nariai buvo pasirengę taip sunkiai dirbti? Kokie veiksniai lėmė kiekvieno asmens pajamas? Kaip keitėsi pinigai didėjant darbo krūviui? Kaip buvo paskirstyti rezultatai?

Jei šių dalykų neišsiaiškinsite, naujoji komanda tikrai bus nestabili. Pradinė komanda galėjo efektyviai dirbti kartu, galbūt dėl ​​gero pelno pasidalijimo susitarimo, o galbūt vien dėl viršininko charizmos. Jūs net pats šių dalykų neišsiaiškinote, tačiau išdrįstate įkurti antrą komandą?

Geras atlyginimas nėra vien komisinių pagrindu ir ne apie tai, kad viršininkas savavališkai paskirsto pinigus. Jis yra tiesiogiai susijęs su darbo pareigomis, darbo krūviu ir rezultatais. Produktus valdantys asmenys vertinami pagal produkto metriką. Srauto valdytojai vertinami pagal srauto metriką. Vykdytojai vertinami pagal atliktų užduočių kokybę ir kiekybę.

Tokiu būdu darbuotojai žino, kur sutelkti pastangas ir kaip uždirbti daugiau pinigų. Priešingu atveju, ar manote, kad visi dirba viršvalandžius dėl įmonės vizijos? Jie dirba dėl kito mėnesio atlyginimo lapelio.

Santrauka: Trys pagrindinės priežastys, trys sprendimai

Tai užbaigia tris dalykus.

Įgūdžių suskirstymas padeda suprasti, kur rasti talentų. Veiksmų standartizavimas padeda suprasti, kaip priversti žmones atlikti darbą. Atitikimas atlyginime padeda suprasti, kodėl žmonės toliau dirbs.

Jei šie trys dalykai nebus padaryti, komandos kopijavimas tik sukels chaoso kopijavimą. Tik atlikus šiuos tris dalykus, komanda gali išaugti iki trijų, penkių ar net daugiau narių.

Vertinimo kriterijai: Ar jūsų komanda yra modelis, ar jų derinys?

Galiausiai noriu paminėti vertinimo kriterijų, kuris, mano manymu, yra svarbesnis už visus ankstesnius.

Vien tai, kad komanda uždirba pinigus, dar nereiškia, kad tai galima iš karto pakartoti. Pirmiausia reikia nustatyti, ar tai modelis, ar pelningas derinys.

Jei komanda, spręsdama problemas, pasikliauja vadovo priežiūra, individualiais pagrindinio operatyvinio nario gebėjimais ir paskutinės minutės bendravimu, tai nėra modelis. Kad ir kokia pelninga būtų tokia komanda, neskubėkite jos atkartoti; pirmiausia ją išardykite.

Tai gali skambėti griežtai, bet kodėl reikėtų išardyti komandą, kuri uždirba pinigus?

Nes išardymas nereiškia daiktų išardymo. Išardymas – tai iš pradžių individo turėtų įgūdžių perdavimas organizacijai. Žmogus gali išeiti, bet įgūdžiai lieka – tai yra atspirties taškas replikacijai.

Kartais jaučiu, kad visos didžiosios verslo istorijos replikacijos nuėjo tuo pačiu keliu. „Ford“ automobilių gamybą suskaidė į surinkimo liniją, „Taylor“ sunkiųjų metalų kėlimą suskaidė į standartines procedūras, o „McDonald's“ mėsainius suskaidė į dešimtis žingsnių. Visi jie darė tą patį: savo pasikliovimą žmonėmis pakeitė į pasikliovimą sistemomis.

Vyriausiasis virėjas pavargsta, pavargsta ir susijaudina.

Sistema to nepadarys.

Grįžtant prie viršininko pradžioje. Ar jis tai suprato vėliau, nežinau. Bet žinau, kad tą dieną, kai jo antroji komanda galės veikti neviliodama nė vieno iš originalios komandos, tai bus tikra sėkmės istorija.

Skirtumas tarp kinų restoranų ir „McDonald's“ niekada nebuvo kulinariniai įgūdžiai.

Tai buvo krūva aiškiai parašytų namų darbų instrukcijų.

Kadangi jau perskaitėte iki šiol, jei manote, kad tai buvo naudinga, prašome paspausti „patinka“ ir pasidalyti. Jei norite gauti naujienas pirmieji, taip pat galite mane sekti!

Ačiū, kad perskaitėte mano straipsnį. Iki kito karto.