Кој е најефикасниот начин за надминување на отпорот на вработените? Тајните за решавање на отпорот на вработените за сопствениците на компании.

Бунт на вработените? Оваа тактика „бори се со оган“ ги замолчи проблематичните луѓе.

Вашиот менаџерски тим планира „тивок државен удар“, додека вие сè уште сте во салата за состаноци и држите долг говор за културата на компанијата.

Дали ова сценарио ви изгледа познато?

Тукушто најавивте нов систем за оценување на учинокот, или ја откажавте шемата за провизии за продажба, или дури само го променивте времето на прием на часовникот.

Следниот ден, беше забележано дека малите групи во канцеларијата почнаа често да разменуваат погледи.

За време на ручекот, групи од три или пет луѓе се собираа во просторијата за пушење, зборувајќи со тивок тон, и одеднаш замолкнаа кога ве видоа како се приближувате.

Ова не е твоја имагинација.

Ова е класичен пример за „неформална организација“ која се соочува со формална моќ.

Кога се соочуваат со оваа ситуација, првата реакција на многу шефови е да земат некого како пример.

Пронајди го водачот на групата и разговарај со него, употреби закани и поттикнувања, или дури и директно отпушти го.

Каков е резултатот?

Колку повеќе се потиснати, толку поцврсто се држат за тоа.

Ако отпуштите едно лице, останатите ќе мислат дека сте тиранин; ако направите компромис и се повлечете, ќе мислат дека сте слаби и лесно можете да бидете малтретирани.

Губите и на двата начина.

Зошто традиционалното конфронтациско размислување е осудено на неуспех?

Човечката природа не може да издржи тестови, а камоли конфронтација.

Кога ставате група вработени на спротивната страна од „политиката на компанијата“, всушност им помагате да изградат обединет фронт.

Можеби само се жалеле затоа што не биле навикнати на новата политика.

Но штом ќе го усвоите ставот „ова е наредба што мора да се почитува“, тие стануваат „прогонувани работници“.

Откако идентитетите ќе се судрат, рационалноста исчезнува.

Во овој момент, ако разговарате со нив за стратешка визија, тие нема да слушаат; ако разговарате со нив за притисокот на пазарот, ќе мислат дека само се жалите дека сте сиромашни; ако разговарате со нив за кариерен развој, ќе мислат дека само давате празни ветувања.

Она што е уште попроблематично е тоа што ефектот на групна поларизација може да ги направи ставовите на сите поекстремни отколку порано.

Луѓето кои првично биле само малку незадоволни може да станат порадикални отколку што всушност мислат, со цел да добијат признание во групните дискусии.

Затоа ќе откриете дека гласовите на отпор секогаш стануваат сè погласни и погласни сè додека не излезат од контрола.

Клучот за разбивање на ќор-сокакот: Негување на „предавник“ во редовите на непријателот.

Во овој момент, веројатно веќе знаете што ќе кажам.

Но, морам јасно да ја објаснам оваа логика, во спротивно лесно може да погрешите кога ќе се обидете да ја имплементирате.

Клучот за решавање на групниот отпор никогаш не бил убедувањето на мнозинството.

Наместо тоа, го демонтира самиот концепт на „мнозинство“.

Како да го демонтирате?

Треба да создадете „отстапување“ на секоја клучна позиција.

Оваа личност, која ја нарекувам „репер“, во суштина е „предавник“ на стариот поредок.

Забележете дека не зборувам за видот на површни трикови што едноставно воспоставуваат модели на улоги и избираат извонредни вработени.

Тоа беше толку лажно. Вработените можеа да го видат сè и си мислеа: „Пак е тој, тој измамник“.

Она за што ќе зборувам е еден посуптилен и безмилосен пристап.

Критериуми за избор: Практичните вештини се неопходни, но што е поважно, тие мора да бидат „прагматични“.

Ова лице мора да биде меѓу највисоките во однос на професионалната компетентност.

Но, тоа не може да биде на прво место.

为什么?

Најдобриот изведувач обично е арогантен, се чувствува незаменлив и често е потенцијален лидер во отпорот кон политиките.

Покрај тоа, оној што заработува најмногу веќе има висок приход; ако му дадете уште повеќе, маргиналниот ефект се намалува, а другите ќе го земат здраво за готово.

Треба да го изберете лицето рангирано во средината на првото ниво.

На пример, во продажен тим, перформансите се постојано во првите 20% до 30%.

Оваа личност има единствена карактеристика: копнее по пробиви, но не може сама да го достигне врвот.

Тој знаеше дека му е потребна надворешна помош.

Уште поважно, тој ќе биде исклучително чувствителен на сите сигнали на добра волја што ќе му ги испратите.

Кога ќе почнете да му давате дополнителни ресурси, тој нема да ги зема здраво за готово како најдобриот изведувач, ниту пак ќе се чувствува како да му се дели нешто како вработен од пониско ниво.

Тој би го сметал ова за чест што е „избран“.

Ова размислување е многу важно.

Преференцијалниот третман на интересите мора да се прави отворено, но на разумен начин.

Овој чекор е најважниот, а воедно и најпредизвикувачкиот тест за остроумноста на шефот.

Не можете едноставно да му дадете бонус директно; тоа би било премногу очигледно и би предизвикало јавен бес.

Треба да ја дизајнирате самата полиса така што оние што соработуваат со неа природно ќе добијат вишок приноси.

На пример, новата политика е да се зголеми бројот на посети од страна на клиентите.

Сите други се жалеа дека ова им го зголемило работното оптоварување и дека претставувало форма на експлоатација.

Но, можете да му доделите на овој „репер“ неколку висококвалитетни потенцијални клиенти или да му дадете асистент да му помага со разни задачи.

Кој беше резултатот?

На крајот од месецот, статистиката покажа дека неговиот број на посети не само што ја исполнил целта, туку и ја надминал, а неговите приходи од провизии се зголемиле за 40% во споредба со претходниот месец.

Други или станале пасивни и попуштиле поради отпор, што резултирало со намалување на приходите; или истрајале, но биле неефикасни, работејќи до крај без да заработуваат пари.

Потоа се одвиваше драматична сцена.

Другите во првото ниво почнаа повторно да ги пресметуваат своите добивки и загуби.

Овие луѓе првично мислеа: сè додека се држиме заедно и не ги извршуваме наредбите, шефот на крајот ќе мора да ја повлече својата одлука.

Ова е начин на размислување од теорија на игри, обложување на тоа кој прв ќе попушти.

Но, кога приходот на едно лице вртоглаво расте поради почитување на политиката, играта...Матрица на профитРаботите се променија.

Тие почнаа да сфаќаат дека бојкотите доаѓаат со цена.

За секој месец што е доцнење, „предавникот“ заработува дополнителен месечен висок приход, додека губи потенцијални добивки од еден месец.

Уште поважно, тие ќе се прашуваат: колку долго можат другите да издржат?

Основата за држење заедно е „сите сме во ист брод“.

Но, кога некој на чамецот одеднаш скокнал на глисерот и им мавнал, чамецот почнал да протекува.

Во овој момент, не треба да работите никаква идеолошка работа.

Љубомората и себичноста, својствени на човечката природа, автоматски ќе стапат во игра.

Дури и најтврдокорните противници ќе почнат приватно да го прашуваат моделот: „Како го направи тоа?“

Ова е почеток на когнитивна промена.

Клучот за победата лежи во промената во втората лига.

Многу шефови го превидуваат „тивкото мнозинство“ во своите тимови.

Тие се вработени со просечни перформанси, добри меѓучовечки односи, но со мала амбиција.

Овие луѓе обично не преземаат иницијатива да предводат отпор, но ќе го следат водството на првата група.

Ако водечките креатори на јавното мислење велат дека новата политика е ѓубре, и тие ќе се жалат заедно со нив; ако кажат дека новата политика има потенцијал, ќе почекаат и ќе видат.

Пред да се диференцира првиот слој групи, овие луѓе чувствуваа дека немаат друг избор освен да ја следат толпата и да се борат против неа.

Меѓутоа, кога некој од првото ниво ќе оствари прекумерна добивка преку соработка со полисата, луѓето од второто ниво ќе бидат првите што ќе ја сменат страната.

为什么?

Затоа што тие немаат толку силно чувство за принципи уште од самиот почеток.

За нив, работата е заработка и ќе го следат оној кој ќе им го покаже вистинскиот пат.

Кога бројките за референтниот приход ќе почнат да циркулираат во просторијата за одмор, луѓето од второто ниво брзо ќе се прегрупираат.

Можеби ќе помислат: Ако тој може да го направи тоа, зошто не можам и јас?

Овој демонстративен ефект може да се шири како вирус.

Управувањето со една личност е управување со група луѓе.

Досега, треба да ја разберете брилијантноста на оваа стратегија.

Нема потреба да се бориш против целиот тим.

Треба внимателно да управувате само со една личност.

Дајте му ресурси, посветете му внимание и создадете му можности да успее.

Потоа нека неговиот успех стане најгласната реклама.

Кога другите ќе ги видат опипливите финансиски придобивки од соработката со политиката, консензусот за отпор автоматски ќе се распадне.

Колку е поголема компанијата, толку поефикасен станува овој метод.

Бидејќи големите компании повеќе се потпираат на неформални канали за ширење информации, референтна приказна за успех ќе биде...неограничензголеми.

Покрај тоа, колку повеќе позиции имате, толку повеќе критериуми можете да поставите, а секој мал тим има своја „рамка на референца“.

Ова не е заговор, туку отворена стратегија.

Некои би можеле да кажат дека овој пристап е премногу подмолен и претставува обид за сеење раздор.

Би рекол дека ова е основната логика на менаџментот.

Трансформацијата на која било организација е во суштина прераспределба на интересите.

Кога постојниот модел на интереси создава отпор, треба да создадете нов извор на раст на профитот за да ја нарушите рамнотежата.

Не станува збор за создавање поделби, туку за повторно воспоставување ред.

Покрај тоа, избраниот репер не беше измамен.

Тој навистина добил подобри награди почитувајќи ги политиките на компанијата.

Компанијата, исто така, ги постигна посакуваните резултати.

Тоа е ситуација во која сите добиваат, само што не е совршено рамномерна.

Но, самиот егалитаризам е непријател на управувањето.

Заклучок: Суштината на „Игра на тронови“ е когнитивната реконструкција.

Управувањето, во суштина, е игра на когниција.

Обединетиот отпор на вработените се чини дека е судир на интереси, но всушност, тој одразува вкоренет начин на размислување.

Тие се заробени во бинарната опозиција „ние наспроти нив“ и не можат да видат трет пат.

Уметноста на поставување критериуми лежи во користењето на специфични луѓе, специфични бројки и специфични приказни за успех за да се разбие овој когнитивен кафез.

Ги трансформира апстрактните „политики“ во опипливи „можности“ и далечните „корпоративни стратегии“ во непосредни „лични добивки“.

Ова е мудрост на менаџментот од повисоко ниво.

Не се потпира на принуда, туку ја користи човечката тенденција да бара предност и да избегнува штета; не создава конфликт, туку поттикнува поделба; не бара убедување, туку промовира самобудење.

Кога ќе го совладате овој вид на управување со „пробивање низ површината“ФилозофијаЌе откриете дека групниот отпор што некогаш ви задаваше главоболка е само мала епизода во процесот на организациска еволуција.

Вистинските лидери никогаш не се дружат со толпа　Тие водат дијалог само со поединци, а потоа дозволуваат... толпа Се распадна само од себе.

Суштината на управувањето со промените не лежи во убедувањето на мнозинството, туку во овозможувањето на малцинството прво да се збогати, а потоа да ги користи нивните приказни за богатство како најмоќен катализатор за промени.

Ако се соочувате со слична дилема, можеби е најдобро да почнете да ја барате „вистинската личност“ уште денес.

Запомнете, изборот е поважен од негувањето, а времето е поважно од интензитетот.

Кога ќе се воспостави првиот репер, тогаш стариот поредок почнува да се урива.