Pasukan e-dagang yang menjana wang tetapi kehilangan wang apabila mereplikasi? Membongkar 3 punca utama kegagalan pengembangan matriks (dengan SOP)

Baru-baru ini saya terdengar satu kisah yang agak tipikal.

Seorang pemilik perniagaan e-dagang mempunyai pasukan kecil yang memperoleh pendapatan berjuta-juta setahun untuk syarikat itu. Pemiliknya berseru, "Ini sangat menguntungkan, kita perlu menirunya!" Jadi dia mengupah orang, menyewa ruang kerja, dan membentuk sebuah pasukan. Dua bulan kemudian, pasukan kedua secara rasminya ditubuhkan.

Kemudian apa?

Kemudian kumpulan kedua berlari selama setahun, dan mereka tidak memperoleh sedikit pun daripada apa yang diperoleh kumpulan pertama, apatah lagi memperoleh sebarang wang. Bukankah itu pelik?

Saya telah mendengar beberapa versi cerita ini baru-baru ini, dengan protagonis yang berbeza tetapi plot yang sama. Mendengarkannya, saya perasan corak yang agak mengecewakan.

Kebanyakan bos beranggapan mereka meniru pasukan, tetapi sebenarnya mereka meniru orang lain.

Manusia adalah perkara di dunia yang paling mustahil untuk ditiru.

Biar saya jelaskan dahulu, saya sendiri tidak pernah mengendalikan syarikat e-dagang. Berikut adalah berdasarkan perbualan dengan beberapa pemilik perniagaan, serta beberapa pandangan daripada ketua pasukan saya sendiri. Ia mungkin tidak sepenuhnya tepat, jadi sila ambil berat tentangnya.

Punca utama 1: Keupayaan tidak boleh dipisahkan; apa yang ditiru adalah orangnya, bukan sistemnya.

Biar saya huraikan. Mengapa kumpulan itu mengaut keuntungan? Jika diteliti lebih mendalam, mungkin hanya terdapat dua kemungkinan: sama ada bos secara peribadi menyelia segala-galanya dan membuat semua keputusan, besar atau kecil; atau ia bergantung pada orang operasi yang sangat kuat. Orang ini memahami produk, trafik, penukaran dan jualan, dan juga boleh mengurus pasukan dengan sempurna.

Satu bernilai lima, dan boleh mengenai sebarang sasaran.

Bayangkan hari orang ini. Pada waktu pagi, mereka menyemak data semalam dan mendapati kadar penukaran produk utama mereka telah menurun, jadi mereka secara sambil lewa menukar skrin pertama halaman butiran produk. Pada waktu tengah hari, mereka mengadakan mesyuarat dengan rantaian bekalan dan menambah stok produk yang hampir kehabisan stok. Pada waktu petang, mereka memantau kempen pengiklanan, memotong pelan yang salah arah, dan memperuntukkan semula bajet yang disimpan kepada produk lain yang semakin mendapat perhatian. Pada waktu petang, mereka mengadakan mesyuarat pendek selama kira-kira sepuluh minit untuk merancang tindakan esok.

Dia mengendalikan semuanya dalam satu hari: produk, trafik, penukaran dan pengurusan.

Masalahnya, di mana nak jumpa orang macam tu?

Terdapat ramai profesional operasi di pasaran, tetapi kebanyakannya berorientasikan pelaksanaan. Berikan mereka tugasan yang jelas dan mereka boleh melakukannya dengan baik, tetapi minta mereka menilai secara bebas sama ada sesuatu produk itu berdaya maju atau sama ada sesuatu gaya memerlukan bajet yang lebih tinggi, dan mereka akan hilang arah sepenuhnya. Jika anda benar-benar menemui seorang yang serba boleh, gaji akan mengejutkan anda, dan kestabilan pekerjaan sangat teruk; mereka mungkin akan menyertai hari ini dan akan diburu esok.

Jadi anda akan mendapati diri anda dalam situasi yang sangat janggal. Lebih banyak pasukan asal bergantung pada pemain bintang ini, lebih kurang kemungkinan pasukan baharu itu berjaya. Kerana apa yang anda cuba tiru bukanlah strateginya, tetapi pemikirannya.

Jika anda juga mengetuai sesebuah pasukan, fikirkan tentang ini: siapakah orang dalam kumpulan penjana wang anda?

Mengapa restoran Cina tidak boleh menjadi rangkaian kedai dengan ribuan lokasi?

Saya sentiasa merasakan bahawa industri katering telah pun membuka jalan untuk semua industri lain dalam hal ini.

Lihatlah restoran Cina. Sebuah restoran kecil yang sederhana mungkin berkembang maju kerana ketua chefnya. Jika ketua chef pergi, restoran itu pada dasarnya sudah siap. Itulah sebabnya, walaupun telah berada dalam industri makanan Cina selama ribuan tahun, jarang sekali membina rangkaian dengan ribuan kedai, kerana setiap kali anda membuka restoran baharu, anda perlu mencari ketua chef baharu. Dan ketua chef tidak dapat digantikan.

Bagaimana pula dengan McDonald's? McDonald's tidak mempunyai cef mahir di dapurnya. Mereka membahagikan "membuat hamburger" kepada berpuluh-puluh langkah piawai, dengan menyatakan segala-galanya daripada ketebalan patty hinggalah masa dan suhu memasak. Mana-mana orang biasa boleh dilatih dan bekerja dalam masa seminggu.

Jadi sebuah syarikat boleh membuka 40,000 kedai, manakala sebuah lagi hanya boleh membuka tiga.

Perbezaan antara restoran Cina dan McDonald's bukanlah pada kemahiran kulinari, tetapi pada keupayaan mereka untuk menguraikan hidangan tradisional.

Penyelesaiannya: Tiga Langkah Utama untuk Replikasi Pasukan

Kembali kepada e-dagang, prinsipnya adalah sama.

Langkah pertama ialah menghapuskan keupayaan tersebut.

Langkah pertama dalam replikasi pasukan bukanlah pengambilan pekerja, tetapi memecahkan keupayaan.

Anda perlu menganalisis pasukan penjana wang itu terlebih dahulu untuk melihat bagaimana ia sebenarnya menjana wang. Apakah kemahiran yang dimilikinya? Yang mana satu ialah penilaian produk, yang mana satu pemerolehan trafik, yang mana satu ialah pengoptimuman penukaran, yang mana satu ialah pengendalian jualan dan yang mana satu ialah pengurusan pasukan? Apa yang dahulunya dilakukan oleh seorang ahli operasi serba boleh kini boleh dipecahkan kepada tugasan yang boleh bekerjasama dengan beberapa orang.

Seorang bertanggungjawab ke atas produk, seorang lagi bertanggungjawab ke atas trafik, dan anda mempunyai beberapa pembantu. Ini serta-merta mengurangkan kesukaran replikasi. Kerana anda tidak memerlukan semua orang berbakat luar biasa; selagi semua orang melakukan bahagian mereka dengan baik, pasukan akan terus berjalan.

Secara terus terang, langkah ini sangat berlawanan dengan intuisi. Reaksi naluri daripada bos ialah, "Saya perlu mencari pengurus operasi lain yang sama kuatnya." Tetapi pendekatan yang betul adalah membina model yang boleh berfungsi tanpa memerlukan kakitangan operasi yang sangat kuat.

Kedua-dua ayat ini kedengaran seperti cakap kosong, dan arahnya sama sekali bertentangan. Yang pertama adalah tentang mencari seseorang, manakala yang kedua adalah tentang membina sistem.

Langkah kedua ialah mewujudkan Prosedur Operasi Standard (SOP).

Banyak pasukan yang nampaknya berjaya sebenarnya kucar-kacir secara dalaman. Bos tahu cara membuat pertimbangan, pasukan operasi teras tahu cara membuat penyesuaian, dan semua orang bergantung pada pengalaman dan kerja berpasukan untuk memulakan sesuatu. Ia baik-baik saja sebagai satu pasukan, tetapi ia akan hancur apabila anda cuba menirunya.

Oleh kerana pengalaman telah sebati dalam minda orang ramai, pasukan baharu tidak dapat memperolehnya. Sinergi pasukan lebih mustahil untuk ditiru; pendatang baru hanya boleh meneka. Jika anda menjerit "Tingkatkan bajet," pendatang baru tidak tahu berapa banyak yang perlu ditambah, di mana hendak menambahnya, atau bila hendak berhenti—mereka bergantung sepenuhnya pada meneka, dan jika mereka meneka salah, mereka akan membakar wang.

Akhirnya, pasukan asal menjadi semakin baik, sementara pasukan baharu menjadi semakin huru-hara.

Oleh itu, model asal mesti diseragamkan terlebih dahulu. Data apakah yang dilihat oleh ketua pasukan setiap hari, tindakan apakah yang diambil oleh pasukan operasi setiap hari, bagaimana pemilih produk menilai sama ada sesuatu produk itu berbaloi untuk dipromosikan, setakat mana ujian produk dianggap lulus, situasi apakah yang memerlukan maklum balas dan nod apakah yang memerlukan debriefing—semua ini mesti ditulis dengan jelas, satu persatu.

Saya tahu ramai bos akan berkerut dahi apabila mereka melihat perkara ini. Mengapa perlu bersusah payah dengan semua dokumentasi ini untuk pasukan kecil yang hanya terdiri daripada beberapa orang? Ia hanyalah formalisme.

Saya faham sepenuhnya idea ini. Menulis proses sememangnya membosankan, dan dalam jangka pendek, kecekapan mungkin akan berkurangan. Ia mungkin agak kekok pada mulanya, dan adalah perkara biasa bagi orang ramai untuk menghabiskan lebih banyak masa menulis dokumentasi daripada benar-benar melakukan kerja tersebut.

Tetapi anda perlu jelas tentang satu perkara. Prosedur Operasi Standard (SOP) tidak ditulis untuk pasukan semasa; ia ditulis untuk pasukan baharu yang tidak akan wujud setahun dari sekarang.

Pasukan moden semuanya terdiri daripada pekerja mahir, jadi mereka tidak memerlukan manual arahan. Tetapi tanpa manual, bagaimanakah pasukan baharu akan mempelajari kod anda?

Lebih jelas prosesnya, lebih mudah bagi pendatang baru untuk mengambil alih. Lebih huru-hara prosesnya, lebih huru-hara ia akan menjadi apabila ditiru.

Langkah ketiga ialah pemadanan gaji.

Ini adalah langkah paling mudah untuk diabaikan. Apabila ramai bos meniru sesebuah pasukan, mereka hanya meniru jawatan kerja, tetapi bukan logik pampasan.

Mengapakah ahli pasukan asal sanggup bekerja keras? Faktor-faktor apakah yang menentukan pendapatan setiap orang? Bagaimanakah wang berubah apabila beban kerja meningkat? Bagaimanakah hasilnya diagihkan?

Jika anda tidak memikirkan perkara ini, pasukan baharu pasti tidak stabil. Pasukan asal dapat bekerjasama dengan berkesan, mungkin kerana aturan perkongsian keuntungan yang baik, atau mungkin semata-mata kerana karisma bos. Anda sendiri pun belum memikirkan perkara ini, tetapi anda berani memulakan pasukan kedua?

Pampasan yang baik bukan sekadar berasaskan komisen, dan juga bukan tentang bos yang mengagihkan wang secara sewenang-wenangnya. Ia adalah tentang terikat secara langsung dengan tugas kerja, beban kerja dan output. Mereka yang mengurus produk dinilai berdasarkan metrik produk. Mereka yang mengurus trafik dinilai berdasarkan metrik trafik. Mereka yang melaksanakan dinilai berdasarkan kualiti dan kuantiti tugas yang telah diselesaikan.

Dengan cara ini, pekerja tahu ke mana hendak menumpukan usaha mereka dan bagaimana untuk mendapatkan lebih banyak wang. Jika tidak, adakah anda fikir semua orang bekerja lebih masa untuk visi syarikat? Mereka bekerja untuk slip gaji bulan depan.

Ringkasan: Tiga punca utama, tiga penyelesaian

Itu melengkapkan tiga perkara itu.

Menghuraikan kemahiran bertujuan untuk mencari bakat. Menyeragamkan tindakan bertujuan untuk membuat orang ramai melakukan kerja. Memadankan pampasan bertujuan untuk sebab orang ramai akan terus bekerja.

Jika ketiga-tiga perkara ini tidak dilakukan, meniru sesebuah pasukan hanya akan mengakibatkan huru-hara yang meniru. Hanya dengan melakukan ketiga-tiga perkara ini, sesebuah pasukan berpotensi untuk berkembang menjadi tiga, lima, atau lebih.

Kriteria penilaian: Adakah pasukan anda merupakan model atau gabungan?

Akhir sekali, saya ingin menyebut satu kriteria penilaian yang saya fikir lebih penting daripada semua kriteria sebelumnya.

Hanya kerana sesebuah pasukan menjana wang tidak bermakna ia boleh direplikasi serta-merta. Anda perlu menentukan sama ada ia merupakan model atau kombinasi yang menguntungkan terlebih dahulu.

Jika sesebuah pasukan bergantung pada penyeliaan bos, kebolehan individu ahli operasi utama, dan komunikasi saat akhir untuk menyelesaikan masalah, maka ia bukanlah satu model. Tidak kira betapa menguntungkannya pasukan sedemikian, jangan tergesa-gesa untuk menirunya; musnahkannya dahulu.

Ini mungkin kedengaran kasar, tetapi mengapa anda perlu membubarkan pasukan yang sedang mengaut keuntungan?

Kerana pembongkaran bukan tentang memecahkan sesuatu. Pembongkaran adalah tentang memindahkan kemahiran yang pada asalnya dimiliki oleh seseorang individu kepada sesebuah organisasi. Orang itu boleh pergi, tetapi kemahiran itu kekal—itulah titik permulaan untuk replikasi.

Kadangkala saya rasa semua replikasi hebat dalam sejarah perniagaan telah mengikuti jalan yang sama. Ford membahagikan pembuatan kereta kepada barisan pemasangan, Taylor membahagikan mengangkat logam berat kepada prosedur standard, dan McDonald's membahagikan hamburger kepada berpuluh-puluh langkah. Kesemuanya melakukan perkara yang sama: mengubah pergantungan mereka pada manusia kepada pergantungan mereka pada sistem.

Ketua cef menjadi letih, berlalu pergi, dan menjadi emosional.

Sistem itu tidak akan.

Berbalik kepada bos pada mulanya. Sama ada dia dapat mengetahuinya kemudian, saya tidak tahu. Tetapi saya tahu bahawa pada hari pasukan keduanya boleh berlari tanpa mencuri sesiapa pun daripada pasukan asal, itu akan menjadi kisah kejayaan yang sebenar.

Perbezaan antara restoran Cina dan McDonald's bukanlah kemahiran kulinari.

Ia adalah timbunan arahan kerja rumah yang ditulis dengan jelas.

Memandangkan anda telah membaca setakat ini, jika anda mendapati ia membantu, sila suka dan kongsikannya. Jika anda ingin menerima kemas kini terlebih dahulu, anda juga boleh mengikuti saya!

Terima kasih kerana membaca artikel saya. Jumpa lagi di lain masa.