लेख निर्देशिका
जब फिल्म लिक्विड फाउन्डेसन बन्यो, मोटरसाइकल बनाउन पियानो प्रयोग हुन थाल्यो।
यहाँ के भयो।
मैले अर्को दिन एउटा प्रश्न भेट्टाएँ जसमा भनिएको थियोई-वाणिज्यम जे गरे पनि अब यसलाई घुमाउन सक्दिन। के म ट्र्याकहरू बदलेर फेरि सुरु गर्नुपर्छ? मेरो औंला स्क्रिनमाथि घुम्यो, र मलाई अचानक एक दशक अघि जापानका दुईवटा तुच्छ समाचारहरू सम्झिए।
एउटा यामाहा हो, जसले मोटरसाइकल बनाउँछ, र अर्को फुजीफिल्म हो, जसले सौन्दर्य प्रसाधन बेच्छ।
तपाईंलाई लाग्न सक्छ कि यी दुई पूर्णतया असंबद्ध छन्। एक संगीतकार हो, अर्को फोटोग्राफर, त्यसोभए कसरी उनीहरू दुवैले इन्जिन बनाउने र अनुहारमा क्रिम लगाउने काम गरे?
तर यदि तपाईंले यसलाई ध्यानपूर्वक विश्लेषण गर्नुभयो भने, तपाईंले पाउनुहुनेछ कि यो व्यवसायहरूको लागि आर्थिक चक्रको मौसमको लागि एक मात्र समाधान हुन सक्छ। यो नयाँ अवसरहरू खोज्ने बारे होइन, तर फरक सन्दर्भमा उही पुराना सीपहरू प्रयोग गर्ने बारे हो।
यामाहाको "अपमानजनक" आपूर्ति श्रृंखला
१८८७ मा, यामाहाका संस्थापक, तोराकुसु यामाहाले हामामात्सुमा एउटा सानो पियानो मर्मत कार्यशाला खोलेका थिए। आयातित पियानोहरूलाई वास्तविक चीज जत्तिकै राम्रो बनाउनको लागि, उनले आफ्नो काठको काम गर्ने सीपले आफूलाई सीमामा पुर्याए। उनलाई काठ कसरी काट्ने, साउन्डबोर्ड कसरी आर्च गर्ने र स्क्रूहरूलाई कसरी कस्ने भनेर राम्ररी थाहा थियो ताकि तिनीहरू धुनमा नजाओस्।
मर्मत गर्दै जाँदा, उनले पत्ता लगाए कि उनको काठको काम गर्ने सीप केवल उपकरणहरू मर्मत गर्न मात्र नभई फर्निचर बनाउन पनि प्रयोग गर्न सकिन्छ। फर्निचर बनाउने क्रममा बाँकी रहेका टुक्राहरू फ्याँक्नु बर्बाद हुने भएकोले, उनले अनौपचारिक रूपमा काठको हार्मोनिका बनाए।
त्यसपछि चीजहरू अलि नियन्त्रण बाहिर जान थाले।
पियानोको स्वरको शुद्धता परीक्षण गर्न, उनले ध्वनिक सिद्धान्तहरूको अध्ययन गर्न थाले। अनुसन्धान गर्दा, उनले पत्ता लगाए कि यी कम्पन फ्रिक्वेन्सी विश्लेषण प्रविधिहरूको अन्यत्र पनि प्रयोग भएको देखिन्छ, जस्तै डिजिटल संकेतहरू प्रशोधन गर्ने।
त्यसैले यामाहाले डिजिटल सिग्नल प्रोसेसर बनायो।
सञ्चार प्रविधिमा पृष्ठभूमि भएकाले, उनले सिग्नल प्रशोधन क्षमताहरू प्रसारणको लागि प्रयोग गर्न सक्छन् कि भनेर सोचेका थिए। त्यसैले उनले राउटरहरू बनाउन थाले। पछि, काठको फर्निचर बनाउन सटीक मेसिनिङ आवश्यक पर्ने भएकोले, उनले काठको काम गर्ने मेसिनहरू बनाउन थाले। यी मेसिनहरूको काट्ने शुद्धता परीक्षण गर्न, उनलाई प्रयोगहरूको लागि उच्च-गति घुम्ने प्रोपेलरहरू आवश्यक पर्यो।
त्यसपछि उनले पत्ता लगाए कि प्रोपेलर र हवाइजहाज इन्जिन सिद्धान्तमा समान छन्।
त्यसैले उनीहरूले इन्जिनहरू विकास गर्न थाले। अन्ततः, सबै कुरा मिल्यो, र उनीहरूले मोटरसाइकलहरू बनाउन थाले।
आज, यामाहाले पियानो र मोटरसाइकलदेखि अडियो उपकरण, राउटर र काठको काम गर्ने मेसिनरीसम्म सबै कुरा बनाउँछ। बाहिरका मानिसहरूलाई, यो असीमित, अव्यवस्थित रूपमा काम गर्ने कम्पनी जस्तो लाग्छ। तर वास्तविकतामा, यो केन्द्रित सर्कल रणनीतिको उत्कृष्ट उदाहरण हो।
फुजीफिल्मको "मृत प्रविधि" पुनरागमन
लगभग त्यही समयमा, फुजीले अझ ठूलो संकटको सामना गर्नुपर्यो।
डिजिटल क्यामेराहरू व्यापक भएका वर्षहरूमा, फिल्म उद्योग मेटिएको जस्तो देखिन्थ्यो। रातारात, फुजीफिल्मको दशकौंदेखि संचित रासायनिक प्रविधि अचानक "बेकार" भयो।
त्यतिबेला, सम्पूर्ण जापान फुजीफिल्मलाई इन्टरनेट कम्पनीमा रूपान्तरण गर्ने, पोर्टल वेबसाइट र सामाजिक सञ्जाल बनाउने कि नगर्ने भन्ने बारेमा छलफल गरिरहेको थियो। आखिर, यो २००० को दशकको सुरुवात थियो, र "इन्टरनेट सोच" अक्सिजन भन्दा बढी महत्त्वपूर्ण थियो।
फुजी चलहल गरेनन्।
उनीहरूले केही विशेष गरे: उनीहरूले प्रयोगशालामा रहेका सबै फिल्म-सम्बन्धित प्रविधिहरूको सूची संकलन गरे। एन्टी-अक्सिडेशन प्रविधि,नानोफैलावट प्रविधि, कोलाजेन शुद्धीकरण प्रविधि, पिग्मेन्ट स्थिरीकरण प्रविधि। औद्योगिक उत्पादनमा अनगिन्ती पटक प्रमाणित भइसकेका सुख्खा तर "पुरानो जमानाका" प्रविधिहरूको गुच्छा।
त्यसपछि उनीहरूले आफैँलाई एउटा प्रश्न सोधे: यदि उनीहरूले फिल्म बेच्दैनन् भने, यो प्रविधि अरू कसलाई बेच्न सक्छन्?
उत्तर हो: एउटा सौन्दर्य प्रसाधन कम्पनी।
फुजीफिल्मले पत्ता लगाएको छ कि फिल्म निर्माणको क्रममा जम्मा भएको न्यानो-डिस्पर्सन प्रविधिलाई तरल फाउन्डेसन बनाउन प्रयोग गर्न सकिन्छ। एन्टिअक्सिडेन्ट प्रविधिलाई एन्टी-एजिंग सीरम बनाउन प्रयोग गर्न सकिन्छ। कोलाजेन शुद्धिकरण प्रविधिलाई चिकित्सा सौन्दर्यशास्त्र क्षेत्रमा प्रत्यक्ष रूपमा लागू गर्न सकिन्छ।
त्यसैले, फुजीफिल्मले सौन्दर्य प्रसाधनहरू बेच्न थाल्यो। साधारण OEM निर्माताको रूपमा होइन, तर फिल्म बनाउने जस्तै सावधानीपूर्वक दृष्टिकोण राखेर। परिणाम आश्चर्यजनक थियो: दशकौंदेखि प्रयोग गरिएका ती "पुरानो" प्रविधिहरू सौन्दर्य उद्योगमा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ बने।
हामीलाई किन सधैं लाग्छ कि सीमा पार गर्न गाह्रो छ?
मूल प्रश्नमा फर्कौं।
किन यस्तो हुन्छ कि जब ई-कमर्स व्यवसायहरू असफल हुन्छन्, पहिलो प्रतिक्रिया भनेको उनीहरूसँग अझै पनि के "पुरानो सीप" छ भनेर सोच्नुको सट्टा प्लेटफर्म वा उत्पादन कोटीहरू परिवर्तन गर्नु हो?
किनभने हामी बाहिरी रूपबाट धेरै सजिलै धोका पाउँछौं।
यदि तपाईंले गर्नुभएको काम "भित्र" थियो भनेताबाओ"कपडा बेच्नु" भनेको व्यापार मोडेल हो। तर मुख्य क्षमता के हो? के यो शैलीहरू छनौट गर्नको लागि उत्सुक आँखा हो? आपूर्ति श्रृंखला नियन्त्रण? दृश्य डिजाइन? वा ट्राफिक व्यवस्थापन?
धेरै मानिसहरूले यी दुई बीचको भिन्नता छुट्याउन सक्दैनन्। व्यापार मोडेलहरू बजारसँगै उतारचढाव हुन सक्छन्, तर मुख्य दक्षताहरू स्थानान्तरण गर्न सकिन्छ।
एक शेफ जस्तै, खाना पकाउनु काम हो, तर मुख्य दक्षताहरू गर्मीको धारणा, सामग्रीहरूको बुझाइ, र मसला बनाउने अन्तर्ज्ञान हुन्। यदि एक दिन रेस्टुरेन्ट बन्द भयो भने, यो शेफ अनुसन्धान र विकास गर्न खाद्य कारखानामा जान सक्छ, भान्साको उपकरण कम्पनीमा सल्लाहकार बन्न सक्छ, खाना भिडियोहरू बनाउन सक्छ, वा मानिसहरूलाई खाना पकाउने तरिका सिकाउन सक्छ। सेटिङ परिवर्तन हुन सक्छ, तर "सीप" उस्तै रहन्छ।
तर धेरैजसो ई-वाणिज्य विक्रेताहरूले त्यस्तो सोच्दैनन्। जब प्लेटफर्म एल्गोरिथ्म परिवर्तन हुन्छ र ट्राफिक गायब हुन्छ, उनीहरूलाई "अब ई-वाणिज्य कसरी गर्ने भनेर थाहा छैन" जस्तो लाग्छ। वास्तवमा, यो होइन कि उनीहरूलाई कसरी गर्ने भनेर थाहा छैन; उनीहरूले आफूलाई धेरै संकीर्ण रूपमा परिभाषित गरेका छन्।
आयामहरू तोड्ने साहस
यामाहा र फुजीमा के समानता छ भने उनीहरू दुवैले एउटा काम गरे: आफ्ना डिजाइनहरूलाई साना, बढी व्यवस्थित कम्पोनेन्टहरूमा विभाजन गर्नु।
तिनीहरूले कम्पनीलाई "पियानो बेच्ने" वा "फिल्म बेच्ने" भनेर परिभाषित गर्दैनन्, बरु "कुनै प्रकारको अन्तर्निहित प्रविधिमा महारत हासिल गरेको कम्पनी" भनेर परिभाषित गर्छन्।
फुजीफिल्म भन्छ, "हामी फिल्म बेच्दैनौं; हामी एउटा यस्तो कम्पनी हौं जसले उत्कृष्ट रसायन र न्यानो-डिस्पर्सन प्रविधिमा महारत हासिल गरेको छ।"
यामाहा भन्छिन्, "हामी पियानो मर्मत गर्दैनौं; हामी एउटा यस्तो कम्पनी हौं जसले सटीक उत्पादन र ध्वनिक सिद्धान्तहरूमा महारत हासिल गरेको छ।"
परिभाषामा आएको यो परिवर्तनले उनीहरूले बाहिरी रूपमा वृत्तहरू कसरी तान्छन् भन्ने कुरा निर्धारण गर्यो।
वृत्त कोर्ने पहिलो चरण भनेको यसको केन्द्र खोज्नु हो। तपाईंको मुख्य क्षमता त्यो केन्द्र हो। यो आपूर्ति श्रृंखलामा असाधारण नियन्त्रण, दृश्य सामग्रीको कुशल उत्पादन, वा कम लागतको ट्राफिकको अधिग्रहण र रूपान्तरण हुन सक्छ।
दोस्रो चरण भनेको बढ्दो माग भएका नयाँ उद्योगहरूको लागि बाहिर हेर्नु हो। आन्द्राको भावनाको आधारमा नउठ्नुहोस्; बरु, आफैलाई सोध्नुहोस्: के मेरो सीपहरू यस उद्योगमा पुन: प्रयोग गर्न सकिन्छ?
यदि तपाईंको मुख्य क्षमता आपूर्ति शृङ्खला हो भने, खुद्रा क्षेत्रमा अवरोधहरू सामना गर्दा, के तपाईं आफ्नो ध्यान B2B मा केन्द्रित गर्न सक्नुहुन्छ? के तपाईं अन्य प्लेटफर्महरूमा शीर्ष लाइभस्ट्रिमरहरूको लागि आपूर्तिकर्ता बन्न सक्नुहुन्छ? के तपाईं कारखानाहरूलाई इन्भेन्टरी टर्नओभरमा मद्दत गर्न सक्नुहुन्छ?
यदि तपाईंको मुख्य सम्पत्ति दृश्य र सामग्री क्षमताहरू हुन् भने, के तपाईं परम्परागत उत्पादन कारखानाहरूको लागि आउटसोर्स गरिएको सञ्चालन सेवाहरू प्रदान गर्ने प्रयास गर्न सक्नुहुन्छ? के तपाईं अफलाइन ब्रान्डहरूलाई उनीहरूको व्यवसाय अनलाइन रूपान्तरण गर्न मद्दत गर्न सक्नुहुन्छ?
"जीन उत्परिवर्तन" पासोबाट सावधान रहनुहोस्
यहाँ एउटा कठोर वास्तविकता छ।
धेरै विक्रेताहरू, नयाँ प्रवृत्ति देखेपछि, यसलाई पछ्याउन आफ्नो अवस्थित टोलीहरूबाट पूर्ण रूपमा अलग हुन चाहन्छन्। उदाहरणका लागि, कपडा कम्पनीहरूले, घरपालुवा जनावर उद्योग फस्टाइरहेको देखेर, तुरुन्तै घरपालुवा जनावरहरूको आपूर्ति बेच्न आफ्नो टोलीहरू विघटन गर्छन्। परिणामस्वरूप प्रायः नयाँ व्यवसायको लागि आवश्यक सीप र क्षमताहरूको टोलीको अवस्थित डीएनएमा पूर्ण रूपमा अभाव हुन्छ।
यो दृष्टिकोण अत्यन्तै जोखिमपूर्ण छ।
तपाईंले नयाँ व्यापार मोडेलहरू पछ्याउन सक्नुहुन्न भन्ने होइन, तर त्यसो गर्दा कुन क्षमताहरू पुन: प्रयोग गर्न सकिन्छ भनेर पत्ता लगाउनु आवश्यक छ। यदि नयाँ व्यवसायले तपाईंलाई सुरुबाट पूर्ण रूपमा नयाँ नियमहरू सिक्न आवश्यक छ भने, तपाईं वास्तवमा नयाँ व्यवसाय सुरु गर्दै हुनुहुन्छ, आफ्नो करियर परिवर्तन गर्दै हुनुहुन्न।
साँचो रूपान्तरण भनेको अघिल्लो व्यवसायमा संचित "सीप" लिनु र नयाँ परिदृश्यहरूमा लागू गर्नु हो। बाह्य व्यापार मोडेल परिवर्तन भए पनि, अन्तर्निहित सम्पत्तिहरू हराउँदैनन्; केवल मुद्रीकरण परिदृश्य परिवर्तन हुन्छ।
अन्तमा लेख्नुहोस्
आठ वर्षदेखि सीमापार ई-कमर्स गर्दै आएका एक साथीले मलाई अर्को दिन भने कि अमेजन सञ्चालन गर्न झन्झन् गाह्रो हुँदै गइरहेको छ। उनले मलाई सोधे कि के म स्वतन्त्र वेबसाइटमा स्विच गर्नुपर्छ, के म टिकटक जस्तो प्लेटफर्म सिर्जना गर्नुपर्छ, वा म घरेलु बजारमा फर्कनुपर्छ।
मैले उसलाई सोधें, "तपाईंसँग अहिले सबैभन्दा मूल्यवान चीज के हो?"
उनले एकछिन सोचेर भने कि यो सामान फिर्ता गर्ने विदेशी उपभोक्ताहरूको मनोविज्ञान बुझ्ने बारेमा हो, र त्यो उत्पादन छनोट तर्कको बारेमा पनि।
मैले तिमीलाई प्लेटफर्महरू परिवर्तन गर्न हतार नगर्न भनेको थिएँ। "फिर्ता मनोविज्ञान + उत्पादन चयन तर्क" को तपाईंको संयोजन कुनै पनि प्लेटफर्ममा दुर्लभ छ। अमेजनले भर्खरै यसलाई बढाएको छ।
कहिलेकाहीँ हामी प्लेटफर्मको उतारचढावबाट धेरै सजिलै अलमल्ल पर्छौं र हामी वास्तवमा पौडी खेल्न सक्छौं भनेर बिर्सन्छौं।
जब यामाहाले पियानो मर्मत गरिरहेको थियो, उनीहरूले सायद कहिल्यै कल्पना गरेका थिएनन् कि उनीहरूले अन्ततः मोटरसाइकल बनाउनेछन्। जब फुजीफिल्मले फिल्म बनाउँदै थियो, उनीहरूले पक्कै पनि कहिल्यै कल्पना गरेका थिएनन् कि उनीहरूको प्रविधि महिलाको मेकअप झोलामा पुग्नेछ।
तर उनीहरूलाई थाहा थियो कि उनीहरूले आफ्नो हातमा के समाते।
तपाईंले अहिलेसम्म पढिसक्नुभएको हुनाले, यदि तपाईंलाई यो उपयोगी लाग्यो भने, कृपया यसलाई लाइक र सेयर गर्नुहोस्। यदि तपाईं पहिले अपडेटहरू प्राप्त गर्न चाहनुहुन्छ भने, तपाईंले मलाई स्टार पनि दिन सक्नुहुन्छ ⭐~
मेरो लेख पढ्नुभएकोमा धन्यवाद। अर्को पटक भेटौँला।
आशा चेन वेइलियाङ ब्लग ( https://www.chenweiliang.com/ यहाँ साझा गरिएको "ई-कमर्स रणनीतिक रूपान्तरण: नयाँ नाफा ट्र्याकहरू ड्राइभ गर्ने मुख्य क्षमताहरू" लेख तपाईंको लागि उपयोगी हुन सक्छ।
यस लेखको लिङ्क साझा गर्न स्वागत छ:https://www.chenweiliang.com/cwl-34075.html