Основные элементы управления командой: никаких бонусов, основанных на результатах, раскройте секрет стабильной работы

Перестаньте зацикливаться на поощрениях за производительность! В этой статье подробно раскрывается, чтопоставщик электроэнергииКак руководитель не полагается на производительность или бонусы, а полагается на управленческую мудрость Кадзуо Инамори, чтобы позволить команде стабильно достигать производительности и удваивать рост.

Фактически эффективный метод управления основывается только на двух вещах: «делать правильные вещи и использовать правильных людей». Нажмите сейчас, чтобы увидеть, как это делается!

Вы тоже считаете, что главный секрет управления — «платить достаточно и заставлять сотрудников работать достаточно усердно»?

Неправильно, абсолютно неверно!

Я тоже так думал, но в итоге потерял и жену, и армию.

Производительность — это еще не все. Наем не тех людей — настоящая катастрофа.

Некоторые руководители, мечтающие об электронной коммерции, поклялись внедрить подход к управлению «высокая эффективность, высокая прибыль».

Комиссия? иметь!

бонус? много!

Распределение прибыли? Сделанный!

Поначалу сотрудники действительно были очень мотивированы и счастливы, думая, что они открыли «вечный двигатель» для роста компании.

Каков результат? Меньше чем через год команда распалась, ключевые участники ушли, а некоторые даже начали играть в «игры с числами», чтобы получить больше комиссионных, по сути похоронив себя.

Плача и вытирая слезы, я увидела книгу Кадзуо Инамори.

Метод Кадзуо Инамори: можно ли добиться успеха, не поощряя?

Многие люди были в замешательстве, когда впервые услышали, как Кадзуо Инамори сказал: «Нет необходимости в поощрениях, просто платите фиксированную зарплату».

Что? Могут ли сотрудники работать без премий? Ты шутишь, что ли!

Если на данном этапе вы находитесь на грани отчаяния, вам, возможно, придется испробовать все возможные средства.

Однако они полностью скопировали подход Инамори, и в течение двух лет все сотрудники получали фиксированную заработную плату, никаких премий за результаты работы, никаких поощрений или штрафов по ключевым показателям эффективности, и даже красные конверты по итогам года были ничтожно малы.

Угадай, что?

Компания не развалилась, а стала стабильной!

Как можно поддержать компанию, занимающуюся электронной коммерцией, без стимулов?

Честно говоря, сначала я немного нервничал.

Если не выплачивать зарплату, сотрудники просто сдадутся? Потерпит ли он неудачу?

Но, как ни странно, боевой дух команды не рухнул.

Они начали активно общаться, проводить мозговые штурмы и концентрироваться на «выполнении задач».

Это происходит не из-за денег, а потому, что они видят, какое влияние их ежедневные усилия оказывают на бизнес.

Результативность не является основой управления. Только когда направление неверное, нам приходится отчаянно «мотивировать».

Позднее были введены KPI и OKR, но не с целью «прежде всего производительности», а для количественной оценки «правильных вещей».

Руководители электронной коммерции, прекратите использовать «производительность» как панацею!

Это как если бы к нам пришел посоветоваться начальник, зарабатывающий 2000 миллионов юаней в год. На протяжении нескольких лет он испытывает затруднения, поскольку не может преодолеть это узкое место, и считает, что это происходит из-за того, что система стимулирования работает неэффективно.

В ходе беседы мы выяснили, что его проблема заключалась вовсе не в производительности.

Они поставили неверную цель!

Ежемесячно устанавливаются только целевые показатели продаж и прибыли. В результате сотрудники погружаются в краткосрочные спринты и стараются изо всех сил быть «усердными», но в итоге делают много вещей, которые полезны в краткосрочной перспективе, но вредны в долгосрочной.

Как спасти эту компанию?

Было высказано предположение, что у них была особенно простая встреча.

Не было разговоров о деньгах или результатах, обсуждались только три вопроса:

1. Насколько больше трафика вы можете увеличить с помощью этой ссылки?
2. Насколько ваша позиция может улучшить конверсию?
3. Сколько новых продуктов вы можете произвести?

Мы изменили «целевой показатель продаж» на «приростной целевой показатель».

Все внезапно освободились от давления необходимости «достижения результата», и их умы стали активными.

Через полчаса появились новые методы, подобные пружинам, и эффективность значительно возросла.

Мы сказали нашему боссу: «Если мы продолжим концентрироваться на росте, то не составит труда увеличить наш товарооборот на 3% за 6–50 месяцев».

Нанять правильных людей важнее, чем платить им деньги.

В ходе управленческого консультирования мы обнаружили, что распространенной проблемой большинства руководителей компаний электронной коммерции является не отсутствие стимулов, а «наем не тех людей».

Если вы наймете садовника, который не умеет копать ямы, то, сколько бы удобрений он ни использовал, он не сможет вырастить хорошие овощи.

Если позволить творческому человеку целый день смотреть в электронную таблицу, он только рухнет, а не вырастет.

Настоящее управление заключается в том, чтобы назначать нужных людей на нужные должности и позволять им делать нужные вещи.

Корень управления — бизнес, а не системное шоу в офисе.

Почему я всегда подчеркиваю «начиная с бизнеса»?

Потому что компания растет не благодаря системам управления персоналом, а благодаря бизнесу!

Подводя итог в одном предложении:

«Производительность — это вспомогательный инструмент, позволяющий сотрудникам эффективно работать, и она определенно не является двигателем роста бизнеса».

Если направление неверное, то, как бы ни было сильное выступление, вы все равно движетесь к обрыву.

Если направление верное, еще есть время его скорректировать, даже если это делается медленно.

Что такое производительность? Это всего лишь акселератор, а не руль!

Производительность в лучшем случае представляет собой «регулятор скорости», который может ускоряться, но не определять направление.

Если вы выберете неправильную дорогу, вы врежетесь в стену, если нажмете на педаль газа.

Суть управления электронной коммерцией никогда не заключалась в том, кто бежит быстрее, а в том, кто бежит правильно.

Поэтому здесь мы должны забить на доску и подчеркнуть следующие моменты:

Не позволяйте «перформансизму» больше вводить вас в заблуждение.

Прежде чем говорить о KPI и OKR, сначала проясните направление бизнеса и логику найма людей, иначе это будет просто пустой разговор.

Резюме: 3 вещи, которые должны понимать руководители электронной коммерции

• Во-первых, эффективность — это еще не все, направление важнее вознаграждения.
• Во-вторых, нанять нужных людей важнее, чем дать им денег. Не те люди делают правильные вещи = зря потраченное время.
• В-третьих, руководству следует разрабатывать стратегии вокруг бизнес-целей, а не использовать системы в качестве щита.

Управление - этофилософия, а не инструмент для перфокарт

Многие считают, что менеджмент — это набор стандартных операционных процедур и форм оценки, но на самом деле это лишь поверхность.

По-настоящему высший менеджмент — это совершенствование познания и воплощение предпринимательской философии.

Вам необходимо обладать видением и пониманием, и вы должны осмелиться сломать рутину и изменить направление.

Как сказал Кадзуо Инамори: «Суть управления — направлять людей к совместному достижению правильных целей».

Итак, перестаньте смотреть на график производительности и посмотрите вперед и вверх — все ли в порядке с вашими людьми и вашими делами?

👊

Я надеюсь, что каждый руководитель сферы электронной коммерции сможет стать философом бизнеса, а не рабом форм.