Tímy elektronického obchodu, ktoré zarábajú peniaze, ale pri replikácii strácajú? Odhalenie 3 základných príčin zlyhaní pri rozširovaní matice (pomocou štandardných operačných postupov)

Nedávno som počul jeden obzvlášť typický príbeh.

Majiteľ e-commerce firmy mal malý tím, ktorý spoločnosti zarábal milióny ročne. Majiteľ zvolal: „Toto je také ziskové, musíme to zopakovať!“ Najal si teda ľudí, prenajal si pracovné priestory a zostavil tím. O dva mesiace neskôr bol oficiálne založený druhý tím.

čo potom?

Potom druhá skupina bežala rok a nezarobila ani zlomok toho, čo zarobila prvá skupina, nieto ešte nejaké peniaze. Nie je to divné?

Nedávno som počul niekoľko verzií tohto príbehu s rôznymi protagonistami, ale rovnakými zápletkami. Pri ich počúvaní som si všimol dosť skľučujúci vzorec.

Väčšina šéfov si myslí, že kopírujú tím, ale v skutočnosti kopírujú ľudí.

Ľudia sú presne tou vecou na svete, ktorú je najmenej možné napodobniť.

Najprv chcem objasniť, že som sám nikdy neviedol žiadnu e-commerce spoločnosť. Nasledujúce informácie sú založené na rozhovoroch s niekoľkými majiteľmi firiem a na niektorých postrehoch z vedenia môjho vlastného tímu. Nemusia byť úplne presné, takže ich berte s rezervou.

Základná príčina 1: Schopnosti nemožno oddeliť; kopíruje sa osoba, nie systém.

Dovoľte mi to rozviesť. Prečo táto skupina zarobila peniaze? Ak sa ponoríte hlbšie, pravdepodobne existujú len dve možnosti: buď šéf osobne dohliadal na všetko a robil všetky rozhodnutia, veľké aj malé; alebo sa spoliehali na mimoriadne silného prevádzkového pracovníka. Tento človek rozumie produktu, návštevnosti, konverzii a predaju a dokáže aj perfektne riadiť tím.

Jeden má hodnotu piatich a dokáže zasiahnuť akýkoľvek cieľ.

Predstavte si deň tohto človeka. Ráno si skontroluje včerajšie údaje a zistí, že miera konverzie jeho hlavného produktu klesla, takže len tak mimochodom zmení prvú obrazovku stránky s podrobnosťami o produkte. Napoludnie má stretnutie s dodávateľským reťazcom a dopĺňa zásoby produktu, ktorý sa mal čoskoro vypredať. Popoludní sleduje reklamnú kampaň, upravuje chybný plán a ušetrený rozpočet prerozdeľuje na iný produkt, ktorý získava na popularite. Večer má krátke, asi desaťminútové stretnutie, aby naplánovali zajtrajšie akcie.

Všetko zvládol za jeden deň: produkt, návštevnosť, konverziu a manažment.

Problém je, kde sa dá nájsť niekto taký?

Na trhu je veľa prevádzkových profesionálov, ale väčšina z nich je zameraná na prevedenie. Dajte im jasnú úlohu a oni ju zvládnu dobre, ale ak ich požiadate, aby nezávisle posúdili, či je produkt životaschopný alebo či štýl potrebuje zvýšený rozpočet, budú úplne stratení. Ak nájdete naozaj všestranného človeka, plat vás šokuje a stabilita zamestnania je extrémne nízka; môžu nastúpiť dnes a zajtra ich niekto prepadne.

Takže sa ocitnete vo veľmi nepríjemnej situácii. Čím viac sa pôvodný tím spolieha na tohto hviezdneho hráča, tým menšia je pravdepodobnosť, že nový tím uspeje. Pretože to, čo sa snažíte replikovať, nie je stratégia, ale zmýšľanie.

Ak vediete aj tím, zamyslite sa nad týmto: kto je osobou vo vašej skupine, ktorá zarába peniaze?

Prečo nemôžu čínske reštaurácie otvoriť sieť tisícok obchodov?

Vždy som mal pocit, že stravovací priemysel už v tomto smere vydláždil cestu pre všetky ostatné odvetvia.

Choďte sa pozrieť do čínskych reštaurácií. Malá, nenápadná reštaurácia môže prosperovať vďaka svojmu šéfkuchárovi. Ak šéfkuchár odíde, reštaurácia je v podstate zničená. Preto je napriek tomu, že v čínskom potravinárskom priemysle pôsobíme už tisíce rokov, zriedkavé vybudovať sieť s tisíckami predajní, pretože zakaždým, keď otvoríte novú reštauráciu, musíte si nájsť nového šéfkuchára. A šéfkuchár je nenahraditeľný.

A čo McDonald's? McDonald's nemá vo svojich kuchyniach žiadnych majstrovských kuchárov. Rozdeľujú „prípravu hamburgeru“ na desiatky štandardizovaných krokov, ktoré špecifikujú všetko od hrúbky placky až po čas a teplotu varenia. Každý bežný človek sa dá zaškoliť a dostať do práce za týždeň.

Takže jedna spoločnosť môže otvoriť 40 000 predajní, zatiaľ čo iná len tri.

Rozdiel medzi čínskymi reštauráciami a McDonald's nikdy nespočíval v kulinárskych zručnostiach, ale v ich schopnosti rozobrať tradičné jedlá.

Riešenie: Tri kľúčové kroky k tímovej replikácii

Čo sa týka elektronického obchodu, princíp je úplne rovnaký.

Prvým krokom je zrušenie schopností.

Prvým krokom v replikácii tímu nie je nábor, ale rozdelenie schopností.

Najprv musíte rozobrať ten tím, ktorý zarába peniaze, aby ste videli, ako v skutočnosti zarába peniaze. Aké zručnosti má? Ktoré sú posudzovanie produktov, ktoré sú zamerané na získavanie návštevnosti, ktoré sú zamerané na optimalizáciu konverzií, ktoré sú zamerané na riadenie predaja a ktoré sú zamerané na riadenie tímu? To, čo kedysi robil jeden všestranný prevádzkový pracovník, sa teraz dá rozdeliť na úlohy, na ktorých môže spolupracovať niekoľko ľudí.

Jedna osoba má na starosti produkt, druhá osoba má na starosti prevádzku a máte niekoľko asistentov. To okamžite znižuje náročnosť replikácie. Pretože nepotrebujete, aby bol každý mimoriadne talentovaný; pokiaľ si každý dobre odvedie svoju časť práce, tím sa rozbehne.

Úprimne povedané, tento krok je veľmi protiintuitívny. Inštinktívna reakcia šéfov je: „Musím nájsť iného prevádzkového manažéra, ktorý je rovnako silný.“ Správnym prístupom je však vybudovať model, ktorý môže fungovať bez toho, aby vyžadoval mimoriadne silný prevádzkový personál.

Tieto dve vety znejú ako jazykolamy a majú úplne opačný smer. Prvá je o nájdení niekoho, zatiaľ čo druhá o budovaní systému.

Druhým krokom je vytvorenie štandardného operačného postupu (SOP).

Mnohé zdanlivo úspešné tímy sú v skutočnosti interne v chaose. Šéf vie, ako robiť rozhodnutia, hlavný prevádzkový tím vie, ako robiť úpravy, a všetci sa spoliehajú na skúsenosti a tímovú prácu, aby veci rozbehli. Ako jeden tím je to fajn, ale rozpadne sa to, keď sa to pokúsite napodobniť.

Keďže skúsenosti sú zakorenené v mysliach ľudí, nové tímy si ich nemôžu osvojiť. Tímovú synergiu je ešte ťažšie napodobniť; nováčikovia môžu len hádať. Ak zakričíte „Zvýšte rozpočet“, nováčikovia nevedia, o koľko ho majú zvýšiť, kde ho majú zvýšiť alebo kedy prestať – spoliehajú sa výlučne na hádanie a ak sa mýlia, míňajú peniaze.

Pôvodný tím sa nakoniec zlepšoval a zlepšoval, zatiaľ čo nový tím sa stával čoraz chaotickejším.

Preto je potrebné najprv štandardizovať pôvodný model. Aké údaje vedúci tímu denne sleduje, aké kroky denne vykonáva operačný tím, ako selektor produktov posudzuje, či sa produkt oplatí propagovať, do akej miery sa testovanie produktu považuje za úspešné, ktoré situácie vyžadujú spätnú väzbu a ktoré uzly vyžadujú debriefing – toto všetko musí byť jasne zapísané, jeden po druhom.

Viem, že mnohí šéfovia sa zamračia, keď to uvidia. Načo sa obťažovať so všetkou touto dokumentáciou pre malý tím len niekoľkých ľudí? Je to len formalizmus.

Túto myšlienku úplne chápem. Vypisovanie procesov je skutočne zdĺhavé a z krátkodobého hľadiska sa pravdepodobne zníži efektivita. Spočiatku to môže byť dosť nemotorné a je normálne, že ľudia trávia viac času písaním dokumentácie, ako samotnou prácou.

Ale v jednej veci si musíte byť istí. Štandardný operačný postup (SOP) nie je napísaný pre súčasný tím; je napísaný pre nový tím, ktorý o rok ani nebude existovať.

Moderné tímy sú tvorené výhradne kvalifikovanými pracovníkmi, takže nepotrebujú návody na obsluhu. Ale ako sa nový tím bez manuálov naučí váš kód?

Čím jasnejší je proces, tým ľahšie je pre nováčikov prevziať kontrolu. Čím chaotickejší je proces, tým chaotickejším sa stane, keď sa bude kopírovať.

Tretím krokom je zosúladenie platov.

Toto je krok, ktorý sa dá najľahšie prehliadnuť. Keď veľa šéfov replikuje tím, replikujú iba pracovné pozície, ale nie logiku odmeňovania.

Prečo boli pôvodní členovia tímu ochotní tak tvrdo pracovať? Aké faktory určovali príjem každej osoby? Ako sa menili peniaze so zvyšujúcim sa pracovným zaťažením? Ako boli rozdelené výsledky?

Ak si tieto veci neujasníte, nový tím bude určite nestabilný. Pôvodný tím dokázal efektívne spolupracovať, možno vďaka dobrej dohode o rozdelení zisku, alebo možno čisto vďaka charizme šéfa. Ani vy ste si tieto veci neujali a napriek tomu sa odvážite založiť druhý tím?

Dobrá odmena nie je založená len na províziách, ani nejde o to, že šéf svojvoľne rozdeľuje peniaze. Ide o priame prepojenie s pracovnými povinnosťami, pracovnou záťažou a výstupmi. Tí, ktorí riadia produkty, sú hodnotení na základe produktových metrík. Tí, ktorí riadia návštevnosť, sú hodnotení na základe metrík návštevnosti. Tí, ktorí vykonávajú realizáciu, sú hodnotení na základe kvality a kvantity dokončených úloh.

Takto zamestnanci vedia, kam zamerať svoje úsilie a ako zarobiť viac peňazí. Inak si myslíte, že všetci pracujú nadčas pre víziu spoločnosti? Pracujú pre výplatnú pásku na budúci mesiac.

Zhrnutie: Tri základné príčiny, tri riešenia

Tým sú všetky tri veci splnené.

Rozdelenie zručností rieši, kde nájsť talenty. Štandardizácia činností rieši, ako prinútiť ľudí vykonávať danú prácu. Zodpovedajúca odmena rieši, prečo budú ľudia pokračovať v práci.

Ak sa tieto tri veci neurobia, replikácia tímu povedie len k replikácii chaosu. Iba dodržiavaním týchto troch vecí môže mať tím potenciál narásť na tri, päť alebo aj viac členov.

Kritériá hodnotenia: Je váš tím vzorom alebo ich kombináciou?

Na záver by som chcel spomenúť kritérium posudzovania, ktoré považujem za dôležitejšie ako všetky predchádzajúce.

Len preto, že tím zarába peniaze, neznamená to, že sa to dá okamžite replikovať. Najprv musíte určiť, či ide o model alebo ziskovú kombináciu.

Ak sa tím pri riešení problémov spolieha na dohľad šéfa, individuálne schopnosti kľúčového prevádzkového člena a komunikáciu na poslednú chvíľu, potom to nie je model. Bez ohľadu na to, aký je takýto tím ziskový, neponáhľajte sa ho replikovať; najprv ho rozložte.

Možno to znie drsne, ale prečo by ste mali rozpúšťať tím, ktorý zarába peniaze?

Pretože demontáž nie je o rozobratí vecí. Demontáž je o prenose zručností, ktoré pôvodne mal jednotlivec, do organizácie. Človek môže odísť, ale zručnosti zostávajú – to je východiskový bod pre replikáciu.

Niekedy mám pocit, že všetky veľké replikácie v histórii podnikania išli tou istou cestou. Ford rozdelil výrobu automobilov na montážnu linku, Taylor rozdelil zdvíhanie ťažkých kovov na štandardné postupy a McDonald's rozdelil výrobu hamburgerov na desiatky krokov. Všetci robili to isté: zmenili svoju závislosť od ľudí na závislosť od systémov.

Šéfkuchár sa unaví, odíde a dostane sa do emocionálneho stavu.

Systém to neurobí.

Vrátim sa k šéfovi na začiatku. Či na to prišiel neskôr, neviem. Ale viem, že v deň, keď jeho druhý tím bude môcť behať bez toho, aby prepadol kohokoľvek z pôvodného tímu, to bude skutočný úspech.

Rozdiel medzi čínskymi reštauráciami a McDonald's nikdy nebol v kulinárskych zručnostiach.

Bola to tá kopa jasne napísaných pokynov na domáce úlohy.

Keďže ste sa dočítali až sem, ak vám to pomohlo, dajte to lajk a zdieľajte. Ak chcete dostávať novinky ako prví, môžete ma tiež sledovať!

Ďakujem za prečítanie môjho článku. Dovidenia nabudúce.