Drejtuesit e tregtisë elektronike duhet të ndalojnë së besuari në shprehjen "gjithmonë do të ketë burra të guximshëm nën shpërblime të mëdha". Ajo që ju nevojitet është SOP dhe vlerësimi dinamik!

furnizuesit të energjisë elektrikeMos ji supersticioz/e se “gjithmonë do të ketë burra të guximshëm nën shpërblime të mëdha”!

"Gjithmonë ka një burrë të guximshëm nën një shpërblim të madh." Kjo fjali konsiderohet si Bibla nga shumë shefa në rrethin e tregtisë elektronike.

Por cili është realiteti? Të gjithë njerëzit vërtet të guximshëm kanë ikur, duke lënë vetëm një shpirt të vetëm trim - vetë shefi.

Edhe një burrë i guximshëm mund të mos vijë pavarësisht një shpërblimi të madh

Shumë drejtues të tregtisë elektronike pëlqejnë të bëjnë premtime boshe.

"Vëlla, nëse mund të arrish një milion në shitje këtë muaj, do të marrësh një bonus prej 10,000 dollarësh!"

Tingëllonte shumë ambicioze, por në fund të muajit, performanca ishte 100,000 më e ulët dhe bonusi natyrshëm u zhduk.

Punonjësit e dinë se të ashtuquajturat "shpërblime bujare" shpesh janë vetëm mirazhe iluzore. Bonuset bëhen karamele "të paarritshme" që jo vetëm që janë të paarritshme, por edhe zemërthyes.

Nuk është se Yongfu nuk erdhi, por ai u bind të tërhiqej nga "realiteti" shumë kohë më parë.

Meqenëse guximi nuk mund të shkatërrohet, ata që qëndrojnë vërtet janë ata që mund të punojnë në paqe brenda sistemit.

Kompanitë e vogla nuk mund të përballojnë të ofrojnë "shpërblime të mëdha" dhe nuk mund të mbështesin "burra të guximshëm".

Kompanitë e mëdha mund të luajnë lojën e bonuseve sepse kanë besimin.

Nuk i përmbushët KPI-të? Thjesht zëvendësoni një menaxher dhe dikush tjetër do ta marrë përsipër. Me bonuse, ekipi mund të ecë përpara menjëherë.

Po çfarë ndodh me kompanitë më të vogla? Në momentin që performanca luhatet, zemra e shefit fillon të rrahë fort. Bonuset nuk janë paguar ende dhe fluksi i parave të gatshme po pakësohet.

Në këtë rast, "shpërblimet bujare" janë më shumë si një mënyrë për të shfryrë ankthin sesa një nxitje.

Një burrë i guximshëm nuk është një makinë që mund t’i japë energji. Pa një proces të shëndoshë dhe një mekanizëm të qëndrueshëm, pavarësisht se sa bonus merr, do të jenë thjesht fishekzjarre, të përkohshme.

Ajo që i mban vërtet njerëzit është SOP dhe mekanizmi

Tregtia elektronike nuk është një luftë, është një projekt sistematik.

Efektiviteti luftarak i një ekipi nuk varet nga pasioni, por nga procesi.

SOP (procedura standarde e funksionimit) është "muri mbrojtës" i vërtetë.

Për shembull: Si i trajton shërbimi ndaj klientit rimbursimet? Si i parandalon depoja dërgesat e humbura? Si rregullohen çmimet gjatë promocioneve?

Këto probleme nuk mund të zgjidhen me "guxim", por me "standardizim".

Me një SOP të qartë, edhe punonjësit e rinj mund të demonstrojnë 70% të efektivitetit të tyre luftarak në kohën më të shkurtër.

Kur të gjithë e dinë se çfarë duhet të bëjnë, ekipi nuk ka më nevojë të mbështetet në "shpërblime të larta" për t'i nxitur ata.

Vlerësim statik = helmim kronik

Shumë kompani preferojnë të vendosin KPI fikse, të tilla si "shitjet duhet të rriten me 30% këtë muaj" dhe "shkalla e kthimit duhet të reduktohet në 1%."

tingullshkencë, është në fakt një helm kronik.

Mjedisi i tregtisë elektronike po ndryshon shumë shpejt.

Pastroni inventarin këtë muaj, kontrolloni fitimet muajin tjetër dhe ndoshta nxitoni të ekspozoni produkte të reja muajin pas tij.

T’i kërkosh ekipit tënd të përqendrohet në metrika fikse është si t’i kërkosh një piloti makine garash të ngisë gjithmonë me marshin e parë.

Vlerësimi i pozicioneve kyçe duhet të jetëDinamik.

Treguesit duhet të përshtaten në çdo kohë sipas objektivave të biznesit.

“Luftëtari i trafikut” i sotëm mund të bëhet një “rojtar fitimi” muajin tjetër.

Ky lloj përshtatjeje fleksibile është çelësi për ta mbajtur ekipin të gjallë.

KPI nuk është një Bibël, është një mjet navigimi

Disa shefave u pëlqen të përcaktojnë sasinë e gjithçkaje.

Shërbimi ndaj klientit duhet të marrë 300 porosi, reklamimi duhet të ketë një ROI ≥ 3 dhe shkalla e gabimit të dorëzimit në magazinë duhet të jetë 0.

Si rezultat, punonjësit falsifikojnë të dhënat për hir të KPI-së; shërbimi ndaj klientit nuk i zgjidh problemet për hir të "shpejtësisë"; dhe reklamuesit kanë frikë të provojnë kanale të reja për hir të kthimit të investimit.

Ky lloj vlerësimi i ngurtë është si ta mbyllësh ekipin në një kafaz të hekurt.

Një vlerësim vërtet efektiv është si një navigator - ka një qëllim të qartë, por ju lejon të zgjidhni shtigje të ndryshme.

Nuk është për t’i detyruar njerëzit të përmbushin standardet, por për t’i ndihmuar ata të gjejnë rrugën më të mirë.

Përdorni "vlerësim dinamik" për të ndërtuar një ekip aktiv

Thelbi i vlerësimit dinamik nuk është ndryshimi i shpeshtë i rregullave, por t’i bëhet e ditur ekipit: kompania po lëviz dhe drejtimi po ndryshon.

siç janë:

• Fokusi i këtij muaji është në "kontrollin e kostove", me bonuse që përqendrohen në marzhin e fitimit bruto;
• Muajin tjetër, fokusi kryesor do të jetë në "kapjen e ekspozimit", me treguesin që do të përqendrohet në shkallën e klikimeve;
• Kur vjen sezoni i pikut, është koha për të përcaktuar përparësinë e normës së konvertimit.

Ky përshtatje i lejon të gjithëve të "kërcejnë sipas ritmit të kompanisë" në vend që të shkelin në ritmin e gabuar.

Do të zbuloni se ekipi mund të punojë shumë pa shpërblime të larta.

Sepse ata e shohin drejtimin dhe ndihen të nevojshëm.

Dallimi i qartë midis shpërblimeve dhe ndëshkimeve është më i besueshëm sesa shpërblimet bujare

Shpërblimet bujare janë stimuj afatshkurtër, ndërsa mekanizmat e shpërblimit dhe ndëshkimit janë aktivizime afatgjata.

Shpërblimet duhet të jenë në kohë dhe ndëshkimet duhet të jenë të drejta.

Lavdërojeni menjëherë kur një punë është bërë mirë, në mënyrë që njerëzit të ndiejnë se përpjekjet e tyre ia vlejnë.

Nëse ka ndonjë gabim, tregojeni drejtpërdrejt dhe mos lini asnjë paqartësi.

Ky mekanizëm i thjeshtë dhe i drejtpërdrejtë është më i fuqishëm se "shpërblimet bujare".

Sepse ajo që punonjësit kanë më shumë frikë nuk është mosmarrja e një bonusi, por "mosdija se çfarë kanë bërë gabim".

Guximi i shefit nuk duhet të shpërdorohet për një shpërblim të madh.

Një "burrë i guximshëm" i vërtetë është një shef që mund të qëndrojë i kthjellët në kaos.

Guximi nuk ka të bëjë me shpenzimin e parave pa kursim, por me guximin për të vendosur rregulla dhe për ta lënë mekanizmin të flasë.

Kur përdorni SOP për të stabilizuar themelet dhe vlerësimin dinamik për të ruajtur vitalitetin, ekipi do të fillojë natyrshëm punën.

Në atë kohë, nuk keni më nevojë të bërtisni slogane, të ofroni shpërblime të larta ose t'i ngjallni gëzim njerëzve.

Sepse sistemi menaxhon njerëzit për ju.

Përfundim: Epoka e guximit ka kaluar dhe epoka e mekanizmit sapo ka filluar

Shprehja "gjithmonë ka një burrë të guximshëm nën një shpërblim të madh" është e vjetëruar në epokën e tregtisë elektronike.

Konkurrenca e sotme nuk varet më nga "kush punon më shumë", por nga "kush është më sistematik".

Afatgjatë i një kompanie nuk mbështetet te pasioni, por te rregullat.

Një SOP i qartë është shtylla kurrizore e një ekipi, dhe vlerësimet dinamike fleksibile janë thelbi i një ndërmarrjeje.

Kur skeleti është i qëndrueshëm dhe gjaku është aktiv, ekipi do të jetë natyrshëm i fortë.

Po për "burrin trim"? Ai ka evoluar prej kohësh në një "gjeneral të mençur" që kupton strategjinë, rishikimin dhe mekanizmat.

💡Përfundim: Një fjalë për shefat e tregtisë elektronike: Ajo që ju nevojitet nuk janë më shumë "burra të guximshëm", por një sistem që u lejon njerëzve të zakonshëm të fitojnë beteja.