A është kompania juaj e tregtisë elektronike e bllokuar në një situatë të vështirë prej 50 personash? E vërteta nuk është mungesë stafi, por më tepër se nuk keni mësuar më parë aftësitë e menaxhimit!

Shumë pronarë biznesesh të tregtisë elektronike hasin një pengesë kur kompania e tyre rritet në rreth 50 punonjës: zhvillimi i biznesit bëhet i vështirë, efikasiteti i punonjësve bie dhe pronari bëhet gjithnjë e më i mbingarkuar me punë. Arsyeja e vërtetë nuk është mungesa e stafit, por më tepër dështimi për të mësuar më parë aftësitë e menaxhimit!

Ky artikull ofron një analizë të thelluar se pse bizneset po e kanë gjithnjë e më të vështirë të operojnë, si mund të nxisë të menduarit menaxherial rritjen dhe ju mëson se si të planifikoni në mënyrë proaktive për menaxhmentin e mesëm dhe të krijoni procese standarde për ta transformuar kompaninë tuaj nga kaosi në efikasitet.

Të mësuarit e menaxhimit tani është çelësi për ta bërë një biznes të rritet vërtet!

Shumë pronarë biznesesh besojnë te shprehja: "Le të fillojmë të parët dhe mund të flasim për menaxhimin kur të bëhet i madh". Por e vërteta është se pronarët e bizneseve që nuk e kuptojnë menaxhimin nuk do t'i shohin kurrë kompanitë e tyre të rriten.

Thënë troç, menaxhimi nuk është një zbukurim, por një "rrënjë" që një kompani duhet ta mbjellë që në fillim.

Edhe pema më e lartë do të bjerë nëse rrënjët e saj nuk janë të forta. Mund ta rritësh një kompani deri në 50 persona përmes vullnetit dhe punës së palodhur, por që nga ai moment, do të zbulosh se gjërat po fillojnë të dalin jashtë kontrollit.

"Mallkimi i 50 personave" për shefat e tregtisë elektronike: sa më shumë të punosh, aq më shumë lodhesh; sa më shumë të punosh, aq më kaotike bëhen gjërat.

Kam parë shumë pronarë biznesesh të tregtisë elektronike që e pëlqejnë këtë. Kompanitë e tyre rriten nga 3 në 30 persona, me punonjës që punojnë jashtë orarit çdo ditë, madje duke u përgjigjur mesazheve të klientëve edhe ndërsa hanë.

Por, sapo numri i njerëzve arriti në 50, ndodhi diçka e çuditshme - projektet u vonuan, punonjësit u bënë dembelë, departamentet ia hodhën fajin njëri-tjetrit dhe vetë shefi u bë një "zjarrfikës", duke shuar zjarre çdo ditë.

Pse? Sepse ata ende po përdorin një mentalitet të "orientuar drejt biznesit" për të zgjidhur problemin e "menaxhimit të kompanisë".

Thënë thjesht, shefi ende po mendon se "si të rrisë shitjet sot", por askush nuk po mendon se "si të sigurojë që organizata të mund të rrisë vazhdimisht shitjet në planin afatgjatë". Njëra ka të bëjë me shpejtësinë, tjetra me largësinë.

Pengesa e parë: Mungesa e menaxhmentit të mesëm do të thotë që shefi gjithmonë luan rolin e një "supermeni".

Kur një kompani ka rreth 50 punonjës, simptoma më e dukshme është se të gjitha problemet përfundimisht përfundojnë përsëri tek shefi.

Ankesa të klientëve? Shefi shikon. Punonjësit grinden? Shefi ndërmjetëson. Inventari i produkteve në rrëmujë? Shefi qorton. Me kalimin e kohës, vetë shefi bëhet si një tjerrëse, i marramendur dhe i çorientuar.

Menaxherët vërtet të shkëlqyer kanë mësuar prej kohësh të "kopjojnë veten".

Unë njoh pronarin e një kompanie me të ardhura vjetore mbi 100 milionë juanë. Ai më tha: "Unë personalisht merrem vetëm me 10% të problemeve, sepse 90% e mbetura trajtohen nga menaxhmenti i mesëm."

Pse ishte në gjendje ta bënte? Sepse kishte krijuar që në fillim një ekip menaxhimi të nivelit të mesëm.

Ata menaxherë të nivelit të mesëm nuk janë "menaxherë me paga të larta të rekrutuar nga jashtë", por njerëz që janë kultivuar brenda kompanisë, e kuptojnë vërtet biznesin dhe janë të njohur me kulturën e kompanisë.

Pas gjashtë muajsh ose edhe një viti përshtatjeje, ata gradualisht zhvillojnë aftësinë për të marrë vendime të pavarura - kjo është ajo që përbën menaxhmentin e mesëm.

Shumë shefa bëjnë gabimin duke menduar vetëm "gjej shpejt një menaxher të nivelit të mesëm për të shuar zjarrin" kur lindin probleme. Si rezultat, i sapoardhuri as nuk e ka kuptuar ende biznesin dhe zjarri është përhapur tashmë në depo.

Menaxhmenti thekson "përgatitjen" në vend të "shpëtimit".

Pengesa e dytë: Pa standarde, duke u mbështetur tërësisht në intuitë, kompania do të bjerë në kaos herët a vonë.

Shumë shefave u pëlqen të thonë: "Sa më shumë të bësh, aq më shumë fiton". Tingëllon e drejtë, por në fakt është forma më primitive e motivimit.

Ky model funksionon mirë në ekipe të vogla—tre deri në pesë persona që punojnë shumë, gjë që është energjike! Por, sapo numri i njerëzve rritet, vetëm "pasioni" nuk është i mjaftueshëm.

Do të vini re se punonjësit fillojnë të ankohen: "Edhe unë punoj shumë, pse shpërblimi im është më i vogël se i të tjerëve?" Departamentet fillojnë të konkurrojnë për merita: "Kush e nënshkroi në të vërtetë këtë marrëveshje?" Proceset bëhen gjithnjë e më kaotike dhe përgjegjësitë bëhen gjithnjë e më të paqarta.

Në fund, kompania u bë një vend ku "kushdo që bërtet më fort merr vendime".

Organizatat vërtet të pjekura nuk mbështeten te "stimujt", por te "standardet". Standardet janë thelbi i menaxhimit; stimujt janë thjesht një bonus.

Pa SOP-e (Procedura Standarde Operative), është si të luftosh një luftë pa hartë. Punonjësit veprojnë bazuar në intuitë çdo ditë, duke bërë një gjë sot dhe një tjetër nesër, dhe në fund, askush nuk e di nëse kanë të drejtë apo gabim.

Një kompani që ka vendosur procese të standardizuara mund të vazhdojë të funksionojë normalisht edhe nëse shefi udhëton jashtë vendit. Kjo ndodh sepse çdo pozicion dhe çdo veprim ka rregulla që duhen ndjekur.

Pengesa e tretë: Nuk ka mekanizëm raportimi; shefi është gjithmonë i fundit që e di të vërtetën.

Kur kompania ishte e vogël, shefi mbante rendin duke u mbështetur në "marrëdhënie personale". Ai bënte një vizite çdo ditë, i bënte pyetje secilit departament dhe zgjidhte menjëherë çdo problem.

Por kjo strategji bëhet e paefektshme kur kompania rritet. Ka shumë informacion dhe shumë departamente; shefi thjesht nuk mund t'i menaxhojë të gjitha. Kur e kupton problemin, gjërat tashmë kanë shpërthyer.

Prandaj, kompanitë e pjekura duhet të kenë një "mekanizëm raportimi".

Punonjësit identifikojnë problemet - i raportojnë ato; mbikëqyrësit analizojnë shkaqet - përmbledhin gjetjet; menaxherët e mesëm zhvillojnë zgjidhje - i zbatojnë ato.

Problemet zbulohen në fazën e tyre fillestare, në vend që të shuhen përpara se të shndërrohen në "bomba".

Kjo quhet "menaxhim nga poshtë-lart", ku shefi nuk ka nevojë të mbikëqyrë çdo ditë; sistemi funksionon më vete.

Shumë njerëz mendojnë se sistemet e raportimit janë "shumë formaliste", por shefat vërtet të aftë e dinë se raportimi është "sistemi nervor" i një organizate. Pa të, një kompani është si një trup i mpirë, i paaftë të ndiejë dhimbjen e gjakderdhjes.

Pse të mësosh më parë menaxhimin, në vend që të presësh derisa kompania të rritet për ta kapur atë?

Imagjinoni të ndërtoni një ndërtesë dhjetëkatëshe dhe të vendosni të shtoni përforcime çeliku vetëm kur të keni arritur në katin e pestë. Çfarë do të ndodhte? Struktura do të shembej.

E njëjta gjë vlen edhe për bizneset. Një sistem menaxhimi është një strukturë, jo një zbukurim.

Nëse e mësoni menaxhimin herët, mund të mbillni farat e sistemeve, proceseve dhe kulturës në fazat e hershme të rritjes së një kompanie. Më vonë, këto gjëra do të nxisin automatikisht rritjen organizative.

Menaxhimi i të nxënit nuk ka të bëjë me t'ju bërë të "bëni më pak punë", por me t'ju aftësuar të "bëni punë më të dobishme".

Biznesi përfiton nga ekzekutimi, menaxhimi mbijeton nëpërmjet qasjeve sistematike. E para përcakton se sa mund të fitoni, e dyta përcakton se sa gjatë mund të jetoni.

Përfundim: Sipërmarrësit e vërtetë fillojnë duke i kuptuar "njerëzit".

Në fund të fundit, thelbi i menaxhimit janë "njerëzit". Nuk janë numrat, proceset apo KPI-të, por "fuqia e zemrave të njerëzve".

Një shef që e kupton menaxhimin mund ta bëjë ekipin të rritet automatikisht, t'i bëjë punonjësit të rezonojnë me objektivat dhe të krijojë një fushë energjie vetë-ndezëse në kompani.

Kjo është sfera përfundimtare e evolucionit organizativ.

Pra, mos fantazoni për të mësuar menaxhim vetëm pasi kompania juaj të jetë rritur. Kjo është si të presësh derisa të kesh një ftohje të rëndë për të blerë ilaçe.

Kur je kaq i zënë sa ndihesh i mbingarkuar, ajo që të nevojitet më shumë nuk është forca fizike për të punuar deri në fund, por më tepër të menduarit sistematik, aftësitë organizative dhe vizioni strategjik.

Menaxhimi nuk është qershia mbi tortë, por themeli i sipërmarrjes. Nëse doni që biznesi juaj të rritet vërtet, duhet të filloni tani të mësoni se si të jeni një shef që mund të menaxhojë njerëzit, detyrat dhe zemrat.

Përmbledhje përfundimtare

1. Ndërtimi i nivelit të mesëm duhet të planifikohet paraprakisht.Mos prisni derisa të shpërthejnë problemet përpara se të nxitoni të punësoni njerëz.
2. Standardet dhe procedurat e punësËshtë çelësi nëse kompania mund të zgjerohet.
3. Mekanizmi i raportimitKjo përcakton nëse një problem mund të zgjidhet që në fillim.
4. Mësoni menaxhimin sa më shpejt të jetë e mundurPërndryshe, sa më e madhe të jetë kompania, aq më e cenueshme bëhet ajo.

Kur të mësoni të "drejtoni biznesin me menaxhim", kompania juaj do të përmirësohet nga "aftësia e vetëm shefit" në "fuqinë luftarake të të gjithë ekipit".

Rritja e vërtetë nuk ka të bëjë me më shumë njerëz, por me një sistem të fortë. Vetëm kur menaxhmenti udhëheq biznesin, një kompani mund të flasë për "rritje të madhe".