A është në rregull që kompanitë e tregtisë elektronike të mos kenë promovime të brendshme? Stili i menaxhimit të Kazuo Inamorit i lejon ekipit tuaj të "rritet poshtë"!

Kompanitë e tregtisë elektronike nuk duhet të bëjnë promovime: Mençuria menaxheriale e Kazuo Inamorit e zbatuar në tregtinë elektronike moderne.

A mund ta besoni? Eliminimi i promocioneve në kompanitë e tregtisë elektronike mund ta bëjë biznesin të funksionojë më shpejt, më të qëndrueshëm dhe më të qëndrueshëm.

Reagimi i parë i shumë njerëzve kur dëgjojnë këtë pikëpamje është: "Kjo nuk mund të jetë e saktë." Por unë jam këtu për t'ju thënë se kjo është pikërisht thelbi i metodave të menaxhimit të Kazuo Inamorit, dhe është gjithashtu mekanizmi më efektiv që kam zbuluar përmes përvojës sime.

Kazuo Inamori e shfuqizoi plotësisht sistemin tradicional hierarkik në kompaninë e tij.

Në kompani ka vetëm dy lloje njerëzish: punonjës të zakonshëm dhe ata në pozicione drejtuese.

Nuk ka shefa seksionesh, as menaxherë dhe as nënkryetarë.

A tingëllon pak revolucionare? Por është pikërisht ky rregullim "dehierarkik" që e bën kompaninë të operojë në mënyrë më fleksibile.

Sepse kur një person është përgjegjës për një detyrë, të tjerët vetëm duhet të bashkëpunojnë dhe ta kryejnë atë.

Nëse personi përgjegjës nuk është mjaftueshëm i aftë, atëherë zëvendësojeni atë me dikë tjetër dhe gjërat mund të ecin përpara.

Por nëse i jepni një titull pune, si p.sh. shef seksioni, do të jetë e vështirë ta shkarkoni më vonë.

Ata humbasin reputacionin, humbasin çekuilibrin mendërisht dhe madje mund të japin dorëheqjen drejtpërdrejt.

Ky është disavantazhi më i madh i sistemit tradicional të promovimit.

Qasja e Kazuo Inamorit e zgjidhi plotësisht këtë problem.

Karakteristikat unike të kompanive të tregtisë elektronike: ndryshime të shpejta, ku promovimet në fakt e ngadalësojnë ritmin.

Sa me ritëm të shpejtë është industria e tregtisë elektronike?

Mund të lançojmë një produkt të ri këtë muaj dhe pastaj të kryejmë një test trafiku muajin tjetër.

Strategjitë e sotme mund të duhet të përmbysen dhe të fillojnë nga e para nesër.

Në këtë mjedis, sistemi tradicional i promovimit është thjesht një barrë e rëndë.

Sepse ngritja në detyrë do të thotë një pozicion i caktuar dhe përgjegjësi të caktuara.

Tregtia elektronike kërkon fleksibilitet dhe përshtatshmëri.

Ne i zbatuam idetë e Kazuo Inamorit në kompaninë tonë dhe rezultatet ishin të mahnitshme.

Për shembull, unë mund të caktoj përkohësisht një punonjës të rregullt që të jetë përgjegjës për një projekt.

Pasi çështja u përfundua, ai u kthye në postin e tij fillestar dhe vazhdoi të shërbente si "ushtar".

Nga ana tjetër, i njëjti projekt mund të menaxhohet bashkërisht nga disa persona, duke lejuar punë ekipore fleksibile.

Ky mekanizëm është një përshtatje e përkryer për natyrën gjithnjë në ndryshim të tregtisë elektronike.

Pa ngritje në detyrë, ku ka mundësi punonjësi për avancim?

Shumë shefa pyesin: Pa ngritje në detyrë, si mund ta shohin punonjësit një të ardhme?

Përgjigja ime është: nuk është "lart", por "poshtë".

Cili është kuptimi?

Nëse e kryeni mirë një detyrë, duke e studiuar plotësisht strategjinë dhe duke e përkthyer atë në një punë të zbatueshme, kompania do t'ju caktojë një asistent ekzekutiv.

Kjo ju liron kohë, duke ju lejuar të merrni përsipër detyrën e dytë.

Ndërsa përgjegjësitë tuaja zgjerohen, edhe ekipi juaj do të rritet natyrshëm.

Në kompaninë tonë, të bëhesh menaxher nuk ka të bëjë me ngritjen në detyrë, por me marrjen e përgjegjësisë për gjërat, delegimin e tyre dhe më pas marrjen e përgjegjësive të reja.

Ndërsa merrni përsipër gjithnjë e më shumë përgjegjësi, ekipi juaj mund të zgjerohet nga tre në pesë persona në shtatë ose tetë persona.

Kjo është logjika e "rritjes poshtë".

Rritja eksponenciale: Menaxherët nuk ngrihen në detyrë, por rriten organikisht.

Disa njerëz mund të pyesin: Po sikur dikush të ketë shumë përgjegjësi dhe nuk mund t’i përballojë të gjitha?

Përgjigja është e thjeshtë: ndarje.

Delegoni detyrat tek ata vartës që janë të aftë t'i trajtojnë ato në mënyrë të pavarur, duke u lejuar atyre të marrin më shumë përgjegjësi.

Në të njëjtën kohë, atij iu caktua një asistent për të formuar një ekip të vogël të ri.

Në këtë mënyrë, menaxherët nuk ngrihen në detyrë, por formohen natyrshëm duke marrë më shumë përgjegjësi dhe duke "rritur poshtë".

Kompania u bë më e madhe dhe më e qëndrueshme.

Marrja e iniciativës dhe përgjegjësisë: Punonjësit nuk presin më për ngritje në detyrë, por kërkojnë në mënyrë aktive punë për të bërë.

Avantazhi më i madh i këtij mekanizmi është se punonjësit nuk do të rrinë duarkryq dhe të presin që shefi i tyre t'i ngrejë në detyrë.

Në vend të kësaj, ata do të mendojnë në mënyrë proaktive se si të "rriten poshtë".

Merrni iniciativën për të gjetur punë dhe zgjidhni problemet në mënyrë proaktive.

Vetëm në këtë mënyrë ai mund të sigurojë më shumë burime dhe asistentë, dhe të zgjerojë ndikimin e tij.

Ky mekanizëm i bën të gjithë në kompani më proaktivë.

Aty ku ka mangësi, të gjithë do të marrin iniciativën për t'i plotësuar ato.

Shefi, përkundrazi, u bë gjithnjë e më i qetë.

Pse është ky mekanizëm më i përshtatshëm për kompanitë e tregtisë elektronike?

Dallimi më i madh midis kompanive të tregtisë elektronike dhe kompanive tradicionale të prodhimit është shpejtësia e ndryshimit.

Industritë tradicionale mund t'i nënshtrohen një përshtatjeje të madhe vetëm një herë në vit.

Por kompanitë e tregtisë elektronike mund të kenë produkte të reja, kanale të reja dhe mënyra të reja për të bërë gjërat çdo muaj.

Nëse vazhdojmë të përdorim sistemin tradicional të ngritjes në detyrë, me hierarkinë e tij të ngurtë, efikasiteti në mënyrë të pashmangshme do të jetë i ulët.

Duke eliminuar ngritjet në detyrë dhe duke i zëvendësuar ato me "rritje në rënie", kompanitë mund të ruajnë një shkallë të lartë fleksibiliteti.

Të gjithë mund të reagojnë shpejt ndaj ndryshimeve dhe të marrin përgjegjësi në mënyrë proaktive.

Ky është modeli i menaxhimit që u nevojitet vërtet kompanive të tregtisë elektronike.

Përfundim: Pikëpamjet dhe Reflektimet e Mia

Sipas mendimit tim, mençuria menaxheriale e Kazuo Inamorit është në thelb një mënyrë e decentralizuar e të menduarit.

Ajo shkatërron strukturën tradicionale të pushtetit, duke e bërë përgjegjësinë dhe ekzekutimin masën e vetme të suksesit.

Ky mekanizëm jo vetëm që e bën kompaninë më fleksibile, por edhe motivon punonjësit.

Sepse ata nuk mbështeten më në ngritjen në detyrë të shefit të tyre, por në vend të kësaj "ndahen" dhe "rriten" vazhdimisht përmes përpjekjeve të tyre.

Kjo është një qasje menaxhimi me implikime të thella filozofike .

Kjo i lejon bizneset të rriten si një pemë, duke lëshuar vazhdimisht rrënjë poshtë dhe duke u zgjeruar jashtë, duke formuar përfundimisht një ekosistem të gjerë.

Në industrinë e tregtisë elektronike në ndryshim të vazhdueshëm, ky mekanizëm është veçanërisht i rëndësishëm.

Kjo e mban kompaninë dinamike dhe gjithmonë i lejon asaj të përgjigjet shpejt.

总结

Kompanitë e tregtisë elektronike nuk duhet të kenë promovime.

Sistemet e promovimit vetëm sa e ngadalësojnë ritmin, krijojnë konflikt dhe e pengojnë fleksibilitetin.

Mekanizmi vërtet efektiv është qasja "de-hierarkike" e Kazuo Inamorit, e cila u lejon punonjësve të zgjerojnë vazhdimisht përgjegjësitë e tyre duke "u rritur poshtë".

Kjo qasje i bën kompanitë më të shpejta, më të qëndrueshme dhe më të forta, i bën shefat më të relaksuar dhe i bën punonjësit më proaktivë.

Nëse drejtoni një kompani tregtie elektronike, mund të dëshironi ta provoni këtë mekanizëm.

Do të vini re se efikasiteti dhe vitaliteti i kompanisë do të pësojnë një ndryshim dramatik.

Konkurrenca e ardhshme në tregtinë elektronike nuk do të jetë rreth asaj se kush ka një nivel më të lartë, por rreth asaj se kush ka një mekanizëm më fleksibël.

Merrni masa dhe shndërrojeni kompaninë tuaj në një pemë në rritje të vazhdueshme.