Hur väljer man OKR och KPI? OKR:er och KPI:er Skillnader och länkningsfördelar och nackdelar

Hur väljer man OKR och KPI?

De tillämpliga villkoren för OKR är grovt uppdelade i två delar.

1. En del av det är grundläggande krav, inklusive tillit, öppenhet och rättvisa.
2. En annan del är ansökningskraven.

Definitionerna av tillit, öppenhet och rättvisa behöver ingen förklaring, men de är garantierna för ett långsiktigt genomförande av OKR.

Ansökningskraven är indelade i tre nivåer: företag, människor och ledning, som är följande:

(1) För företag:

• Jämfört med nyckeltal är OKR mer lämpade för affärsområden för innovation eller processomvandling för att förbättra mänsklig effektivitet.
• Huaweis praktiska erfarenhet av OKR visar att: förbättra FoU och förvaltning av back-end-tjänster genom innovation är mer lämpligt för OKR;
• Drift och produktion, den här typen av verksamhet som är del av driften, kan förbättra mänsklig effektivitet genom tidskontroll, vilket är mer lämpligt för KPI;

(2) För personer:

• När du väljer OKR-exekutorer behöver du välja medarbetare vars grundläggande materiella behov är tillgodosedda, samt anställda som är entusiastiska över att göra saker (om det inte finns en entusiasm måste du främja detta först).
• Under OKR-ledningen kommer medarbetare som tar initiativ till saker att skapa högre värde.

(3) Till ledningen:

• OKR är för transformationsledare, inte för transaktionsledare och ledare som måste hantera allt själva.
• När du introducerar OKRs måste du välja en transformationsledare att leda teamet, eller träna den ursprungliga ledaren att förändras.

Skillnaden och förhållandet mellan OKR och KPI

KPI (Key Per formance Indicators), översatt som "Key Performance Indicators" på kinesiska, hänvisar till de operativa taktiska mål som genereras av nedbrytningen av företagets makrostrategiska mål.

Nyckelindikatorer speglar ett företags affärsfokus inom en viss tidsperiod. Genom dragningen av nyckelindikatorer kan organisationens resursallokering och kapacitet inom nyckelprestationsområden stärkas, så att alla medlemmars beteende kan fokusera på framgångsrik nyckel beteenden och affärsprioriteringar.

OKR (Objectives and Key Results), kinesisk översättning är "mål och nyckelresultat".

existeraI boken definierar Niven och Lamorte OKR som "ett kritiskt tänkande ram och kontinuerlig övning som gör det möjligt för anställda att samarbeta, fokusera och föra verksamheten framåt."

En annan, mer allmän definition ser OKR som en "metod och verktyg för att utforma och kommunicera företags-, team- och individuella mål, och utvärdera resultaten av arbetet med dessa mål."

Kärnan i OKR är att hjälpa företag att hitta den mest kritiska riktningen för sin utveckling, hålla fokus och göra genombrott på de viktigaste platserna genom att koncentrera överlägsna resurser.

Som namnet antyder består OKR av två delar, mål (O) och nyckelresultat (KR):

Ett mål är en beskrivning av de resultat som företaget ska uppnå i önskad riktning och det svarar främst på frågan om "vad vill vi göra".Goda mål bör få resonans hos alla teammedlemmar och vara den största utmaningen för befintliga förmågor.

Ett nyckelresultat är en kvantitativ beskrivning som mäter uppnåendet av ett givet mål och den svarar i första hand på frågan "Hur vet vi att målet har uppnåtts".Ett bra nyckelresultat är kvantifieringen av abstrakta mål.

Det är inte svårt att utifrån definitionen se att KPI:er och OKR:er har något gemensamt.De fokuserar alla på företagets nyckelprestationsmål, och de betonar alla att genom att fokusera på nyckelprestationsmålen kan de vägleda medlemmar i organisationen att göra effektiva prestationsbeteenden och i slutändan uppnå de önskade prestationsresultaten.

För- och nackdelar med KPI:er och OKR:er

Det finns dock väsentliga skillnader mellan de två, som huvudsakligen återspeglas i följande aspekter:

Designa på en annan grund

KPI har mycket tydliga indikatorer, och vad det eftersträvar är ett effektivt slutförande av dessa indikatorer.

KPI är ett verktyg för att utvärdera effektiviteten i arbetet, den använder kvantitativa indikatorer för att mäta genomförandet av strategin.

Utvärderingsobjektet är avgörande för att uppnå de uppsatta målen, eftersom det avgör hur effektiv företagsstrategin kan vara.

Bara för att KPI eftersträvar en XNUMX-procentig slutförandegrad, fokuserar den vid val av indikatorer på förmågan att uppnå de mål som måste uppnås samtidigt, vägleda anställda att göra korrekta beteenden som förväntas av företaget och förverkliga de strategiska besluten från företaget. långvarig högeffektiv avkastning.

Målet med OKR är relativt vagt, och det fokuserar mer på att föreslå utmanande och spåra meningsfulla riktningar. OKR framhåller att man genom företagets analys av sin egen verksamhet, resurser, externa marknader och konkurrenter kan hitta en riktning som kan göra det möjligt för företaget att vinna i konkurrensen, och fortsätta fokusera på denna riktning för att söka genombrott.

Därför tenderar OKR att arbeta hårt i rätt riktning, och genom att stimulera medarbetarnas entusiasm kan man uppnå resultat som överträffar förväntningarna.Jämfört med KPI:er som fokuserar på indikatorer som kan fullföljas, är ett viktigt kriterium för att mäta om OKR:er är idealiskt utformade om målen är utmanande och längre.

OKR menar att extremt utmanande mål gör att stora ansträngningar måste göras för att bli av med vanetänkandet och pröva flera lösningar för att nå målet, vilket inte bara underlättar ett uthålligt fokus på målet, utan också leder till ett högpresterande beteende.Om varje medlem i en organisation arbetar mot ett "till synes omöjligt" mål, även om det slutliga målet inte uppnås, är resultatet mycket bättre än att uppnå ett konventionellt mål.

Det kan ses att det finns väsentliga skillnader mellan KPI:er och OKR:er när det gäller designmässiga fotfästen. KPI:er fokuserar på att uppnå tydliga mål, inte överträffa dem.

Även om företag i vissa fall kommer att visa enastående prestationer för att överträffa mål, är detta inte nödvändigt, och graden av överprestation är relativt begränsad.Och OKR är engagerad i att vägleda vägen framåt och göra banbrytande framsteg.

Eftersom målet i sig är oerhört svårt att uppnå är det inte så viktigt om det genomförs eller inte, Vanligtvis räcker det att klara XNUMX till XNUMX procent av målet för att leda till ett resultat som överträffar förväntningarna.

Det finns skillnader i designprocessen

Kommunikationssätten för KPI:er och OKR:er i designprocessen är också olika. Utformningen av KPI:er är vanligtvis top-down delegering, medan OKRs ägnar mer uppmärksamhet åt den flerdimensionella interaktionen av upp, ner, vänster och höger.

De vanligaste KPI-utvecklingsmetoderna inkluderar främst "balanserad styrkort" och "kritisk framgångsfaktor metod".

"Balanced Scorecard" är att mäta strategin från de fyra aspekterna av ekonomi, kunder, interna processer och lärande och tillväxt genom att hitta de strategiska nyckelelementen som kan driva framgången för strategin, och sätta upp ett nyckeltal för resultatindikatorer som är nära relaterade till de viktigaste framgångsfaktorerna Ett sätt att implementera effekten.

Den "kritiska framgångsfaktormetoden" är att ta reda på nyckelfaktorerna för företagets framgång och framgång genom analys av företagets nyckelframgångsområden, och sedan extrahera de nyckelprestandamoduler som leder till framgång, och sedan bryta ner nyckelmodulerna i nyckelelement, och slutligen dela upp varje element. Bryt upp i kvantifierbara nyckeltal.

Oavsett vilken metod som används är processen att utveckla KPI:er en lager-för-lager-nedbrytning av företagsstrategi, en top-down definition av vad som är nödvändigt för att uppnå utmärkta prestationer och vad som ska uppnås.

Denna process gör att nyckeltal mer speglar det prestationsbeteende som organisationen förväntar sig att individer ska göra. Det är inte uppenbart i de specifika indikatorerna att individen aktivt kan bidra till förverkligandet av företagets strategi, vilket leder till den interaktiva karaktären hos nyckeltal. Ofta är det värre.

Däremot är OKR-design en interaktiv process i flera riktningar.Från Druckers "Management by Objectives" till Groves "High-yield Management", till Googles OKR-modell, har den alltid betonat "coherence of direction", "medarbetarinitiativ" och "samarbete över avdelningar", Dessa tre egenskaper representerar också de tre kommunikationslägen för OKR i designprocessen.

Skillnader i drivmekanismen

Ur drivmekanismens perspektiv styr KPI främst anställdas prestationsbeteende genom incitament av externa materiella faktorer, medan OKR betonar användningen av anställdas egenvärde för att driva uppnåendet av prestationsmål.Därför finns det en skillnad i motivationen av de två beteendena..

Implementeringen av KPI måste i allmänhet förlita sig på dragkraften av externa incitament, vilket bestäms av egenskaperna hos dess utvecklingsprocess. Utformningen av KPI är främst i form av top-down, vilket gör att den till stor del återspeglar de arbetsresultat som företaget kräver att de anställda ska uppnå.Anställda är ofta i ett tillstånd av passiv acceptans, och deras personliga vilja kan inte återspeglas.

I det här fallet är det en vanlig praxis att använda externa faktorer för att upprätta ett "kontraktsförhållande" för att mobilisera anställdas subjektiva initiativ.

• Vanligtvis använder företag materiella faktorer som löneökning och bonusutdelning för att vägleda anställdas högpresterande beteende, och anställda får högre materiella belöningar genom att uppnå KPI-indikatorer.
• Detta förklarar också varför bedömningsresultaten av nyckeltal i många fall är kopplade till kompensationsincitamentssystemet.Men begränsningarna i detta tillvägagångssätt är också mer uppenbara.För det första ökar materiella incitament ett företags driftskostnader, så organisationer gör det inteobegränsatöka nivån på materiella incitament;
• För det andra är motivationsnivån inte alltid proportionell mot den motiverande effekten, och har ibland till och med en negativ effekt, så att hitta en balans mellan de två är avgörande.
• På grund av dessa begränsningar har många företag börjat söka mer diversifierade incitamentsmetoder och försöker utnyttja djupare intern motivation hos anställda för att uppnå ständiga förbättringar av personlig prestation.

Och OKR verkar vara mer proaktiv i detta avseende.

Det bygger främst på att stimulera anställdas positiva beteende frivilligt för att uppnå syftet att förbättra prestation.

Det finns två huvudorsaker till detta fenomen.

1. För det första påverkar nivån av medarbetarnas engagemang deras arbetsbeteende.Psykologi tror att människor är mer villiga att aktivt ansluta sig till de aktiviteter de är involverade i och ägna mer uppmärksamhet.Som nämnts ovan fokuserar OKR på medarbetarengagemang.Organisationsmedlemmar behöver ha ett djupt tänkande och allsidig kommunikation för utformningen av OKR, vilket gör att varje mål och nyckelresultat har betydelse.
2. För det andra är OKR inte bara företagets vision, utan också den fullständiga förkroppsligandet av de anställdas personliga värde. Processen att förverkliga OKR är också processen att förverkliga egenvärde.

Därför, för anställda med högre ambitioner, kan OKR mer effektivt stimulera deras inre motivation för självförverkligande.

Frågor som bör uppmärksammas i OKR-praktiken

När man utövar OKR, hur undviker man några inneboende problem eller mönster som inte kan ändras på kort sikt, så att prestationsreformen blir effektiv för företaget?

Vad händer om det finns delar av företaget som inte tillämpar OKR?

Företag behöver inte införa OKR för att ersätta KPI-bedömningar. OKR:er kan användas tillsammans med KPI:er (talanger delas in i självförvaltning och passiv förvaltning, OKR:er används för att hantera självförvaltningstalanger och KPI:er används för att hantera passiv förvaltning talanger).

Det kan endast hanteras genom metoden mål + nyckelresultat, och bedömningsmetoden kommer inte att införas tills vidare.

Om man tar produktion som exempel använder avdelningen för ledning på plats nyckeltal (KPI:er) för att noggrant övervaka effektiviteten, medan avdelningen för övergripande ledning använder OKR:er för att sätta mål för kostnadsminskning och effektivitetsförbättring. Målen sätts högt, och den slutliga bedömningen är frikopplad från målen och fokuserar endast på bidrag. På lång sikt leder detta till en kontinuerlig ökning av ledningskostnaderna. Med den nuvarande utvecklingsnivån för ledningsprogramvara kan uppdelningen av OKR:er och KPI:er endast göras på avdelningsnivå.

Hur är det med bristen på aktiva personer i affärsmodulen?

Välj eller utbild först ett litet antal anställda vars materiella behov har tillgodoses, sök stöd från dessa anställda och använd minoriteten för att driva majoriteten;

Vad händer om det inte finns någon relativt rättvis miljö?

OKR eftersträvar inte en absolut rättvis miljö där bidrag är lika med avkastning, men det måste se till att de som betalar kan få avkastning förr eller senare;

OKR eftersträvar inte en fast andel av avkastningen som är lika med betalning, utan ska säkerställa en relativt rättvis helhetsmiljö.Detta är grunden för företagsutveckling och grunden för centripetal kraftsammanhållning.

Vad händer om belöningarna och belöningarna är svåra att avgöra?

En 1-årig introduktionsperiod utses.

• Ändra inte lönen för det första året, och separera målen och utvärderingarna.När teamet uppnår prestationer kommer cheferna naturligtvis att be om ersättning, och vid denna tidpunkt kan de bättre söka stöd från ledningen.
• Dessutom får du inte kvantifiera avkastningen när du publicerar anställda, för att förhindra att anställda avleder uppmärksamheten till summan pengar, vilket resulterar i en försnävning av visionen. Avkastningen återspeglas i belöningen, och det räcker att upprätthålla en relativt rättvis.

Hur anpassar man en Taobao / Douyin -verksamhetsmålplan? Följande är idéer och metoder för operativ ledning för e-handel ORK (Organisatoriskt Ansvarssystem) ▼

🔗Hur anpassar man Taobao/TikTok operationsmålplan? E-handel ORK driftledningsidéer