Strategisk transformation av e-handel: Kärnkompetenser driver ny vinsttillväxt.

När film blev flytande grund började pianon användas för att bygga motorcyklar.

Här är grejen.

Jag stötte på en fråga häromdagen som saelleverantörJag får det inte att rulla längre oavsett vad jag gör. Ska jag byta spår och börja om? Mitt finger svävade över skärmen, och jag kom plötsligt ihåg två obetydliga nyhetsinslag från Japan för över ett decennium sedan.

Den ena är Yamaha, som tillverkar motorcyklar, och den andra är Fujifilm, som säljer kosmetika.

Man kanske tror att de här två är helt orelaterade. Den ena är musiker, den andra fotograf, så hur kom det sig att de båda började tillverka motorer och applicera ansiktskrämer?

Men om man analyserar det noggrant kommer man att upptäcka att detta kan vara den enda lösningen för företag att klara sig igenom ekonomiska cykler. Det handlar inte om att hitta nya möjligheter, utan om att använda gamla färdigheter i ett annat sammanhang.

Yamahas "skandalösa" leveranskedja

År 1887 öppnade Yamahas grundare, Torakusu Yamaha, en liten pianoverkstad i Hamamatsu. För att reparera importerade pianon så att de skulle bli lika bra som äkta pianon, pressade han sig själv till gränsen med sina snickeriska färdigheter. Han visste exakt hur man sågade träet, hur man böjde resonansbotten och hur man drar åt skruvarna för att förhindra att de blev ostamma.

Allt eftersom han fortsatte att reparera upptäckte han att hans snickerfärdigheter inte bara kunde användas för att reparera instrument utan även för att tillverka möbler. Eftersom det skulle vara slöseri att slänga överblivna möbelskräp tillverkade han i förbigående ett munspel i trä.

Sedan började saker och ting gå lite överstyr.

För att testa noggrannheten i ett pianos ton började han studera akustiska principer. Allt eftersom han forskade upptäckte han att dessa tekniker för vibrationsfrekvensanalys verkade ha tillämpningar på andra håll, såsom bearbetning av digitala signaler.

Så Yamaha tillverkade digitala signalprocessorer.

Med en bakgrund inom kommunikationsteknik undrade han om han kunde använda signalbehandlingskapaciteten för överföring. Så han började tillverka routrar. Senare, eftersom tillverkning av trämöbler krävde precisionsbearbetning, började han tillverka träbearbetningsmaskiner. För att testa skärnoggrannheten hos dessa maskiner behövde han höghastighetsroterande propellrar för experiment.

Sedan upptäckte han att propellrar och flygmotorer är likartade i princip.

Så började de utveckla motorer. Så småningom föll allt på plats, och de började tillverka motorcyklar.

Idag tillverkar Yamaha allt från pianon och motorcyklar till ljudutrustning, routrar och träbearbetningsmaskiner. För utomstående verkar det vara ett gränslöst, slumpmässigt sysselsättande företag. Men i verkligheten är det ett klassiskt exempel på en koncentrisk cirkelstrategi.

Fujifilms comeback med "död teknik"

Ungefär samtidigt drabbades Fuji av en ännu större kris.

Under de år då digitalkameror blev utbredda verkade filmindustrin ha raderats. Över en natt blev Fujifilms årtionden av ackumulerad kemisk teknologi plötsligt "värdelös".

Vid den tiden diskuterade hela Japan huruvida Fujifilm skulle omvandlas till ett internetföretag, skapa en portalwebbplats och ett socialt nätverk. Det var trots allt tidigt 2000-tal, och "internettänkande" var viktigare än syre.

Fuji rörde sig inte.

De gjorde något speciellt: de sammanställde en lista över alla filmrelaterade teknologier i labbet. Antioxidationsteknik,NanoDispersionsteknik, kollagenreningsteknik, pigmentstabiliseringsteknik. En mängd till synes torra men "gammaldags" tekniker som har bevisats otaliga gånger inom industriell tillverkning.

Sedan ställde de sig en fråga: Om de inte säljer film, vem annars kan de sälja den här tekniken till?

Svaret är: ett kosmetikaföretag.

Fujifilm har upptäckt att nanodispersionstekniken som ackumulerats under filmtillverkning kan användas för att tillverka flytande foundation. Antioxidantteknik kan användas för att tillverka anti-aging serum. Kollagenreningsteknik kan tillämpas direkt inom medicinsk estetik.

Så började Fujifilm sälja kosmetika. Inte som en enkel OEM-tillverkare, utan med samma noggranna tillvägagångssätt som de använde för att tillverka film. Resultatet var överraskande: de "föråldrade" teknologierna, som använts i årtionden, blev en konkurrensfördel inom skönhetsindustrin.

Varför tycker vi alltid att det är svårt att överskrida gränser?

Låt oss gå tillbaka till den ursprungliga frågan.

Varför är det så att när e-handelsföretag misslyckas är den första reaktionen att byta plattform eller produktkategori istället för att tänka på vilka "gamla färdigheter" de fortfarande har?

För att vi blir alltför lättlurade av skenet.

Om det du gjorde var "inne"Taobao"Att sälja kläder" är affärsmodellen. Men vad är kärnkompetensen? Är det ett skarpt öga för att välja stilar? Kontroll av leveranskedjan? Visuell design? Eller trafikhantering?

Många kan inte skilja mellan de två. Affärsmodeller kan variera beroende på marknaden, men kärnkompetenser kan överföras.

Precis som en kock är matlagning jobbet, men kärnkompetenserna är uppfattningen av hetta, förståelsen för ingredienser och intuitionen för kryddning. Om restaurangen stänger en dag kan den här kocken gå till en livsmedelsfabrik för att göra forskning och utveckling, bli konsult på ett köksutrustningsföretag, göra matvideor eller lära folk att laga mat. Miljön kan ändras, men "färdigheten" förblir densamma.

Men de flesta e-handelssäljare tänker inte så. När plattformens algoritm förändras och trafiken försvinner, känner de att de "inte vet hur man gör e-handel längre". Egentligen är det inte så att de inte vet hur; de har definierat sig själva för snävt.

Modet att bryta ner dimensioner

Det Yamaha och Fuji har gemensamt är att de båda gjorde en sak: delade upp sina konstruktioner i mindre, mer hanterbara komponenter.

De definierar inte företaget som att "sälja pianon" eller "sälja film", utan snarare som "ett företag som bemästrar någon form av underliggande teknologi".

Fujifilm säger: "Vi säljer inte film; vi är ett företag som bemästrar finkemikalier och nanodispersionsteknik."

Yamaha säger: "Vi reparerar inte pianon; vi är ett företag som bemästrar precisionstillverkning och akustiska principer."

Denna definitionsförskjutning avgjorde hur de ritade cirklar utåt.

Det första steget i att rita en cirkel är att hitta dess centrum. Din kärnkompetens är det centrumet. Det kan vara exceptionell kontroll över leveranskedjan, effektiv produktion av visuellt innehåll eller förvärv och konvertering av billig trafik.

Det andra steget är att söka utåt efter nya branscher med ökande efterfrågan. Hoppa inte runt baserat på magkänsla; fråga dig själv istället: Kan mina färdigheter återanvändas i den här branschen?

Om din kärnkompetens är leveranskedjan, när du stöter på hinder inom detaljhandeln, kan du då flytta ditt fokus till B2B? Kan du bli en leverantör för topplivestreamers på andra plattformar? Kan du hjälpa fabriker med lageromsättning?

Om era kärnresurser är visuella och innehållsmässiga funktioner, skulle ni kunna prova att tillhandahålla outsourcade driftstjänster för traditionella tillverkningsfabriker? Skulle ni kunna hjälpa offline-varumärken att transformera sin verksamhet online?

Se upp för "genmutationsfällan"

Här är en hård verklighet.

Många säljare vill, när de ser en ny trend, helt bryta sig loss från sina befintliga team för att jaga den. Till exempel, klädföretag, som ser att husdjursbranschen blomstrar, upplöser omedelbart sina team för att sälja husdjurstillbehör. Resultatet blir ofta att de färdigheter och förmågor som krävs för den nya verksamheten helt saknas i teamets befintliga DNA.

Denna metod är extremt riskabel.

Det är inte så att du inte kan utveckla nya affärsmodeller, men du måste lista ut vilka förmågor som kan återanvändas samtidigt. Om ett nytt företag kräver att du lär dig en helt ny uppsättning regler från grunden, så startar du faktiskt ett nytt företag, inte en förändring av din karriär.

Sann transformation innebär att ta de "färdigheter" som ackumulerats i den tidigare verksamheten och tillämpa dem i nya scenarier. Även om den externa affärsmodellen förändras, går de underliggande tillgångarna inte förlorade; endast monetiseringsscenariot förändras.

Skriv i slutet

En vän som har sysslat med gränsöverskridande e-handel i åtta år berättade för mig häromdagen att Amazon blir allt svårare att driva. Han frågade mig om jag skulle byta till en oberoende webbplats, om jag skulle skapa en TikTok-liknande plattform eller om jag skulle återvända till den inhemska marknaden.

Jag frågade honom: "Vad är det mest värdefulla du har just nu?"

Han tänkte efter en stund och sa att det handlade om att förstå psykologin bakom utländska konsumenter som returnerar varor, och även om den där logiken kring produktval.

Jag sa ju att du inte skulle stressa med att byta plattform. Din kombination av "returpsykologi + produktvalslogik" är ovanlig på någon plattform. Amazon förstärkte det bara.

Ibland blir vi alltför lätt distraherade av plattformens ebb och flod och glömmer att vi faktiskt kan simma.

När Yamaha reparerade pianon hade de förmodligen aldrig kunnat föreställa sig att de så småningom skulle bygga motorcyklar. När Fujifilm gjorde film hade de verkligen aldrig kunnat föreställa sig att deras teknik skulle hamna i en kvinnas sminkväska.

Men de visste vad de höll i sina händer.

Eftersom du har läst så här långt, om du tyckte att det var hjälpsamt, gilla och dela det gärna. Om du vill få uppdateringar först kan du också ge mig en stjärna ⭐~

Tack för att du läste min artikel. Vi ses nästa gång.