จะปรับแต่งแผนเป้าหมายการดำเนินงานของ Taobao/Douyin ได้อย่างไร?แนวคิดการดำเนินงานและการจัดการ ORK ของอีคอมเมิร์ซ

วิธีการตั้งเป้าหมายสำหรับการดำเนินงานบน TaobaoและDouyin?

• อย่าเพิ่งตั้งยอดขายอย่างหยาบ ๆ มันไร้ประโยชน์
• เพราะ网络营销ฝ่ายปฏิบัติการไม่ทราบว่าจะทำอย่างไรกับการขาย?
• ดังนั้นในการดำเนินการโปรโมชั่นเว็บเป้าหมายจะทำอย่างไร?เพื่อหาจำนวน
• ตัวอย่างเช่น สร้างภาพหลัก 8 ภาพและค้นหาภาพที่ดีที่สุด​​

นี่คือ OKR - วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ

การจัดประชุมซ้ำๆ และสอนปฏิบัติการทั้งหมดให้ตั้งเป้าหมายโดยพื้นฐานแล้วแก้ปัญหาความเกียจคร้านในการปฏิบัติงานได้ แต่ถ้าทิศทางของเป้าหมายผิดไป ต่อให้พยายามแค่ไหนก็ไม่ได้ผล

ค้นหาทิศทางและเป้าหมายที่เหมาะสม ผลงานจะออกมาอย่างง่ายดาย!​​

การเรียนรู้ผู้จัดจำหน่ายไฟฟ้าวิธีการจัดการการดำเนินงาน ORK

วิธีการจัดการวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ (OKR) โดยพื้นฐานแล้วจากบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่ง:

1. เรียนรู้วิธีการจัดการ OKR จาก Googleวิธีที่ดีที่สุดในประเทศจีนคือ ByteDance
2. เรียนรู้ความหนาแน่นของพรสวรรค์จาก Netflix และปรับปรุงคุณภาพของผู้มีความสามารถนี่เป็นการใช้งาน ByteDance ที่ดีที่สุดในประเทศจีน
3. เรียนรู้ 271 ตัดออกจาก GMนี่คือจุดที่อาลีบาบาประเทศจีนทำงานได้ดีที่สุด
4. เรียนรู้คะแนนการประเมินและระบบโบนัสจากอาลีบาบาและหัวเว่ย
5. การเรียนรู้จาก Kyocera คือการจัดการอะมีบาและวัฒนธรรมองค์กร

ระบบที่ดีเหล่านี้สามารถช่วยให้บริษัทอีคอมเมิร์ซปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการและแก้ปัญหาการจัดการได้

เราเรียนรู้ระบบเหล่านี้แล้วปรับให้เข้ากับวิธีการที่บริษัทขนาดเล็กใช้งานได้มากขึ้น

OKR คืออะไร?

OKR (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก) เรียกว่า "วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ"

• ระบบที่พัฒนาโดย Intel Corporation ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับ Google โดยนักลงทุน John-Doerr น้อยกว่าหนึ่งปีหลังจากการก่อตั้งและมีการใช้งานตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

OKRs คือชุดเครื่องมือและวิธีการจัดการสำหรับการกำหนดและติดตามเป้าหมายและความสำเร็จ:

• วิธีนี้ถูกคิดค้นโดย Intel ในปี 1999 และต่อมาได้รับการส่งเสริมโดย John Doerr ให้กับบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง เช่น Oracle, Google และ LinkedIn และค่อยๆ แพร่กระจายไป และปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในด้านไอที การร่วมทุน เกม ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ . ขนาดของหน่วยธุรกิจ.

ที่มาของ OKR

• ที่มาของ OKR สามารถสืบย้อนไปถึงการจัดการของ Drucker ได้ด้วยทฤษฎีวัตถุประสงค์ ซึ่งมีแนวคิดหลักที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจากการจัดการที่ขับเคลื่อนด้วยคำสั่งเป็นการจัดการที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมาย

OKRs สร้างบริบท

ในทางทฤษฎี KPI จะต้องกำหนดขึ้นตามมาตรฐาน SMART อย่างเคร่งครัด และไม่ว่าจะถึงหรือถึงสัดส่วน (น้อยกว่า 100% หรือมากกว่า 100%) จะต้องวัดได้

แต่สิ่งนี้นำไปสู่ปัญหาบางสิ่งก็คุ้มค่าที่จะทำแต่คุณไม่สามารถวัดได้ดังนั้นจึงไม่สามารถตั้งเป้าหมายได้จนกว่าจะสำเร็จลุล่วง ในเวลานี้ คุณตกอยู่ในปัญหาไก่กับไข่

แนวทางอนุรักษ์นิยมมากกว่าคือไม่เขียน KPI นี้ก่อน หรือเขียนค่าเป้าหมายที่ต่ำมาก อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะเปลี่ยน KPI เมื่อสิ้นสุดไตรมาสบางทีมมักจะไม่เสร็จงานของการกำหนด KPI จนกว่าจะสิ้นสุดไตรมาส ในขณะนั้น สิ่งที่สามารถทำได้และสิ่งที่ไม่สามารถทำได้นั้นถูกกำหนดโดยพื้นฐาน แน่นอนว่า KPI สามารถทำได้โดยพื้นฐาน

ปัญหาที่ร้ายแรงกว่าของ KPI คือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วัดได้ เป็นไปได้ว่าวิธีการดำเนินการจริงจะตรงกันข้ามกับวิสัยทัศน์ที่ไม่สามารถวัดผลได้ซึ่งเป้าหมายคือการบรรลุ

เราหวังว่าผู้ใช้ชอบใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา เพราะพวกเขาชอบที่ไม่สามารถวัดได้ ดังนั้น PV จะถูกเขียนลงใน KPI (เป็นความจริงที่ทุกคนไม่เข้าใจแนวคิดขั้นสูง เช่น NPS หรือ DAU และใช้ PV ในการวัดทุกอย่างเท่านั้น)

เราสามารถแบ่งสิ่งที่ผู้ใช้สามารถทำได้ในหน้าเดียวออกเป็นหลายหน้าเพื่อให้เสร็จสมบูรณ์ ด้วยเหตุนี้ PV จึงบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดย KPI แต่ผู้ใช้กลับเกลียดผลิตภัณฑ์ของเรามากกว่าเดิม

ในการรับมือกับ KPI นั้น เป็นเพราะ KPI เชื่อมโยงกับการประเมินประสิทธิภาพ หากไม่ตรงตาม KPI ก็จะกระทบต่อโบนัส ดังนั้น แม้จะขัดต่อผลประโยชน์ของบริษัทและผลประโยชน์ของผู้ใช้ ก็ต้อง กรอก KPI ของคุณเองและ KPI ของแผนก

OKRs แก้ไขข้อบกพร่องทั้งหมดของ KPIประการแรก มันถูกแยกออกจากการประเมินประสิทธิภาพ และการประเมินประสิทธิภาพจะถูกส่งไปยัง peerreview (เทียบเท่ากับการประเมิน 360 องศาของบริษัทจีน)แล้วเน้นว่าผลลัพธ์คีย์สุดท้ายต้องเป็นไปตามเป้าหมาย ดังนั้น หากคุณเขียนเกี่ยวกับเป้าหมายเพื่อให้ผู้ใช้ชอบผลิตภัณฑ์ของเรา แต่วิธีการใช้งานจริงของคีย์ผลลัพธ์ละเมิดสิ่งนี้ ทุกคนสามารถเห็นได้ว่า คุณมี ข้อเสียอย่างเดียวและไม่มีข้อดี

• เนื่องจากผลลัพธ์หลักจะใช้เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เท่านั้น ไม่จำเป็นต้องตั้งค่าล่วงหน้าและบังคับใช้อย่าง KPI
• คุณสามารถเปลี่ยนผลลัพธ์หลักได้ตามต้องการ ตราบใดที่ผลลัพธ์ยังเป็นไปตามวัตถุประสงค์เดิม
• อันที่จริง บทบาทที่สำคัญที่สุดของ OKR คือการช่วยให้คุณ "จดจ่อ" และ "จดจ่อ" ก็สามารถช่วยให้คุณ "มีอิทธิพล" ได้เช่นกัน (แน่นอนว่า ใครบางคนสามารถมีอิทธิพลโดยไม่ต้องโฟกัส หรือแม้แต่พวกเขาโฟกัสก็ตาม ไม่สามารถสร้างผลกระทบได้)

เมื่อดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

1. การสร้างเป้าหมายเป็นผลจากการสนทนาระหว่างผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับล่าง มากกว่าความปรารถนาเพียงฝ่ายเดียว
2. ประเมินผลงานของแต่ละบุคคลในลักษณะการจัดการตนเอง
3. วิธีประเมินผลการปฏิบัติงานต้องเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ และเรียบง่าย สมเหตุสมผล และวัดผลได้ง่าย

• Drucker หวังว่าด้วย "การจัดการเป้าหมาย" ทุกคนจะสามารถแสดงจุดแข็งของตนอย่างเต็มที่ ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม และทำงานไปสู่วิสัยทัศน์ร่วมกัน ทฤษฎีนี้ได้กลายเป็นต้นแบบเริ่มต้นของ OKR ด้วย

OKR ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับประเทศจีนเมื่อประมาณปี พ.ศ. 2013 และส่วนใหญ่ได้รับการนำไปใช้โดยบริษัทที่เพิ่งเริ่มต้นซึ่งมีพื้นฐานมาจากซิลิคอน วัลเลย์

ตอนนี้ OKR เป็นที่ต้องการของ IT, Internet และ High-Tech Enterprises อย่างค่อยเป็นค่อยไป และมันได้กลายเป็นที่นิยม บริษัทอินเทอร์เน็ตในประเทศที่มีชื่อเสียง Wandoujia และ Zhihu ได้นำ OKR มาใช้ในองค์กรของตนอย่างประสบความสำเร็จ

คำจำกัดความจากสารานุกรม: OKR (Objectives and Key Results) คือชุดเครื่องมือและวิธีการบริหารจัดการสำหรับการกำหนดและติดตามเป้าหมายและความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านั้น

คำจำกัดความอื่นที่กำหนดโดยนักวิชาการที่เชื่อถือได้ Paul R. Niven และ Ben Lamorte:

OKR เป็นชุดของกรอบความคิดที่เข้มงวดและข้อกำหนดด้านวินัยอย่างต่อเนื่องซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดและมุ่งเน้นพลังงานของพวกเขาในผลงานที่วัดได้ซึ่งส่งเสริมการเติบโตขององค์กร

แนวคิดการดำเนินงานและการจัดการ ORK ของอีคอมเมิร์ซ

ตามคำจำกัดความนี้ ประเด็นต่อไปนี้สามารถชี้แจงได้ชัดเจน:

1. กรอบความคิดที่เข้มงวด: OKR ไม่ได้เป็นเพียงการติดตามผลลัพธ์ของการดำเนินการทุกรอบ แต่เป็นการไปให้ไกลกว่าตัวเลขและคิดว่าตัวเลขเหล่านั้นมีความหมายต่อคุณและองค์กรอย่างไร
2. ข้อกำหนดด้านวินัยอย่างต่อเนื่อง: OKRs แสดงถึงความมุ่งมั่นของเวลาและพลังงาน
3. การสร้างความมั่นใจในการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดระหว่างพนักงาน: วัตถุประสงค์ของ OKRs คือการส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างทีมพนักงานและสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ไม่ใช่การประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
4. จุดเน้น: OKRs ใช้เพื่อระบุเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญที่สุด ไม่ใช่รายการสิ่งที่ต้องทำง่ายๆ
5. ผลงานที่วัดได้: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ที่ได้นั้นสามารถวัดได้ ไม่ใช่ตามอัตวิสัย
6. ส่งเสริมการเติบโตขององค์กร: เกณฑ์สุดท้ายสำหรับการตัดสินความสำเร็จของการนำ OKR ไปใช้คือการส่งเสริมการเติบโตขององค์กรหรือไม่

• อันที่จริง OKR ไม่มีอะไรใหม่ แต่เป็นการผสมผสานระหว่างชุดของกรอบงาน วิธีการ และปรัชญาผลิตภัณฑ์;
• Peter Drucker เสนอแนวคิดของ MBO ในปี 60;
• ตั้งแต่นั้นมา SMART Goal และ KPI ก็ได้รับความนิยมในช่วงทศวรรษ 80 ในปี 1999 John Doerr ได้แนะนำ OKR ให้กับ Google

พร้อมเปิดตัว OKRs

ส่วนที่ยากที่สุดของการนำ OKR ไปปฏิบัติในองค์กรหรือบริษัทอยู่ที่การเตรียมการในระยะแรก การนำไปใช้แบบคนตาบอดจะทำให้ OKR เป็นเพียงรูปแบบที่เป็นทางการเท่านั้น มีเพียงรูปร่างเท่านั้น ไม่ใช่เวทมนตร์ ผลสุดท้ายก็เป็นเพียงรูปแบบอื่นของ KPI เท่านั้น ไม่สามารถนำการเติบโตมาสู่องค์กร บริษัท และบุคคลได้

ดังนั้น ก่อนเตรียมดำเนินการ OKR ให้คิดให้ชัดเจนเกี่ยวกับคำถามต่อไปนี้

ทำไมต้องใช้ OKRs?

ก่อนที่คุณจะเริ่มใช้ OKRs ให้ถามตัวเองด้วยคำถามนี้: ทำไมต้องใช้ OKRs?

หากคุณไม่สามารถตอบคำถามนี้ได้ดี ทุกสิ่งที่คุณทำในภายหลังก็ไร้ความหมาย

หากคำตอบเป็นเพียง "เพราะ Google และ Intel ใช้", "ฉันต้องการทำให้บริษัทดีขึ้น" และคำตอบที่ว่างเปล่าอื่นๆ ที่ไร้ความหมาย ก็ควรพักไว้จนกว่าคุณจะคิดให้ชัดเจนเกี่ยวกับปัญหานี้ แล้วปล่อยให้ทั้งหมด บริษัทเข้าใจว่าทำไมจึงใช้ OKRs?

เนื่องจากการพัฒนาอย่างรวดเร็วและการปรับตัวอย่างต่อเนื่องของธุรกิจของบริษัท จึงเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานที่จะปรับตัวและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและธุรกิจของบริษัทในปัจจุบันอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงต้องดำเนินการ OKR

OKRs ดำเนินการในระดับใด?

โดยทั่วไป การดำเนินการ OKR มีสามระดับ: ระดับบริษัท ระดับแผนก และระดับบุคคล แต่ไม่ได้หมายความว่าจะต้องดำเนินการทั้งสามระดับร่วมกันตั้งแต่เริ่มต้น

แนวทางที่ดีกว่าคือการเลือกระดับ ค่อยๆ เลื่อนระดับจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่ง และสุดท้ายใช้ OKR กับพนักงานทุกคน

ตามสถานการณ์ทางธุรกิจเฉพาะของบริษัท มีสองวิธี:

1. ประการแรกคือการดำเนินการตามแนวตั้ง ในตอนแรก จะใช้เฉพาะ OKR ระดับบริษัทเท่านั้น หลังจากที่นำผู้บริหารระดับสูงไปปฏิบัติสำเร็จแล้ว ก็จะขยายไปถึงระดับแผนก และสุดท้ายไปถึงระดับบุคคล
2. ประการที่สองคือการดำเนินการตามแนวนอน การเลือกหน่วยธุรกิจหรือแผนก และการนำ OKR ไปใช้ในระดับบริษัท แผนก และระดับบุคคลในหน่วยธุรกิจนี้ไปพร้อม ๆ กัน และในที่สุดก็ส่งเสริมให้ทั่วทั้งบริษัท

วัฏจักรของการนำ OKRs ไปปฏิบัติ

ก่อนเริ่ม OKRs คุณต้องพิจารณาว่าวงจรการนำไปใช้จะนานแค่ไหน แนวปฏิบัติที่แนะนำคือรายไตรมาส แต่ยังไม่สมบูรณ์

• สามารถดำเนินการได้เป็นรายเดือนตามเงื่อนไขทางธุรกิจของบริษัท และไม่แนะนำให้ใช้รอบรายปี ครึ่งปี หรือรายสัปดาห์
• วงจรนี้ยาวเกินไป ส่งผลให้มีการตั้งเป้าหมายที่ไม่สมเหตุสมผล
• หากวงจรสั้นเกินไป การกำหนดผลลัพธ์หลักจะกลายเป็นรายการสิ่งที่ต้องทำและไม่สามารถมุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายได้
• ขอแนะนำให้เลือกวงจรระหว่างไตรมาสและเดือนตามที่บริษัทดำเนินการ OKR

ความเข้าใจที่เป็นหนึ่งเดียวของ OKRs ภายในบริษัท

จุดสุดท้ายและสำคัญที่สุดคือ ทุกคนที่เกี่ยวข้องในการดำเนินการ OKR มีความเข้าใจแบบครบวงจรของ OKR หรือไม่?

อย่านำ OKR ไปใช้ก่อนที่จะบรรลุฉันทามติ มิฉะนั้น ในกระบวนการดำเนินการ การนำ OKR ไปใช้ในขั้นสุดท้ายก็จะเบี่ยงเบนไปเนื่องจากการเบี่ยงเบนของความเข้าใจ

แนวทางที่แนะนำคือการทำความเข้าใจเป็นหนึ่งเดียวผ่านการนำเสนอ OKR ก่อนเริ่มต้น ในการนำเสนอ จะต้องตอบคำถาม XNUMX ข้อที่กล่าวถึงข้างต้นอย่างชัดเจน กล่าวคือ:

1. ทำไมต้องใช้ OKRs?
2. OKRs ดำเนินการในระดับใด?
3. และวัฏจักรของการนำ OKRs ไปปฏิบัติ

เลือกเครื่องมือ OKR ที่มีประสิทธิภาพ

• ในการดำเนินการจัดการเป้าหมาย OKR จำเป็นต้องมีแพลตฟอร์มที่เหมาะสม Worktile เป็นวิธีการจัดการ OKR วิธีแรกในประเทศจีน软件แบบฟอร์มการดำเนินการของแพลตฟอร์มการทำงานร่วมกันขององค์กรเชื่อมโยงไปถึง
• ทีมงาน Worktile ได้ทำการวิจัยเชิงลึกเกี่ยวกับการจัดการเป้าหมาย OKR ทุกฟังก์ชันและรายละเอียดในการออกแบบผลิตภัณฑ์ตรงตามข้อกำหนดด้านการทำงานของการจัดการเป้าหมาย OKR

นอกจาก Worktile แล้ว "Source Target - OKR Target Management Tool" ยังเป็นซอฟต์แวร์ที่คุ้มค่ากว่า Worktile:

• ฟรีรุ่นองค์กรของเป้าหมายแหล่งที่มา คุณสามารถเพิ่มได้ถึง 10 สมาชิก;
• สามารถกำหนดได้ไม่ จำกัดหมายเลขเป้าหมาย เพลิดเพลินกับคำแนะนำในการเรียนรู้ออนไลน์ การสนับสนุนความสำเร็จของลูกค้า และสิทธิประโยชน์อื่นๆ
• หลังจากอัปเกรดเวอร์ชันที่ต้องชำระเงินแล้ว ค่าธรรมเนียมที่เกี่ยวข้องจะถูกเรียกเก็บตามภารกิจของทีม

วิธีการและหลักการพื้นฐานของ OKR

วิธีการพื้นฐานของการกำหนด OKR คือ: ขั้นแรก ให้ตั้งค่า "วัตถุประสงค์" (วัตถุประสงค์) ซึ่งไม่จำเป็นต้องแม่นยำและสามารถวัดผลได้ เช่น "ฉันต้องการทำให้เว็บไซต์ของฉันดีขึ้น";

จากนั้น ตั้งค่า "ผลลัพธ์หลัก" ที่วัดได้จำนวนหนึ่ง ซึ่งคุณสามารถใช้เพื่อช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมาย เช่น เป้าหมายเฉพาะ เช่น "ทำให้เว็บไซต์ของคุณเร็วขึ้น 30%" หรือ "ผสานรวมมากขึ้น 15%"

หลักการ OKR

1. OKR ควรสามารถวัดปริมาณได้ (เวลา & ปริมาณ) เช่นGmailบรรลุความสำเร็จ" แต่ "เปิดตัว gmail ในเดือนกันยายนและมีผู้ใช้ 9 ล้านคนในเดือนพฤศจิกายน"
2. เป้าหมายมีความทะเยอทะยาน บางอย่างท้าทาย บางอย่างอึดอัดโดยทั่วไปแล้ว 1 คือคะแนนรวม และ 0.6-0.7 ดีกว่าเพื่อที่คุณจะมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายของคุณต่อไปและไม่ตรงตามกำหนดเวลา
3. OKR ของทุกคนเปิดเผยต่อสาธารณะและโปร่งใสทั่วทั้งบริษัทตัวอย่างเช่น หน้าแนะนำตัวของแต่ละคนมีบันทึก OKR ของพวกเขา รวมถึงเนื้อหาและการให้คะแนน

บทนำและการดำเนินการตาม OKRs

วิธีการแนะนำ OKRs?

เงื่อนไขบังคับที่จำเป็นสำหรับ OKRs

เงื่อนไขที่ใช้บังคับของ OKR แบ่งออกเป็นสองส่วนคร่าวๆ

1. ส่วนหนึ่งเป็นข้อกำหนดพื้นฐาน ซึ่งรวมถึงความไว้วางใจ ความเปิดกว้าง และความยุติธรรม
2. อีกส่วนหนึ่งเป็นข้อกำหนดในการสมัคร

คำจำกัดความของความไว้วางใจ การเปิดกว้าง และความยุติธรรมไม่จำเป็นต้องมีคำอธิบายใดๆ แต่เป็นการค้ำประกันสำหรับการใช้งาน OKR ในระยะยาว

ข้อกำหนดการสมัครแบ่งออกเป็นสามระดับ: ธุรกิจ บุคลากร และการจัดการ ซึ่งมีดังนี้:

1. สำหรับธุรกิจ
2. สำหรับคนที่
3. สู่การจัดการ

ความแตกต่างระหว่าง OKR และ KPI

(1) สำหรับธุรกิจ:

• เมื่อเทียบกับ KPI แล้ว OKR จะเหมาะสำหรับธุรกิจด้านนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงกระบวนการมากกว่า เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของมนุษย์
• ประสบการณ์การใช้งาน OKR ของ Huawei แสดงให้เห็นว่า: การปรับปรุง R&D และการจัดการบริการแบ็คเอนด์ผ่านนวัตกรรมนั้นเหมาะสมกว่าสำหรับ OKR
• การดำเนินงานและการผลิต ธุรกิจประเภทนี้ที่เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงาน สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของมนุษย์ผ่านการควบคุมเวลา ซึ่งเหมาะสมกับ KPI มากกว่า

(2) สำหรับคน:

• เมื่อเลือกผู้บริหารของ OKR คุณต้องเลือกพนักงานที่มีความต้องการด้านวัสดุพื้นฐาน เช่นเดียวกับพนักงานที่มีความกระตือรือร้นในการทำสิ่งต่างๆ (หากไม่มีความกระตือรือร้น คุณต้องส่งเสริมสิ่งนี้ก่อน)
• ภายใต้การจัดการของ OKR พนักงานที่ริเริ่มทำสิ่งต่าง ๆ จะสร้างมูลค่าที่สูงขึ้น

(3) ถึงผู้บริหาร:

• OKRs มีไว้สำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่สำหรับผู้นำในการทำธุรกรรมและผู้นำที่ต้องจัดการทุกอย่างด้วยตนเอง
• เมื่อแนะนำ OKRs คุณต้องเลือกผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อนำทีม หรือฝึกผู้นำดั้งเดิมให้เปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนการแนะนำ OKR

1. ทำคะแนนการบังคับใช้สำหรับโมดูลธุรกิจหรือแผนกที่พร้อมจะแนะนำ OKR
2. เทศน์เพื่อสร้างบรรยากาศการเปิดเผยข้อมูลและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาที่จำเป็น
3. ภายใต้การแนะนำของครูมืออาชีพ การเรียนรู้แบบรวมนั้นเหมาะสำหรับสถานการณ์การทำงาน O และ KR;
4. ข้อตกลงกับทีมแอปพลิเคชันสำหรับระยะเวลาการทดลองสร้างเอฟเฟกต์ OKR 1 ปี และการประเมินประสิทธิภาพจะไม่เปลี่ยนแปลงชั่วคราว
5. ให้โอกาสในการพูดแก่ผู้บริหาร สร้างเอฟเฟกต์ฝูงชน และทำให้สามารถระบุความแตกต่างของแต่ละบุคคลได้
6. สร้างแผนที่ข้อมูล บันทึกเหตุการณ์สำคัญ การมีส่วนร่วมของแต่ละคน และลักษณะเฉพาะของแต่ละคน
7. กำหนดกฎหมายพื้นฐานของบริษัท/โมดูลธุรกิจและหลักการสิบประการตามประสบการณ์จริง
8. แนะนำซอฟต์แวร์ตามประสบการณ์จริง (ซื้อผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือสร้างเอง)

การพิจารณา OKR

ให้ความสนใจกับการกำหนดสูตรของ OKR เมื่อกำหนดสูตร O (Objective) ต้องดูดี ซึ่งปกติจะเรียกว่า THINK BIG

在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

และเมื่อกำหนด O ต้องอธิบายให้พนักงานทราบว่าการประเมิน KR นั้น "แยก" จาก Oในแง่ของฆราวาส แม้ว่าจะไม่ได้สูตร O สำเร็จ แต่ก็ไม่ส่งผลกระทบต่อผลการประเมิน ตราบใดที่ผลลัพธ์สุดท้ายได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นเมื่อเทียบกับประสิทธิภาพของมนุษย์ดั้งเดิม การประเมินที่ยอดเยี่ยมก็สามารถทำได้

เมื่อกำหนด KR (ผลลัพธ์หลัก) จะต้องมีความเฉพาะเจาะจง สมจริง และสามารถวัดผลได้ตัวอย่างเช่น "การส่งมอบผลิตภัณฑ์ 2.0 ในไตรมาสนี้" เป็น KR ที่ดี

นอกจากนี้ เนื่องจากลักษณะของ O และ KR ต่างกัน KR ของแผนกบนจึงไม่สามารถใช้เป็น O ล่างได้โดยตรง

กระบวนการคีย์ OKR

จากบนลงล่าง ลำดับของการกำหนดเป้าหมายควรเป็นแบบบริษัทต่อแผนกต่อกลุ่มต่อรายบุคคล

สิ่งที่บุคคลต้องการทำและสิ่งที่ผู้จัดการต้องการให้เขาทำโดยทั่วไปนั้นไม่เหมือนกันทุกประการ

• จากนั้นเขาก็สามารถตรวจสอบเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูงได้ก่อน ค้นหาส่วนที่เป็นประโยชน์ต่อเป้าหมายของบริษัทภายในขอบเขตของสิ่งที่ต้องการทำ และนำเขาออกไปพูดคุยกับผู้จัดการและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
• ภายใต้สถานการณ์บางอย่าง เป็นไปได้มากว่าสิ่งที่คุณต้องการจะทำจะกลายเป็นทิศทางการพัฒนาของบริษัทในอนาคต (เช่นตัวอย่าง Gmail)

ปัญหาของการสื่อสาร OKR

มีสองวิธี:

1. การสื่อสารแบบตัวต่อตัว โดยที่บุคคลสื่อสารกับผู้จัดการของเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสิ้นสุดไตรมาสหนึ่งและอีกไตรมาสหนึ่ง โดยกำลังเจรจาว่าผลลัพธ์หลักเป็นอย่างไรเพราะไม่เพียงแต่แต่ละคนสามารถพูดในสิ่งที่เขาต้องการจะทำ แต่ยังรวมถึงสิ่งที่เขาต้องการให้คุณทำด้วย ดีที่สุดคือทั้งสองอย่างรวมกัน
2. การประชุมระดับบริษัทจะจัดขึ้นในรูปแบบกลุ่ม ผู้นำของแต่ละกลุ่มจะเข้าร่วมและแนะนำ OKR ของกลุ่มของตนเอง และสุดท้าย ทุกคนจะให้คะแนนและประเมินผลร่วมกัน

ข้อกำหนดพื้นฐานของ OKR

สูงสุด 5 ระบบปฏิบัติการ และสูงสุด 4 KR ต่อ O

ร้อยละหกสิบของ O's มีพื้นเพมาจากชั้นล่างควรได้ยินเสียงของคนด้านล่างเพื่อให้ทุกคนมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น
ทุกคนต้องร่วมมือกัน ไม่มีรูปแบบการบังคับบัญชาใดปรากฏให้เห็น

หนึ่งหน้าดีที่สุด สองหน้าคือขีดจำกัดสูงสุด

OKR ไม่ใช่เครื่องมือวัดประสิทธิภาพสำหรับบุคคล มันทำหน้าที่เป็นผลย้อนหลังที่ดีฉันสามารถให้ตัวเองเห็นว่าฉันได้ทำอะไรไปอย่างรวดเร็วและชัดเจนและผลลัพธ์เป็นอย่างไร

คะแนน 0.6-0.7 เป็นผลงานที่ดี ดังนั้น 0.6-0.7 จะเป็นเป้าหมายของคุณหากคะแนนต่ำกว่า 0.4 คุณควรคิดว่าโครงการนั้นควรดำเนินต่อไปหรือไม่โปรดทราบว่าค่าที่ต่ำกว่า 0.4 ไม่ได้หมายถึงความล้มเหลว แต่เป็นวิธีการชี้แจงว่าสิ่งใดไม่สำคัญและจะแก้ปัญหาอย่างไรคะแนนไม่เคยสำคัญที่สุด เว้นแต่เป็นแนวทางโดยตรง

ทำงานกับ KR ต่อไปหากยังคงมีความสำคัญ

มีสหพันธ์เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนทำงานเพื่อเป้าหมายเดียวกัน (อันที่จริงระหว่างการดำเนินการ OKRs คุณสามารถได้รับการอนุมัติและความช่วยเหลือจากทุกคนได้ ซึ่งน่าสนใจมาก)

กุญแจสู่ OKRs

1) มี OKRs ทุกไตรมาสและทุกปี และรักษาจังหวะนั้นไว้OKR ประจำปีไม่ได้ถูกกำหนดในคราวเดียวตัวอย่างเช่น คุณตั้งค่า OKR สำหรับไตรมาสและปีถัดไปในเดือนธันวาคม แล้วจึงเน้นที่การดำเนินการ OKR ทุกไตรมาส ท้ายที่สุด นี่คือเป้าหมายในทันทีและเมื่อเวลาผ่านไป คุณสามารถยืนยันได้ว่า OKR ประจำปีนั้นถูกต้องและแก้ไขต่อไปOKR ประจำปีเป็นสิ่งบ่งชี้ ไม่มีผลผูกพัน

2). ปริมาณ

3) ใช้ได้ในระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับบริษัท

4) การเปิดเผยข้อมูลทั่วทั้งบริษัท

5) คะแนนทุกไตรมาส

ความแตกต่างสองประการระหว่าง O และ KR:

1. O เป็นสิ่งที่ท้าทาย หากเป็นสิ่งที่แน่นอน ไม่เพียงพอ
2. KRs สามารถรองรับการสำเร็จของ O ได้เป็นอย่างดี ซึ่งเห็นได้ชัดว่าสามารถวัดปริมาณได้และให้คะแนนได้ง่าย

ความแตกต่างระหว่าง OKR ส่วนบุคคล กลุ่ม และบริษัท OKRs ส่วนบุคคลคือการนำเสนอส่วนตัวของคุณเกี่ยวกับสิ่งที่คุณจะทำ; OKR แบบกลุ่มไม่ใช่แพ็คเกจส่วนบุคคล แต่เป็นสิ่งที่กลุ่มจัดลำดับความสำคัญ OKR ของบริษัทคือความคาดหวังระดับสูงสำหรับทั้งบริษัท

10 ข้อเสนอจาก OKRs

จุดที่ 1: ซื่อสัตย์จริงๆ

• แก่นแท้ของวัฒนธรรม OKR ที่ดีคือ ความซื่อสัตย์อย่างแท้จริง การปฏิเสธผลประโยชน์ส่วนตัว และความภักดีต่อทีม

จุดที่ 2: วัดได้

• ผลลัพธ์ที่สำคัญจะต้องสามารถวัดผลได้ สังเกตได้ในที่สุด และไม่ต้องสงสัยเลย: ฉันทำหรือฉันไม่ได้ทำ?ใช่หรือไม่?จะต้องง่ายและง่ายต่อการตัดสิน

จุดที่ 3: มนุษยศาสตร์ขับเคลื่อน

1. Peter Drucker ได้คิดค้นปรัชญาการจัดการใหม่: การจัดการที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ที่เห็นอกเห็นใจ
2. บริษัทต่างๆ ควร “สร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพต่อพนักงานของพวกเขา – ไม่ใช่แค่เครื่องจักรที่สร้างผลกำไร”
3. ใช้ประโยชน์จากข้อมูลและการสื่อสารอย่างต่อเนื่องระหว่างพนักงานเพื่อสร้างสมดุลระหว่างแผนระยะยาวและระยะสั้นของบริษัท

Takeaway 4: น้อยแต่มาก

• "เป้าหมายที่ได้รับการคัดเลือกมาอย่างดีเหล่านี้จะส่งข้อความที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำ"
• สูงสุดเพียง 3 ถึง 5 OKR ต่อรอบเท่านั้นที่สามารถช่วยให้บริษัท ทีม และบุคคลระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดได้
• โดยทั่วไป แต่ละวัตถุประสงค์ควรสอดคล้องกับผลลัพธ์หลัก 5 รายการหรือน้อยกว่า

จุดที่ 5: จากล่างขึ้นบน

• เพื่ออำนวยความสะดวกในการมีส่วนร่วมของพนักงาน ควรส่งเสริมให้ทีมและบุคคลปรึกษากับผู้จัดการ
• OKRs ที่กำหนดขึ้นในลักษณะนี้ควรคิดเป็นสัดส่วนประมาณครึ่งหนึ่งของ OKRs ตามลำดับ
• หากตั้งเป้าหมายทั้งหมดจากบนลงล่าง แรงจูงใจของพนักงานจะผิดหวัง

จุดที่ 6: มีส่วนร่วม

• OKRs ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดลำดับความสำคัญผ่านการทำงานร่วมกันและกำหนดวิธีการวัดความคืบหน้า
• ผลลัพธ์ที่สำคัญยังคงสามารถเจรจาและปรับเปลี่ยนได้ แม้ว่าจะมีการระบุเป้าหมายของบริษัทแล้วก็ตาม
• ข้อตกลงร่วมกันมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายสูงสุด

จุดที่ 7: ยืดหยุ่น

• หากสภาพแวดล้อมในวงกว้างเปลี่ยนไปและเป้าหมายที่ระบุไว้ดูเหมือนไม่สมจริงหรือทำได้ยาก ผลลัพธ์ที่สำคัญบางอย่างสามารถแก้ไขหรือละทิ้งได้ในระหว่างการดำเนินการ

จุดที่ 8: กล้าที่จะล้มเหลว

• Grove เขียนว่า: “ถ้าทุกคนตั้งเป้าหมายให้สูงกว่าที่พวกเขาจะทำได้ง่าย ๆ ผลลัพธ์ก็มักจะดีขึ้น หากคุณต้องการให้ทั้งตัวคุณเองและผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณทำงานได้ดีที่สุด เป้าหมายเช่นนี้มักจะดีกว่า วิธีที่มีการกำหนดไว้ สำคัญมาก."
• ต้องบรรลุเป้าหมายในการดำเนินงานบางอย่างอย่างครบถ้วน แต่สิ่งจูงใจ OKRs อาจทำให้เครียดและรู้สึกว่าอาจไม่สำเร็จGrove เรียกเป้าหมายประเภทนี้ว่า "เป้าหมายที่ท้าทาย" และเป็นการผลักดันองค์กรไปสู่ระดับใหม่

จุดที่ 9: การใช้งานที่เหมาะสม

• ระบบ OKR "เปรียบเสมือนการให้นาฬิกาจับเวลาแก่คุณ คุณจึงสามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพของคุณได้ทุกเมื่อ
• ไม่ใช่ข้อความทางกฎหมายตามการประเมินประสิทธิภาพ"
• เพื่อส่งเสริมให้พนักงานรับความเสี่ยงและป้องกันการมีส่วนร่วมแบบพาสซีฟ วิธีที่ดีที่สุดคือแยก OKR และโบนัสจูงใจ

จุดที่ 10: ความอดทน ความเพียร

• แต่ละกระบวนการต้องมีการลองผิดลองถูก
• องค์กรอาจต้องใช้เวลา 4 ถึง 5 ไตรมาสในการปรับตัวให้เข้ากับระบบอย่างเต็มที่ และการสร้างเป้าหมายที่เติบโตเต็มที่มักจะใช้เวลานานกว่านั้น

การวิเคราะห์กรณีการสมัครของ OKR

นี่คือ 2 กรณีปฏิบัติ:

1. กรณีที่ XNUMX: การประเมิน OKR ของพนักงาน Google
2. กรณีที่ XNUMX: OKRs สำหรับศิลปิน

กรณีที่ XNUMX: การประเมิน OKR ของพนักงาน Google

เมื่อ Rick Klau หุ้นส่วนของ Google Ventures ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนของ Google รับผิดชอบ Blogger ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มบล็อกของ Google เขาตั้งเป้าหมายหลายรายการในแต่ละไตรมาส ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ "เสริมสร้างศักดิ์ศรีของ Blogger" — — Blogger นั้นยิ่งใหญ่อยู่แล้ว เวลา แต่ความนิยมของมันถูกกัดเซาะโดยแพลตฟอร์มที่เกิดขึ้นใหม่เช่น Tumblrเพื่อตอบสนองต่อเป้าหมายนี้ Crowe ได้ระบุผลลัพธ์หลัก 5 ประการที่วัดได้ง่ายมาก รวมถึงการพูดในงานสำคัญ 3 งานในอุตสาหกรรม การประสานงานแคมเปญประชาสัมพันธ์ครบรอบ XNUMX ปีของ Blogger การสร้างบัญชี Twitter อย่างเป็นทางการ และการเข้าร่วมการสนทนาปกติ และอื่นๆ

โครว์ยังกล่าวอีกว่า Google มีทั้ง OKR ประจำปีและ OKR รายไตรมาส: OKR ประจำปีจะนำไปสู่ปี แต่ก็ไม่คงที่ แต่สามารถปรับเปลี่ยนได้ทันเวลา OKR รายไตรมาสจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้เมื่อกำหนดแล้วนอกจากนี้ Google ยังมี OKR ระดับต่างๆ ตั้งแต่บริษัท ทีมงาน ผู้จัดการไปจนถึงรายบุคคล ซึ่งทั้งหมดนี้ทำงานร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะดำเนินการตามแผนที่วางไว้

โดยทั่วไปแล้วชาว Google จะตั้งค่า OKR 4 ถึง 6 รายการต่อไตรมาส และอาจมีเป้าหมายมากเกินไปเมื่อสิ้นสุดไตรมาส พนักงานจะต้องให้คะแนนผลลัพธ์ที่สำคัญของพวกเขา ซึ่งเป็นกระบวนการที่ใช้เวลาเพียงไม่กี่นาทีและอยู่ในช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 1 โดยมีคะแนนในอุดมคติอยู่ระหว่าง 0.6 ถึง 0.7คะแนน 1 หมายถึง ตั้งเป้าหมายต่ำเกินไป หากต่ำกว่า 0.4 อาจมีปัญหาเกี่ยวกับวิธีการทำงาน

ที่ Google ตั้งแต่ซีอีโอ แลร์รี เพจ ไปจนถึงพนักงานระดับแนวหน้าทุกคน OKR ของทุกคนจะเปิดเผยต่อสาธารณะภายในองค์กร ทุกคนสามารถดู OKR ปัจจุบันและคะแนน OKR ในอดีตของเพื่อนร่วมงานได้ในไดเร็กทอรีพนักงาน ความโปร่งใสนี้ช่วยให้พนักงาน Google เข้าใจการทำงานของเพื่อนร่วมงานได้ดีขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อครอว์ลีย์รับผิดชอบหน้าแรกของYouTubeเพื่อนร่วมงานบางคนอาจต้องการอัปโหลดวิดีโอโปรโมชั่นสินค้า พวกเขาสามารถตรวจสอบ OKR ของครอว์ลีย์เพื่อทำความเข้าใจการทำงานของเขาในไตรมาสนั้นและพิจารณาว่าจะเจรจากับทีม YouTube อย่างไร

OKR ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่กำหนดการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน แต่สามารถช่วยให้พนักงานมุ่งความสนใจไปที่ความสำเร็จของตนได้โครว์กล่าวว่าในขณะที่เขาเตรียมตัวสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง เขาสามารถมองเห็นได้อย่างรวดเร็วว่าเขาทำอะไรให้กับบริษัทโดยดูที่ OKRs ของเขา

กลไก OKR ของ Google รวมถึง:

1. ภารกิจ: อะไรคือจุดประสงค์ของการดำรงอยู่ของเรา?
2. วิสัยทัศน์: ร่างพิมพ์เขียวสำหรับอนาคตด้วยคำพูด
3. กลยุทธ์: ลำดับความสำคัญและลำดับความสำคัญ
4. เป้าหมาย: หาจำนวนสิ่งที่บรรลุผลสำเร็จในระยะใกล้
5. ผลลัพธ์ที่สำคัญ: เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราก้าวไปสู่เป้าหมายได้ไกลแค่ไหน?
6. งาน: แบ่งผลลัพธ์หลักออกเป็นการดำเนินการเฉพาะและงานเชิงปริมาณ

กรณีที่ XNUMX: OKRs สำหรับศิลปิน

1. เป้าหมายของบริษัทกำหนดเป้าหมายของทีม และเป้าหมายของทีมกำหนดเป้าหมายของแต่ละบุคคล

ในการตั้งเป้าหมาย บุคคลควรอ้างอิงถึงเป้าหมายของบริษัทและทีม เพื่อให้เป้าหมายของแต่ละคนสอดคล้องกับเป้าหมายของทีมและของบริษัท

แม้ว่างานศิลปะมักไม่ใช่ธุรกิจหลักของทีมหรือแผนก แต่ควรกำหนดเป้าหมายให้ใกล้เคียงที่สุดกับเป้าหมายของทีมและบริษัท

2 เป้าหมายของบริษัทคือการบรรลุ XXX ล้านในการขายผลิตภัณฑ์ XX รายไตรมาสเป้าหมายรายไตรมาสของศิลปินสามารถกำหนดได้ดังนี้:

• O: ตกแต่งและบรรจุผลิตภัณฑ์ XX เพื่อปรับปรุงการยอมรับผลิตภัณฑ์ XX ของผู้ใช้
• KR: สร้างโบรชัวร์ 16K 32 หน้า [เสร็จเมื่อ XX เดือน XX]
• KR: รวมสไตล์ของหน้าแรกและหน้าแรกของผลิตภัณฑ์ให้เป็นสไตล์ XX (มีความเป็นมืออาชีพและเป็นมิตรมากขึ้น) [เสร็จสิ้นเมื่อ XX month XX]
• หมายเหตุ: KR จะต้องถูกหาปริมาณ ทั้งในปริมาณและเวลา