ทีมอีคอมเมิร์ซที่ทำกำไรได้ แต่กลับขาดทุนเมื่อขยายธุรกิจแบบเมทริกซ์? ไขปริศนา 3 สาเหตุหลักของความล้มเหลวในการขยายธุรกิจแบบเมทริกซ์ (พร้อมขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน)

เมื่อไม่นานมานี้ ฉันได้ยินเรื่องราวที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งเป็นพิเศษเรื่องหนึ่ง

เจ้าของ ธุรกิจอีคอมเมิร์ซรายหนึ่งมีทีมงานขนาดเล็กที่สร้างรายได้ให้บริษัทหลายล้านต่อปี เจ้าของธุรกิจอุทานว่า "มันทำกำไรได้มาก เราต้องทำซ้ำแบบนี้!" เขาจึงจ้างคน เช่าพื้นที่ทำงาน และจัดตั้งทีมงานขึ้นใหม่ สองเดือนต่อมา ทีมงานชุดที่สองก็ถูกจัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการ

แล้วไงล่ะ?

จากนั้นกลุ่มที่สองก็ดำเนินการเป็นเวลาหนึ่งปี แต่พวกเขากลับทำเงินได้ไม่ถึงเศษเสี้ยวของสิ่งที่กลุ่มแรกทำได้เลยด้วยซ้ำ ไม่ต้องพูดถึงเรื่องได้เงินสักบาทเดียว มันแปลกไหมล่ะ?

ช่วงนี้ฉันได้ยินเรื่องราวแบบนี้มาหลายเวอร์ชั่นแล้ว โดยมีตัวเอกต่างกัน แต่โครงเรื่องเหมือนกันหมด จากการฟัง ฉันสังเกตเห็นรูปแบบที่ค่อนข้างน่าหดหู่ใจ

หัวหน้างานส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขากำลังจำลองทีม แต่ในความเป็นจริงแล้ว พวกเขากำลังจำลองคนต่างหาก

มนุษย์เป็นสิ่งหนึ่งในโลกที่ยากที่สุดที่จะเลียนแบบได้

ขอชี้แจงก่อนว่า ผมไม่เคยบริหารบริษัทอีคอมเมิร์ซด้วยตัวเองมาก่อน สิ่งที่จะกล่าวต่อไปนี้อ้างอิงจากการพูดคุยกับเจ้าของธุรกิจหลายท่าน รวมถึงข้อมูลเชิงลึกบางส่วนจากการนำทีมของผมเอง ข้อมูลอาจไม่ถูกต้องทั้งหมด ดังนั้นโปรดพิจารณาด้วยความระมัดระวัง

สาเหตุหลักข้อที่ 1: ความสามารถไม่สามารถแยกออกจากกันได้ สิ่งที่ถูกคัดลอกคือตัวบุคคล ไม่ใช่ระบบ

ขออธิบายเพิ่มเติม ทำไมกลุ่มนั้นถึงทำกำไรได้? ถ้าลองพิจารณาให้ลึกซึ้งกว่านี้ อาจมีเพียงสองความเป็นไปได้: อย่างแรกคือหัวหน้าดูแลทุกอย่างด้วยตัวเองและตัดสินใจทุกอย่าง ไม่ว่าจะเรื่องเล็กหรือใหญ่ หรือไม่ก็พึ่งพาคนที่มีความสามารถด้านการดำเนินงานที่แข็งแกร่งเป็นพิเศษ คนๆ นี้เข้าใจผลิตภัณฑ์ การจราจรบนเว็บไซต์ การเปลี่ยนลูกค้าเป้าหมายเป็นลูกค้า และยอดขาย และยังสามารถบริหารทีมได้อย่างสมบูรณ์แบบอีกด้วย

หนึ่งมีค่าเท่ากับห้า และสามารถโจมตีเป้าหมายใดก็ได้

ลองนึกภาพวันของคนคนนี้ดู ในตอนเช้า พวกเขาตรวจสอบข้อมูลของเมื่อวานและพบว่าอัตราการแปลงของผลิตภัณฑ์หลักลดลง ดังนั้นพวกเขาจึงเปลี่ยนหน้าแรกของหน้ารายละเอียดผลิตภัณฑ์อย่างไม่ใส่ใจ ในตอนเที่ยง พวกเขาประชุมกับฝ่ายซัพพลายเชนและสั่งสินค้าที่กำลังจะหมดสต็อกเข้ามาใหม่ ในตอนบ่าย พวกเขาตรวจสอบแคมเปญโฆษณา ตัดแผนที่ผิดพลาดออก และจัดสรรงบประมาณที่ประหยัดได้ไปให้กับผลิตภัณฑ์อื่นที่กำลังได้รับความนิยม ในตอนเย็น พวกเขาประชุมสั้นๆ ประมาณสิบนาทีเพื่อวางแผนการทำงานในวันพรุ่งนี้

เขาสามารถจัดการทุกอย่างได้ภายในวันเดียว ทั้งผลิตภัณฑ์ การเข้าชมเว็บไซต์ การเปลี่ยนลูกค้าเป้าหมายเป็นลูกค้า และการบริหารจัดการ

ปัญหาคือ เราจะหาคนแบบนั้นได้จากที่ไหน?

ในตลาดมีผู้เชี่ยวชาญด้านปฏิบัติการมากมาย แต่ส่วนใหญ่เน้นการลงมือปฏิบัติ ถ้าให้งานที่ชัดเจน พวกเขาก็จะทำได้ดี แต่ถ้าขอให้พวกเขาตัดสินใจเองว่าผลิตภัณฑ์นั้นใช้ได้จริงหรือไม่ หรือว่ารูปแบบนั้นต้องการงบประมาณเพิ่มหรือไม่ พวกเขาจะทำไม่ถูกเลย ถ้าคุณเจอคนที่เก่งรอบด้านจริงๆ เงินเดือนจะทำให้คุณตกใจ และความมั่นคงในงานนั้นต่ำมาก พวกเขาอาจเข้ามาทำงานวันนี้แล้วถูกดึงตัวไปทำงานที่อื่นในวันพรุ่งนี้ก็ได้

ดังนั้นคุณจะพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ลำบากมาก ยิ่งทีมเดิมพึ่งพาผู้เล่นดาวเด่นคนนี้มากเท่าไหร่ โอกาสที่ทีมใหม่จะประสบความสำเร็จก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น เพราะสิ่งที่คุณพยายามเลียนแบบไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นทัศนคติ

ถ้าคุณเป็นหัวหน้าทีมด้วย ลองคิดดูว่า ใครคือคนที่สร้างรายได้ให้กับทีมของคุณ?

ทำไมร้านอาหารจีนถึงไม่สามารถเปิดสาขาจำนวนหลายพันแห่งได้?

ผมรู้สึกมาโดยตลอดว่าอุตสาหกรรมจัดเลี้ยงได้ปูทางให้กับอุตสาหกรรมอื่นๆ ในด้านนี้มาแล้ว

ลองไปสังเกตร้านอาหารจีนดูสิ ร้านอาหารเล็กๆ ที่ดูไม่โดดเด่นอาจประสบความสำเร็จได้เพราะเชฟใหญ่ ถ้าเชฟใหญ่ลาออก ร้านนั้นก็แทบจะจบสิ้น นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไม แม้ว่าธุรกิจอาหารจีนจะมีมานานหลายพันปีแล้ว แต่การสร้างเครือข่ายร้านอาหารที่มีหลายพันสาขานั้นเป็นเรื่องยาก เพราะทุกครั้งที่คุณเปิดร้านใหม่ คุณต้องหาเชฟใหญ่คนใหม่ และเชฟใหญ่เป็นบุคคลที่หาใครมาแทนไม่ได้

แล้วแมคโดนัลด์ล่ะ? แมคโดนัลด์ไม่มีเชฟฝีมือเยี่ยมอยู่ในครัวหรอก พวกเขาแบ่ง "การทำแฮมเบอร์เกอร์" ออกเป็นขั้นตอนมาตรฐานหลายสิบขั้นตอน ระบุทุกอย่างตั้งแต่ความหนาของเนื้อไปจนถึงเวลาและอุณหภูมิในการปรุง คนธรรมดาทั่วไปสามารถฝึกฝนและเริ่มทำงานได้ภายในหนึ่งสัปดาห์

ดังนั้น บริษัทหนึ่งสามารถเปิดร้านได้ 40,000 แห่ง ในขณะที่อีกบริษัทหนึ่งเปิดได้เพียง 3 แห่งเท่านั้น

ความแตกต่างระหว่างร้านอาหารจีนกับแมคโดนัลด์ไม่ได้อยู่ที่ฝีมือการทำอาหาร แต่在于ความสามารถในการดัดแปลงอาหารแบบดั้งเดิมต่างหาก

วิธีแก้ปัญหา: สามขั้นตอนสำคัญสู่การสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ

เมื่อกลับมาพิจารณาในส่วนของอีคอมเมิร์ซ หลักการก็เหมือนกันทุกประการ

ขั้นตอนแรกคือการรื้อถอนขีดความสามารถเหล่านั้น

ขั้นตอนแรกในการสร้างทีมให้เหมือนเดิมไม่ใช่การจ้างงาน แต่เป็นการแบ่งย่อยความสามารถของแต่ละบุคคล

คุณต้องวิเคราะห์ทีมที่สร้างรายได้นั้นก่อน เพื่อดูว่าพวกเขาทำเงินได้อย่างไร พวกเขามีทักษะอะไรบ้าง? ทักษะไหนคือการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ทักษะไหนคือการดึงดูดผู้เข้าชมเว็บไซต์ ทักษะไหนคือการเพิ่มประสิทธิภาพการแปลง ทักษะไหนคือการจัดการการขาย และทักษะไหนคือการบริหารทีม? งานที่เคยทำโดยคนๆ เดียวที่ดูแลการดำเนินงานทั้งหมด ตอนนี้สามารถแบ่งออกเป็นงานย่อยๆ ที่หลายคนสามารถร่วมมือกันทำได้

คนหนึ่งรับผิดชอบด้านผลิตภัณฑ์ อีกคนรับผิดชอบด้านการจราจร และมีผู้ช่วยอีกสองสามคน โครงสร้างแบบนี้ช่วยลดความยากในการทำซ้ำได้ทันที เพราะคุณไม่จำเป็นต้องให้ทุกคนมีความสามารถพิเศษ ตราบใดที่ทุกคนทำหน้าที่ของตนเองได้ดี ทีมก็จะสามารถดำเนินงานต่อไปได้

พูดตามตรง ขั้นตอนนี้ค่อนข้างขัดกับสามัญสำนึก ปฏิกิริยาแรกของหัวหน้างานคือ "ฉันต้องหาผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการคนใหม่ที่เก่งพอๆ กัน" แต่แนวทางที่ถูกต้องคือการสร้างแบบจำลองที่สามารถทำงานได้โดยไม่ต้องมีบุคลากรฝ่ายปฏิบัติการที่เก่งกาจเป็นพิเศษ

สองประโยคนี้ฟังดูเหมือนคำที่ออกเสียงยาก และมีทิศทางตรงกันข้ามกันโดยสิ้นเชิง ประโยคแรกเกี่ยวกับการหาใครสักคน ในขณะที่ประโยคหลังเกี่ยวกับการสร้างระบบ

ขั้นตอนที่สองคือการสร้างขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP)

หลายทีมที่ดูเหมือนประสบความสำเร็จนั้น แท้จริงแล้วกลับมีปัญหาภายในมากมาย หัวหน้างานรู้วิธีตัดสินใจ ทีมปฏิบัติการหลักรู้วิธีปรับเปลี่ยน และทุกคนอาศัยประสบการณ์และการทำงานเป็นทีมเพื่อให้งานดำเนินไปได้ มันอาจจะใช้ได้ดีในฐานะทีมเดียว แต่พอพยายามจะทำซ้ำในรูปแบบอื่น มันก็จะพังทลายลง

เนื่องจากประสบการณ์นั้นฝังแน่นอยู่ในจิตใจของผู้คน ทีมใหม่จึงไม่สามารถเรียนรู้ได้ การทำงานร่วมกันเป็นทีมนั้นยิ่งยากที่จะเลียนแบบได้ เพราะสมาชิกใหม่ทำได้เพียงคาดเดา หากคุณตะโกนว่า "เพิ่มงบประมาณ" สมาชิกใหม่จะไม่รู้ว่าต้องเพิ่มเท่าไหร่ เพิ่มตรงไหน หรือจะหยุดเมื่อไหร่ พวกเขาต้องอาศัยการคาดเดาล้วนๆ และหากคาดเดาผิด พวกเขาก็จะเสียเงินไปโดยเปล่าประโยชน์

ท้ายที่สุดแล้ว ทีมเดิมก็เก่งขึ้นเรื่อยๆ ในขณะที่ทีมใหม่กลับยิ่งวุ่นวายมากขึ้นเรื่อยๆ

ดังนั้น แบบจำลองดั้งเดิมจึงต้องได้รับการกำหนดมาตรฐานก่อน ข้อมูลใดบ้างที่หัวหน้าทีมดูทุกวัน ทีมปฏิบัติการดำเนินการอย่างไรทุกวัน ผู้คัดเลือกผลิตภัณฑ์ตัดสินอย่างไรว่าผลิตภัณฑ์นั้นคุ้มค่าที่จะโปรโมต การทดสอบผลิตภัณฑ์ถือว่าผ่านเกณฑ์มากน้อยเพียงใด สถานการณ์ใดบ้างที่ต้องการคำติชม และขั้นตอนใดบ้างที่ต้องมีการสรุปผล—ทั้งหมดนี้ต้องเขียนลงไปอย่างชัดเจนทีละข้อ

ฉันรู้ว่าเจ้านายหลายคนคงไม่ชอบใจเมื่อเห็นแบบนี้ ทำไมต้องเสียเวลาทำเอกสารมากมายขนาดนี้สำหรับทีมเล็กๆ ที่มีแค่ไม่กี่คน? มันก็แค่พิธีการเท่านั้นเอง

ฉันเข้าใจแนวคิดนี้อย่างถ่องแท้ การเขียนขั้นตอนการทำงานนั้นน่าเบื่อจริง ๆ และในระยะสั้น ประสิทธิภาพอาจลดลง มันอาจจะดูยุ่งยากในตอนแรก และเป็นเรื่องปกติที่คนเราจะใช้เวลาเขียนเอกสารมากกว่าเวลาทำงานจริงเสียอีก

แต่คุณต้องเข้าใจให้ชัดเจนในเรื่องหนึ่ง ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP) ไม่ได้เขียนขึ้นสำหรับทีมปัจจุบัน แต่เขียนขึ้นสำหรับทีมใหม่ที่จะยังไม่มีอยู่จริงในอีกหนึ่งปีข้างหน้า

ทีมงานสมัยใหม่ล้วนเป็นผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่จำเป็นต้องมีคู่มือการทำงาน แต่ถ้าไม่มีคู่มือแล้ว ทีมงานใหม่จะเรียนรู้โค้ดของคุณได้อย่างไร?

ยิ่งกระบวนการชัดเจนมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งง่ายสำหรับผู้มาใหม่ที่จะเข้ามาดำเนินการต่อ ในทางกลับกัน ยิ่งกระบวนการสับสนวุ่นวายมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งจะสับสนวุ่นวายมากขึ้นเมื่อถูกลอกเลียนแบบ

ขั้นตอนที่สามคือการจับคู่เงินเดือน

นี่เป็นขั้นตอนที่มองข้ามได้ง่ายที่สุด เมื่อหัวหน้างานหลายคนสร้างทีมเลียนแบบ พวกเขามักจะเลียนแบบแค่ตำแหน่งงาน แต่ไม่ได้เลียนแบบตรรกะเรื่องค่าตอบแทน

เหตุใดสมาชิกทีมชุดแรกจึงเต็มใจทำงานหนักเช่นนั้น? ปัจจัยใดบ้างที่กำหนดรายได้ของแต่ละคน? รายได้เปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อปริมาณงานเพิ่มขึ้น? ผลลัพธ์ถูกกระจายอย่างไร?

ถ้าคุณไม่คิดเรื่องพวกนี้ให้ดี ทีมใหม่ของคุณจะไม่มีความมั่นคงแน่นอน ทีมเดิมสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ อาจเป็นเพราะข้อตกลงแบ่งผลกำไรที่ดี หรืออาจเป็นเพราะเสน่ห์ของหัวหน้างาน คุณเองยังคิดเรื่องพวกนี้ไม่ออกเลย แต่กลับกล้าตั้งทีมที่สองงั้นหรือ?

ค่าตอบแทนที่ดีไม่ได้หมายความว่าจะเป็นค่าคอมมิชชั่นอย่างเดียว หรือเจ้านายจะแจกเงินตามอำเภอใจ แต่หมายถึงค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงโดยตรงกับหน้าที่การงาน ปริมาณงาน และผลลัพธ์ ผู้ที่ดูแลผลิตภัณฑ์จะได้รับการประเมินจากตัวชี้วัดผลิตภัณฑ์ ผู้ที่ดูแลการเข้าชมเว็บไซต์จะได้รับการประเมินจากตัวชี้วัดการเข้าชมเว็บไซต์ และผู้ที่ลงมือทำจะได้รับการประเมินจากคุณภาพและปริมาณของงานที่เสร็จสมบูรณ์

ด้วยวิธีนี้ พนักงานจะรู้ว่าควรทุ่มเทความพยายามไปที่ไหนและจะหารายได้เพิ่มได้อย่างไร มิเช่นนั้น คุณคิดว่าทุกคนทำงานล่วงเวลาเพื่อวิสัยทัศน์ของบริษัทหรือเปล่า? พวกเขาทำงานเพื่อเงินเดือนของเดือนหน้าต่างหาก

สรุป: สาเหตุหลัก 3 ประการ แนวทางแก้ไข 3 วิธี

นั่นก็ครบทั้งสามอย่างแล้ว

การแบ่งย่อยทักษะจะช่วยระบุแหล่งที่มาของบุคลากรที่มีความสามารถ การกำหนดมาตรฐานการทำงานจะช่วยระบุวิธีการให้บุคลากรทำงานให้สำเร็จ และการกำหนดค่าตอบแทนที่เหมาะสมจะช่วยระบุเหตุผลที่บุคลากรจะยังคงทำงานต่อไป

หากไม่ทำสามสิ่งนี้ การสร้างทีมใหม่ก็จะมีแต่ความวุ่นวาย ทีมจะมีศักยภาพในการเติบโตเป็นสาม ห้า หรือมากกว่านั้นได้ก็ต่อเมื่อทำสามสิ่งนี้เท่านั้น

เกณฑ์การตัดสิน: ทีมของคุณเป็นแบบอย่างหรือเป็นการผสมผสานระหว่างแบบอย่างและแบบอย่าง?

สุดท้ายนี้ ผมอยากจะกล่าวถึงเกณฑ์การตัดสินข้อหนึ่ง ซึ่งผมคิดว่าสำคัญกว่าเกณฑ์ทั้งหมดที่กล่าวมาแล้ว

เพียงเพราะทีมหนึ่งทำกำไรได้ ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถทำซ้ำได้ทันที คุณต้องพิจารณาก่อนว่ามันเป็นแบบจำลองหรือเป็นการผสมผสานที่สร้างผลกำไรได้จริงหรือไม่

หากทีมงานพึ่งพาการกำกับดูแลของหัวหน้า ความสามารถเฉพาะตัวของสมาชิกหลักในฝ่ายปฏิบัติการ และการสื่อสารในนาทีสุดท้ายเพื่อแก้ไขปัญหา นั่นไม่ใช่แบบอย่างที่ดี ไม่ว่าทีมแบบนั้นจะสร้างผลกำไรได้มากแค่ไหน ก็อย่ารีบเร่งที่จะเลียนแบบ ควรยุบทีมนั้นเสียก่อน

อาจฟังดูโหดร้าย แต่ทำไมคุณถึงต้องยุบทีมที่กำลังทำกำไรอยู่ล่ะ?

เพราะการยุบเลิกไม่ได้หมายถึงการทำลายสิ่งต่างๆ ให้พังทลาย การยุบเลิกคือการถ่ายทอดทักษะที่บุคคลนั้นเคยมีให้กับองค์กร บุคคลนั้นอาจลาออกไปได้ แต่ทักษะยังคงอยู่ นั่นคือจุดเริ่มต้นของการทำซ้ำ

บางครั้งฉันรู้สึกว่าการจำลองแบบที่ยอดเยี่ยมทั้งหมดในประวัติศาสตร์ธุรกิจล้วนเดินตามเส้นทางเดียวกัน ฟอร์ดแบ่งการผลิตรถยนต์ออกเป็นสายการผลิต เทย์เลอร์แบ่งการยกโลหะหนักออกเป็นขั้นตอนมาตรฐาน และแมคโดนัลด์แบ่งการทำแฮมเบอร์เกอร์ออกเป็นหลายสิบขั้นตอน พวกเขาทั้งหมดทำสิ่งเดียวกัน นั่นคือการเปลี่ยนจากการพึ่งพาคนมาเป็นการพึ่งพาระบบ

หัวหน้าเชฟเริ่มเหนื่อยล้า เริ่มหมดแรง และเริ่มแสดงอารมณ์ออกมา

ระบบจะไม่ทำเช่นนั้น

ย้อนกลับไปที่หัวหน้าในตอนแรก ผมไม่รู้ว่าเขาเข้าใจเรื่องนี้ในภายหลังหรือไม่ แต่ผมรู้ว่าวันใดที่ทีมที่สองของเขาทำงานได้โดยไม่ต้องดึงตัวใครจากทีมเดิม นั่นจะเป็นเรื่องราวความสำเร็จที่แท้จริง

ความแตกต่างระหว่างร้านอาหารจีนกับแมคโดนัลด์นั้น ไม่ได้อยู่ที่ฝีมือการทำอาหารเลยแม้แต่น้อย

มันคือเอกสารคำแนะนำการบ้านที่เขียนไว้อย่างชัดเจนกองนั้น

เนื่องจากคุณอ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ถ้าคุณคิดว่ามีประโยชน์ โปรดกดไลค์และแชร์ด้วยนะคะ และถ้าอยากรับข่าวสารอัปเดตก่อนใคร สามารถติดตามฉันได้เลยค่ะ!

ขอบคุณที่อ่านบทความของฉัน แล้วพบกันใหม่ครั้งหน้า